C le pavec fiche de lecture_desto c19 2011

Fiche de lecture : Evident, Non ? E. Goldratt
Rédacteur : C. LE PAVEC
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Sommaire :
 Auteur 1
 Principaux ouvrages 1
 Synopsis 2
 Analyse 3
 Résumé du livre 4
 Le plus 11
 Des liens à suivre pour poursuivre 11
Appartés encadrés :
Extraits des chapitres
Définitions
Articles
Introduction de l’appendice
Editions afnor - 2010
Eliyahu M. Goldratt (né en 1947 - décédé le 11 juin 2011 des suites d’une maladie foudroyante) est un consultant israélien, physicien de formation. Il est le créateur de la Théorie des contraintes (TOC) et de la gestion de projets par la chaine critique (CCPM).
Diplômé en sciences de l'Université de Tel-Aviv et docteur en philosophie de l'Université Bar-Ilan, ses travaux visent à résoudre les problèmes
ELIYAHU M. GOLDRATT
Avec la collaboration de Ilan Eshkoli et Joe Brown Leer
PRINCIPAUX OUVRAGES
 [1981], "The Unbalanced Plant", American Production and Inventory Society, International Conference Proceedings,
 [1984], Collaboration avec COX Jeff, The Goal : Excellence In Manufacturing, North River Press, Croton-on- Hudson, New York.
 [1986], Collaboration avec COX Jeff, Le but : l'excellence en production, AFNOR gestion, Paris.
 [1986], Collaboration avec FOX Robert E., The Race, North River Press, Croton-on-Hudson, NY.
d'organisation des entreprises par l'application du processus de pensée de la Théorie des Contraintes qui est composé d’outils destinés à faciliter les étapes de mise en oeuvre d’un projet depuis son initialisation, notamment par l’obtention de l’adhésion sur le problème à traiter, les caractéristiques d’une solution, la solution. Egalement la prise en compte de tous les effets de bord négatifs et les obstacles à la mise en
oeuvre.
Ses travaux sont notamment présentés sous la forme de romans didactiques dont le best- seller des éditions afnor depuis 20 ans « The Goal» (Le But en français).
Eli Goldratt était qualifié de non-conformiste et pourfendeur de « vaches sacrées ». Sa mort récente laisse toute une communauté orpheline.
 [1987], Collaboration avec FOX Robert E., The Theory of Constraints Journal, Volume 1, Number 1, octobre/novembre, Avraham Y. Goldratt Institute, New Haven, Connecticut.
 [1988], Collaboration avec FOX Robert E., The Theory of Constraints Journal, Volume 1, Number 2, avril/mai, Avraham Y. Goldratt Institute, New Haven, Connecticut.
 [1988], Collaboration avec FOX Robert E., The Theory of Constraints Journal, Volume 1,
Number 3, août/septembre, Avraham Y. Goldratt Institute, New Haven, Connecticut.
 [1989], Collaboration avec FOX Robert E., The Theory of Constraints Journal, Volume 1, Number 4, février/mars, Avraham Y. Goldratt Institute, New Haven, Connecticut.
 [1989], The Theory of Constraints Journal, Volume 1, Number 5, juillet/août, Avraham Y. Goldratt Institute, New Haven, Connecticut.
FICHE DE LECTURE
DESTO 2011
C. LE PAVEC
Promotion C19
ÉVIDENT, NON ?
La théorie des contraintes au service de la stratégie commerciale

2
 [1990], What is this thing called Theory of Constraints and how should it be implemented ? North River Press, Croton-on-Hudson, New York.
 [1990], The Theory of Constraints Journal, Volume 1, Number 6, avril/mai, Avraham Y. Goldratt Institute, New Haven, Connecticut.
 [1990], The Haystack syndrome, Sifting information out of the data ovean - ed : Gower Publishing Co.
 [1992], Collaboration avec Cox Jeff, The Goal : Supplement to the revised edition, Gower, Aldershot, Angleterre.
