Más allá del orgullo y del sentimiento de pertenencia, la capacidad de sentir que se es útil socialmente, se está aportando valor social, y se participa activamente en el voluntariado de la empresa con la sociedad es el factor que mejor define hoy en día una experiencia interna de marca significativa y llena de sentido por parte delos empleados de una compañía. Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Joan Cruz, director de Coordinación Territorial de la Fundación Telefónica; Isaac Vitini, director de Recursos Humanos de Coca-ColaIberia; Ignasi Fainé, director de RSC de Agbar; y Rafael González, jefe de Desarrollo de Cultura Empresarial de Adif, durante las jornadas «Branding Days» organizadas por la Universidad Complutense de Madrid en colaboración con Interbrand y Corporate Excellence en Madrid en 2013.

1. Insights&Trends
Más allá del orgullo y del sentimiento de pertenencia, la capacidad de sentir que
se es útil socialmente, se está aportando valor social, y se participa activamente en
el voluntariado de la empresa con la sociedad es el factor que mejor define hoy en
día una experiencia interna de marca significativa y llena de sentido por parte de
los empleados de una compañía
Es precisamente la vinculación social la que
produce o refuerza, a su vez, la vinculación
emocional que conlleva el sentimiento de orgullo
de pertenencia producido por la participación
activa de los profesionales de una empresa en
proyectos de voluntariado.
Joan Cruz, director de Coordinación Territorial de
la Fundación Telefónica, explica que el Programa
Voluntarios de Telefónica ha logrado en los
últimos años mejorar el compromiso y el orgullo de
pertenencia de los empleados de la firma cruzando
dos ámbitos, el de la RSC y el talento. Los proyectos
que desarrolla permanentemente la Fundación en
todo el mundo, y en especial en Latinoamérica,
permiten que los empleados vivan la experiencia
ellos mismos y hagan vivir la experiencia a terceros
mediante la entrega de los valores sociales que
defiende la empresa internacional de telefonía.
Valores sociales en acción
Bajo el marco del Programa Pro-niño ha
surgido una iniciativa impulsada por los propios
profesionales, el Programa Vacaciones Solidarias.
La iniciativa consiste en dedicar una parte de
las vacaciones de cada uno de los empleados a
colaborar en los proyectos que tiene en marcha
la compañía para constatar de primera mano tres
hechos fundamentales:
1. Desarrollar sus propias inquietudes sociales.
2. Conocer las iniciativas solidarias de la empresa.
3. Comprobar que la compañía se preocupa por
las personas.
Gracias a iniciativas y proyectos de este tipo,
Telefónica contó, sólo en 2012, con 25.000
voluntarios, 1.500 iniciativas y casi 200.000 horas
dedicadas a proyectos sociales de ayuda, cooperación
I46/2014
Marca
La experiencia interna:
construyendo la marca desde los
empleados
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de
Joan Cruz, director de Coordinación Territorial de la Fundación Telefónica; Isaac Vitini, director de Recursos Humanos de Coca-Cola
Iberia; Ignasi Fainé, director de RSC de Agbar; y Rafael González, jefe de Desarrollo de Cultura Empresarial de Adif, durante las jornadas
«Branding Days» organizadas por la Universidad Complutense de Madrid en colaboración con Interbrand y Corporate Excellence en
Madrid en 2013.