Principaux ouvrages suite…
Paul White dirige l’un des magasins, en Floride aux Etats Unis, d’une chaine de linge de maison. Il est marié à Caroline, directrice des achats de cette même chaîne (fille du PDG de l’entreprise) avec qui il a deux enfants.
Pour ne pas profiter de son statut de « mari » de la fille du « patron », il a choisi d’entrer dans l’entreprise par le bas de l’échelle et progressé régulièrement à la force du poignet.
Jusqu’à ce début de février qui l’oblige à se
Synopsys
 [1994], It's not luck, Gower, Aldershot, Angleterre.
 [1997], Critical Chain - ed : North River Press, Etats Unis
 [2000], Collaboration avec SCHRAGENHEIM Eli, PTAK Carol A. - Necessary but not sufficient - ed : North River Press, Etats-Unis
 [2002], Réussir n'est pas une question de chance - ed : AFNOR, Paris, France
 [2002], Critical chain, La chaîne critique - ed : AFNOR, Paris, France
 [2002] Collaboration avec COX Jeff, Le but, un processus de progrès
permanent - ed : AFNOR, Paris, France
 [2003], Un an pour sauver l'entreprise - ed : AFNOR, Paris, France
 [2004], Collaboration avec Jeff Cox, The Goal, A process of ongoing improvement - ed : North River Press, USA.
 [2009], Collaboration avec Ilan Eshkoli et Joe Brown Leer, Isn't it obvious ? The North River Press, Great Barrington,
 [2010], Collaboration avec Ilan Eshkoli et Joe Brown Lee, Evident non ? La théorie des contraintes au service de la stratégie commerciale ed : AFNOR, Paris, France
remettre en question. Les chiffres du magasin ne sont pas à la hauteur des efforts fournis. Pire, ils n’ont jamais été aussi bas depuis 3 ans qu’il est à la direction du magasin. Paul ne voit pas comment il pourrait maintenant évoluer. Il réfléchit sérieusement à postuler ailleurs, surtout maintenant que Caroline, son épouse, vient d’apprendre que son père à l’intention de lui laisser les rênes de l’entreprise plus rapidement que prévu.
A quelques jours de la Saint-Valentin, une canalisation a explosé et inondé les stocks de la galerie commerciale où se situe le magasin, il faut compter 7 semaines avant d’exploiter à nouveau les surfaces de stockage. Comment améliorer une situation quand le sort s’acharne ?
A partir de là commence l’apprentissage du processus de pensée de la théorie des contraintes. Tout d’abord involontairement puis délibérément.
Vendu à plus de 5 millions d'exemplaires et traduit en 27 langues, c'est un des livres de management qui a connu le plus grand succès de tous les temps Si Le But n'a pas pris une ride, c'est qu’Eli Goldratt s'est attaché à le mettre à jour en permanence pour suivre les évolutions du monde l'entreprise. .

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E. Goldratt tente de
démontrer en 171 pages
au travers de cette
‘‘business novell’’ que
lorsque l’on prend le
temps d’étudier un
système dans sa globalité,
on peut atteindre des
résultats financiers
inégalés rapidement.
Seulement, qu’en aurait-il
été, si les protagonistes ne
se connaissaient pas
intimement. Paul, le
personnage central par qui
la solution arrive est marié
à Caroline, responsable
des achats et fille du PDG.
Il est également ami du
directeur du dépôt régional
Roger.
Deux des points
importants de la théorie
des contraintes, qui me
sont apparus à la lecture
de Evident, non ?, sont la
capacité d’échanges et de
communication des
hommes.
D’ailleurs, E. Goldratt,
exprime bien au début de
son roman, les difficultés
que l’on peut rencontrer
dans l’échange entre
«collègues» d’une même
entreprise.
Paul, n’est que
responsable de magasin
dont les résultats sont au
plus bas depuis longtemps
quand l’incident se produit.
Est-ce que le directeur du
dépôt régional aurait
entendu Paul de la même
manière si ce dernier
n’avait pas été un ami ?
Est-ce qu’ils auraient pu
arriver aussi aisément au
résultat final, si Roger ne
s’était pas impliqué aussi
facilement et si Paul ne
partageait pas la vie de
l’acheteuse et de fait, par
alliance, celle du PDG ?
Analyse : Est-ce si évident que ça ?
Je ne sais pas le dire à
l’issu de ma lecture.
En effet, le résultat final
n’arrive, d'après moi, que
grâce au fait que Roger
accepte de livrer Paul au
compte-goutte pour
suppléer son défaut de
zone de stockage ce qui
leur permet de mettre le
doigt sur une des
problématiques
récurrentes de
l'entreprise : la gestion des
stocks, les surplus, la
difficulté de prévision des
ventes et donc des achats.
Il est de plus soutenu et
accompagné par son
épouse, responsable
achats, je rappelle.
Est-ce que la démarche
telle que décrite dans ce
roman est adaptée à notre
système d’organisations,
encore si peu agile et
friand de résultats. Dans
lesquels, les processus
induisent souvent des
procédures difficilement
adaptables et qui laissent,
en réalité, peu de place à
la créativité hors de son
périmètre de
responsabilité (même pour
les petites entreprises).
La démarche reste
toutefois intéressante et
effectivement : Evidente !
Pour peu que l’on veuille
se donner le temps de la
réflexion.
Eli Goldratt pousse jusqu’à
redonner sa place à la vie
de famille. Régulièrement,
par petite touche, il glisse
des situations vécues lors
de moments familiaux ou
encore des remarques sur
les horaires de travail qui
laissent supposer qu’il est
tard, même pour un
dirigeant, quand on a une
vie de famille. C’est
presque surprenant dans
la lecture du roman. Ils
permettent aux lecteurs,
de relativiser en même
temps que les
personnages.
Le fait qu’à chaque étape
importante, il soit
nécessaire de se poser
pour réfléchir à la manière
dont on est arrivé au
résultat pour permettre de
ne pas renouveler les
erreurs passées mais
également de s’en
convaincre pour
convaincre les autres du
bien-fondé de la méthode.
La manière simple de
décrire les raisons
possibles des résistances
au changement nous
renoue avec le genre
humain.
Sans oublier, LA
COMMUNICATION,
L’ECHANGE et LE
SAVOIR ETRE, jusqu’à
dans le texte remercier
l’assistante qui vient de
servir le café, interrompant
une réflexion importante.
Même si je reste perplexe,
je conseille vivement ce
roman à lire et à relire
pour s’en inspirer
également dans les
rapports humains au
quotidien.
“Evident, non ? raconte l’histoire
d’une entreprise commerciale
familiale, montre comment en
combinant des techniques
d’achat, de gestion de stock en
rapport direct avec les ventes et
de partenariat avec les
fournisseurs, on peut atteindre
des résultats remarquables ».
Le premier de six business
novels qu'Eliyahu Goldratt
avait en projet sur les
solutions génériques de la
TOC, ici le Retail.
Malheureusement, ce sera
le dernier.

4
Les 3 premiers chapitres campent les personnages et situent l’histoire.
Paul White confronté aux mauvais résultats de son magasin et toutes les questions qui en découlent : comment faire mieux ? Les effectifs sont déjà au plus juste, le magasin est achalandé et les rayons renouvelés régulièrement, les prix sont attractifs et il est régulièrement proposé des promotions.
Quand survient l’incident de tuyauterie, chapitre 4, il n’est plus le temps de se poser des questions mais d’agir. Les chapitres suivants montrent comment Paul va devoir gérer malgré lui la crise et la résistance au changement de son équipe.