2. BENEFICIARIOS POR PERFILES 1.542.898
Niños, niñas y adolescentes 716.641
Jóvenes 12.004
Profesores 30.332
Sociedad general 783.921
BENEFICIARIOS POR ACCIÓN RECIBIDA 1.542.898
Intervención directa 696.211
Formación 426.619
Conocimiento 372.321
Sociedad general 47.747
VOLUNTARIADO
Voluntarios activos 24.508
Iniciativas de voluntariado 1.458
Horas de voluntariado 188.951
POSICIONAMIENTO
Publicaciones 61
Exposiciones realizadas 26
Foros / Conferencias / Eventos 254
Visitas a la web 17.102.000
Seguidores en redes sociales 453.700
Reproducciones del canal de Youtube 6.266.000
THINK BIG
Número de proyectos financiados 3.726
Proyectos finalizados 1.853
Jóvenes recibiendo apoyo del programa 4.877
INVERSIÓN ECONÓMICA GLOBAL 2012 112.974.526 € *
Erradicación del trabajo infantil 44.022.876 €
Educación y aprendizaje 19.632.542 €
Arte y Cultura Digital 12.853.658 €
Voluntariado 3.754.872 €
Otros proyectos de actuación social 4.267.010 €
Áreas de soporte ** 28.443.568 €
Insights&Trends 2
La experiencia
interna: construyendo
la marca desde
los empleados
«La clave es
fomentar la
sensación de
trabajar en la
creación de valor
compartido y
el sentimiento
de colaborar
en favor del
beneficio
mutuo empresa-empleado-sociedad
»
y desarrollo internacional en las que participaron
y se implicaron de manera directa sus empleados.
¿El resultado? La vinculación emocional, a través
de una experiencia vivencial, de los empleados del
Grupo con la marca Telefónica y su acción social.
Los profesionales se convierten, a juicio de Cruz,
en los auténticos protagonistas de las acciones de
responsabilidad corporativa, lo que a su vez fomenta
la sensación de estar trabajando en bien de la
creación de un valor compartido y el sentimiento
de estar colaborando de forma conjunta en favor del
beneficio mutuo empresa/empleado/sociedad.
Diversidad para la innovación
Otro de los aspectos clave a la hora de pasar de
ese compromiso personal al social, o de contectar
uno con otro, es el fomento a nivel interno
de la integración de personas con habilidades
personales y profesionales diferentes fruto de la
diversidad cultural (de origen, creencia o lengua),
intelectual (de combinación de diferentes tipos de
inteligencias) o sexual (de género u orientación).
Gráfico 1: Principales logros y resultados del 2012 (Fundación Telefónica)
*Esta cifra hace referencia a España, catorce países de Latinoamérica y los cinco países de Europa en los que Fundación Telefónica
está presente con sus actividades.
**Este epígrafe incluye gastos operativos, comunicación, alquileres, amortizaciones y otros.
Fuente: Memoria Anual, Fundación Telefónica, pp. 11, 2012.

3. Insights&Trends 3
La experiencia
interna: construyendo
la marca desde
los empleados
«El acceso
al trabajo
de todos los
colectivos
sociales
y perfiles
diversos,
así como la
diversidad del
talento y de
los clientes
son hoy en
día fuente de
desarrollo e
innovación»
Gráfico 2: Gestión y optimización de la vinculación de los empleados
Remote Offices Home Office
Una marca desde los empleados
Agbar es un holding cuya amplia experiencia de
más de 150 años en la gestión del ciclo combinado
del agua es conocida en diferentes países del mundo
en el ámbito institucional –ya que muchas de las
licencias operativas son concesiones públicas– así
como en el terreno técnico, el de los ingenieros
conocedores de las particularidades del negocio de
captación, transporte, potabilización y distribución
de agua. Pero, para el conjunto de los ciudadanos,
Agbar es una marca que resulta a menudo difusa en
cuanto a su conocimiento, cuando no desconocida
para, quizá, sus principales stakeholders: sus propios
usuarios y beneficiarios. Y, sin embargo, la cuestión
del acceso al agua en todo el mundo y su futura
escasez es un asunto que preocupa a todos.
Ante ello, y como explica Ignasi Fainé, director de
Comunicación y Responsabilidad Corporativa de
Agbar, la compañía, con la participación activa de
sus empleados en la generación y el desarrollo de
la idea de marca, ha lanzado Aqualogy, el proyecto
con el que pretende superar esa brecha y lograr
que la problemática y solución del agua sean algo
cercano para ellos.
El acceso al agua no es valorado suficientemente,
en especial en las sociedades desarrolladas, por
los ciudadanos, que acceden a ella con un simple
accionamiento del grifo y el pago de su servicio.
Por ello, gracias a Aqualogy los empleados
de Agbar, al igual que sus clientes, podrán
sensibilizarse de este importante reto que afronta
Responsibilities
• Define social policies and practices
• Enlist and guide mass employee participation
• Identify and track employee engagement
• Measure external engagement and results
Fuente: Dachis Group.
Coca-Cola fomenta a través de su Plan Integra la
lucha de la propia compañía contra la exclusión
laboral de personas discapacitadas buscando su
integración en puestos laborales adaptados a sus
condiciones particulares. Así como, programas
de formación y coaching por parte de empleados
voluntarios tanto para jóvenes en riesgo de exclusión
social como desempleados con dificultades para
acceder al mercado laboral.
Según Isaac Vitini, director de Recursos Humanos
de Coca-Cola Iberia, en 2012, 130 jóvenes
fueron formados por la empresa incorporándose al
mercado laboral mediante proyectos empresariales
y culturales o reincorporándose al sistema de
enseñanza mediante proyectos educativos.
A juicio de Vitini, si parte del dinero que una
empresa y sus accionistas ganan con su actividad
comercial y gracias a sus clientes es reinvertido en la
sociedad, es más fácil para los profesionales trabajar
en ella, incluso colaborando activamente en la
búsqueda de ese fin social.
Es por esa razón también que Coca-Cola es una de las
compañías adheridas al “Charter de la Diversidad”,
promovida por la Fundación Diversidad y el
Gobierno de España, que promueve la igualdad de
oportunidades en el acceso al trabajo de todos los
colectivos sociales con perfiles diversos y apuesta
por el fomento de la diversidad del talento y de los
clientes como fuente de desarrollo e innovación,
evitando cualquier tipo de discriminación.
Goal
• Customer Care
• Product Innovation
• Brand Enthusiast
• Beta Testers
• Pre-Sales Support
Solution
leader
Community
manager
Social Listening,
Analytics & BI
External
Community
Social Business Solution
Managers
Employees
engagement
value exchange
goal sharing