L’urgence est de trouver une zone de stockage temporaire. C’est en échangeant au téléphone avec le directeur de l’entrepôt régional Roger (qui est un ami de Paul par ailleurs) au sujet d’une livraison qu’il ne peut accepter, que la solution se présente : Externaliser le stock du magasin vers l’entrepôt régional.
Mais ce n’est pas suffisant, retourner le stock au dépôt régional peut rapidement poser d’autres problèmes importants. Paul ne pourra contenter la clientèle si les produits dont il a besoin ne se trouvent pas à proximité, à la fois, il risque de se trouver à nouveau avec tout son stock sur les bras. Roger lui propose que ne lui soit livrer que les produits dont
Résumé du livre
il a besoin (au nombre de pièces et non au carton par références) et ce, quotidiennement. Seulement les vendeurs craignent la rupture de stock et donc une perte significative de leur chiffre d’affaire. Ils proposent même de stocker dans le moindre recoin disponible du magasin. Cette solution n’est pas envisageable. Paul leur demande d’établir une liste des produits qu’ils sont certains de vendre tout de suite. Il se trouve confronté à l’hystérie générale. Aucun des vendeurs n’est en mesure d’établir cette liste mais surtout ne le veut pas. Le changement n’est pas négligeable pour eux. Ils craignent pour leurs ventes. Paul reste ferme et demande à ce que chacun d’entre eux : une liste des produits dont ils ont besoin et qui correspond à 20 jours de vente. Tout ce qui dépasse retourne au dépôt régional. Les vendeurs pensent qu’il est devenu fou.
Chapitre 5 :
Il est tard au siège de Hannah’s Shop, Caroline décide d’échanger avec son père Henry encore présent au sujet du dossier de rachat d’un fabricant de linge qu’elle a longuement étudié et qui lui paraît être un très bon moyen de développement pour son entreprise.
Seulement Henry n’est absolument pas convaincu de cette « opportunité en or » et démonte un à un les arguments de Caroline. Caroline prend ces remarques et surtout son
refus pour de la résistance au changement. Ce que Henry réfute et prend le temps d’expliquer à sa fille. 1
Henry prend également le temps de lui donner son point de vue : «… Pour un président, une des règles les plus importantes est de ne jamais s’embarquer dans une nouvelle direction stratégique suite à une opportunité spécifique, même si elle est unique et prometteuse. Les opportunités, ça va ça vient. Si on laisse les opportunités guider la stratégie, on peut être sûr de se retrouver avec une stratégie en zig-zag. (…) Tu dois apprendre à contrôler tes instincts. Ne te laisse pas distraire par des opportunités en or ; trop souvent elles se transforment en pièges dorés ». Sur ce Caroline est persuadée de ne pas être faite pour le siège de président que son père lui offre. Elle est avant tout acheteuse, son métier est de saisir les opportunités.
Chapitre 6 :
Paul et son équipe ajuste le fonctionnement avec le dépôt régional. Une des vendeuses a trouvé une ‘‘ façon tordue’’ (sic) de reconstituer les quantités vendues pendant la journée en appuyant simplement sur un bouton. C’est ce que Paul choisi de mettre en place pour l’ensemble du magasin, sans plus avoir à solliciter ses vendeurs.
Chapitre 7
Caroline échange avec Paul sur ses réticences à devenir le nouveau PDG. Il faut que son frère accepte de reprendre le siège.
1Extrait chapitre 4 p. 32 :
- Tu pars du principe que les gens résistent au changement. Que cela fait partie intégrante de la nature humaine. Tu le penses vraiment ?
- Oui (…) Tu vois bien qu’il est très difficile de changer quoi que ce soit ici. Chaque fois que j’ai une idée, tout le monde trouve des objections. (…)
- Donc tu es persuadée que les gens résistent au changement. A tous les changements ? Même ceux qui sont parfaitement logiques ?
- Je viens de te présenter mon idée. J’ai fait tout le travail de préparation. Tu reconnais toi- même que c’est tout à fait censé. Et pourtant tu t’y opposes. En 10 mn (…), tu as décidé de flinguer mon idée.
- Caroline quand tu as décidé de te marier et d’avoir des enfants, tu savais très bien que cela changerait toute ta vie. Pourtant comme tout le monde tu as assumé ces changements (…) Ma chérie, quand les gens n’acceptent pas les changements qu’on leur suggère, ce n’est pas parce qu’ils sont programmés pour résister au changement (…)Les gens portent un jugement sur les changements qu’on leur propose. Ils jugent les bénéfices, évaluent les risques. S’ils en concluent que le changement en vaut la peine, ils l’acceptent. Sinon, ils résistent. N’oublie jamais que la perception du risque constitue un facteur dominant quand il s’agit de juger si un changement est bon ou mauvais (…)

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Chapitre 8 :
4 semaines se sont écoulées depuis l’incident de la fuite. Encore une semaine et le sous-sol sera à nouveau exploitable. Paul est rassuré, tout va enfin rentrer dans l’ordre, les marchandises seront à nouveau stocker à proximité.
Paul reçoit l’appel surprenant de Bob le financier de Hannah’s Shop qui l’informe que son magasin a décroché la première place de la région.
Paul reste toutefois prudent face à cette annonce. Des réajustements feront certainement retomber le magasin à sa place habituelle le mois d’après.
Caroline quant à elle, ne croit pas à cette explication et de son avis, il y a certainement quelque chose qui a boosté les performances du magasin.
Ensemble, ils réfléchissent à haute voix, sur les évènements qui ont pu provoquer une hausse de 20 à 30% : les fluctuations ? Les achats ? L’impact des ruptures de stocks ? Caroline en est certaine : c’est la rotation des stocks qui lui a permis une telle progression.
Paul décide d’en discuter avec Bob dès le lendemain.
Chapitre 9 :
Paul vérifie auprès de ses vendeurs puis sur son logiciel et confirme que la
Résumé suite…
hausse est bien liée à la chute de plus de 50% des ruptures de stocks. La baisse des ruptures est bien à l’origine de l’amélioration. Les gens achètent plus quand ils trouvent ce qu’ils veulent répond une vendeuse à Paul.
Seulement Paul reste sur sa question, comment peut-il y avoir moins de rupture de stock qu’à l’accoutumée ? Il décide de joindre Roger qui lui indique qu’avec le système qu’ils ont mis en place, il est en mesure de lui fournir l’ensemble des articles qu’il commande. Ces commandes ‘‘spéciales’’ sont les articles qui manquaient depuis plusieurs semaines. Habituellement, pour une commande d’un magasin qui demande 4 cartons d’une référence en particulier, si au dépôt ils n’en ont que 2, ils ne peuvent les envoyer. Ce qui génère des surplus dans les entrepôts. Avec le système mis en place pour son magasin, ils ont donc pu fournir ces fameuses références manquantes.
Les ruptures baissent, les ventes augmentent, Paul voit maintenant le lien entre les deux mais toujours pas comment le magasin avait pu passer de la 8ème à la 1ère place.
Paul appelle donc Bob qui lui apprend que son magasin a fait un bénéfice de 17,4% !
Le numéro un habituel atteint généralement plus
de 7% de bénéfice quand son magasin atteint péniblement 6% ou pire comme en janvier 3,4% !
Paul n’y croit pas, ce bénéfice ne peut pas être réel, il est forcément dû à une astuce comptable, un réajustement, cavalerie…
Chapitre 10 :
Paul relate à Caroline ses découvertes et lui fait part de son scepticisme quant aux résultats de son magasin. Ensemble ils revoient le déroulement de ces dernières semaines. Ils en arrivent à la conclusion que c’est bien grâce à la mise en place de sa gestion de stock que la situation s’est améliorée. L’inondation est bien la meilleur chose qui lui soit arrivée.