4. Insights&Trends 4
La experiencia
interna: construyendo
la marca desde
los empleados
la humanidad en su conjunto, entendiendo
además que el objetivo de la empresa no es el de
gestionar infraestructuras, sino aportar nuevos
conocimientos para la gestión del agua.
La implicación de los profesionales de la nueva
plataforma de Agbar es esencial si se trata de
conseguir un cambio cualitativo en la percepción
de la importancia del problema del agua. En
este sentido, Aqualogy Campus, la universidad
corporativa del Grupo, forma permanentemente
a los colaboradores internos y los profesionales
externos del mercado del agua.
La cultura corporativa en
procesos de segregación
Hasta 1996 Renfe era la principal compañía española
ferroviaria que gestionaba tanto la infraestructura como
la prestación del servicio ferroviario en todo el país. A
partir de ese año, gestión y prestación fueron separadas
creándose la compañía GIF (Gestor de Infraestructuras
Ferroviarias) que en 2005 dio lugar a la actual ADIF
(Administrador de Infraestructuras Ferroviarias). De
esta forma, quedaron segregadas ambas empresas,
abriéndose así las puertas definitivamente al proceso
de liberalización del sector.
En 1996 y 2005, algunos empleados pasaron de
trabajar para Renfe a hacerlo para GIF o ADIF, según
cuenta Rafael González, jefe de Desarrollo de Cultura
Empresarial de esta empresa. A su vez, el sector
ferroviario ha contado siempre con un alto orgullo y
sentimiento de pertenencia, máxime cuando muchos
de los empleados forman parte de sagas familiares
vinculadas al sector desde hace décadas.
Todos esos factores hicieron difícil la transición y
vinculación emocional de aquellos colaboradores de
Renfe que la abandonaron para pasar a formar parte de
la plantilla de GIF y luego de ADIF. ¿Cómo se podía
evolucionar desde esa situación hacia una cultura
organizacional integradora en la que tanto unos como
otros se sintiesen parte de un nuevo proyecto llamado
a desarrollar la alta velocidad en España?
Abrimos caminos fue el eje de la campaña que,
según González, ADIF puso en marcha para lograrlo.
Lanzaron una Intranet el mismo año de creación de
la nueva marca así como un Plan de Acogida para
trabajadores provenientes de GIF y Renfe.
Tres fueron los pasos que consecutivamente ADIF
puso en marcha para lograr el compromiso y la
vinculación de sus nuevos empleados:
1. Diagnóstico: realizado a través de una encuesta
de clima a los 1.500 empleados en 2006.
2. Plan 2006-2010: cuyos ejes eran el alineamiento
de los empleados en torno al plan estratégico
de la empresa y el refuerzo de los elementos de
cohesión interna de la organización.
3. Acciones de refuerzo 2011-2013: mediante un
programa de información, la potenciación de
la aplicación Inicia y la presencia de la marca
en el ámbito personal y familiar a través de la
comunicación interna.
Conclusión: consolidar la marca interna
Avanzar en la construcción de la marca para
los empleados significa hoy apostar por seguir
logrando el compromiso personal de los mismos
a través de los factores que tienen que ver con
su desarrollo profesional y su satisfacción, pero
también quiere decir avanzar en la consecución de
su compromiso mediante factores sociales, a través
de la identificación con los valores sociales de su
compañía e, incluso, participando directamente en
la puesta en acción de dichos valores en forma de
acción social con las comunidades en las que opera
y las personas con las que coopera la empresa.

5. Leading by
reputation
©2014, Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership
Fundación empresarial creada por grandes empresas para profesionalizar la gestión de los activos intangibles y contribuir al desarrollo de
marcas fuertes, con buena reputación y capaces de competir en los mercados globales. Su misión es la de ser el motor que lidere y consolide
la gestión profesional de la reputación como recurso estratégico que guía y construye valor para las empresas en todo el mundo.
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