Paul, qui la veille était heureux que tout revienne enfin à la normale et qui se plaignait de vivre au jour le jour, vient en 24h d’inverser la balance… Il décide d’appeler Roger pour le convaincre de poursuivre ses réapprovisionnements quotidiens au lieu de lui retourner la totalité de son stock.
Caroline lui propose alors de repérer exactement ce qui l’a fait changer d’avis1.
Puis Paul se met dans la peau de Roger, ce qui semble être la solution pour son magasin, ne l’est pas forcément pour l’entrepôt. Les contraintes liées à l’envoi quotidien des commandes demanderont certainement de gros efforts pour lui.
Il décide de préparer des chiffres pour Roger.
1 Extrait Chapitre 10 p.58
- Mais tout cela tu le savais avant. Tu savais que tes ruptures baissaient et que tes ventes montaient.
- Oui, mais je n’avais pas fait le lien, répondit Paul. (…) Je savais que mes ruptures baissaient mais ce que je ne savais pas, c’est que c’était directement lié au changement. Comment pouvais-je deviner que Roger était capable d’utiliser les envois quotidiens pour me fournir à partir des surplus de l’entrepôt ? De plus, j’ignorais qu’une réduction des ruptures avaient un tel impact sur les ventes (…) Je te rappelle qu’il y a 5 mn, aucun d’entre nous n’avait compris que la hausse des ventes, puisqu’elle n’était liée ni à des réductions, ni à une augmentation des dépenses, catapulterait les profits au 1er rang. Les faits étaient là et tant que je n’ai pas fait les bons rapprochements, je n’ai pas compris que ce changement était la cause directe de cette énorme augmentation de profits.
- Papa a peut-être raison (…) Il prétend que lorsque les gens trouvent un changement positif, ils l’acceptent. Ton attitude envers le changement s’est transformée à la minute où tu as compris son impact (…)Donc pour convaincre Roger(…), il faut que tu l’aides à faire les bons rapprochements.

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Chapitre 11 :
Alors que Paul s’attendait à devoir supplier Roger, ce dernier adhère complètement mais en plus suggère d’élargir le principe à l’ensemble des magasins de la région.
En effet, de son côté Roger n’est pas satisfait de la situation. Les magasins ont plus de stock que lui mais ne cessent de le rendre responsable des ruptures de stocks, l’idée de Paul est la solution.
Roger propose à Paul de continuer sur le principe avec son magasin pendant 3 mois. A l’issue du trimestre, ils pourront constater si la solution est pérenne. Pendant ce délai, Roger réfléchit à la solution déployable à grande échelle. Il a bien conscience que ses équipes devront faire contre mauvaise fortune, bon coeur. Paul lui suggère alors de fusionner les stocks de son magasin à celui de l’entrepôt pour faciliter la tâche des manutentionnaires.
Roger insiste sur le fait qu’il ne pourra faire machine arrière car il est dans l’obligation de le transcrire comptablement et que pour ce faire, Paul de son côté devra obtenir l’approbation de Martin.
Paul et Roger ont mis au point une tactique qui permet à Paul d’obtenir l’approbation de Martin. Délibérément il avait commencé son entretien téléphonique en présentant l’idée dont il était certain que Martin la trouverait inacceptable mais il avait réussi à
Résumé suite…
amener Martin où il voulait, obtenir son accord pour transférer le stock de Paul dans le stock global du dépôt.
En fin de journée Paul relate les évènements de la journée à Caroline1.
Ils en concluent que les personnes en fonction du poste occupé ont une vision différente de chaque aspect du changement, même s’ils regardent les mêmes données et leurs effets sur le même système.
De son côté Ted s’inquiète de l’allongement de la liste des références manquantes à chaque nouvelle réception de commande, il faudra en parler à Paul.
Justement, Paul profite d’une de ses visites chez Roger pour en discuter avec lui. Il a constaté les ruptures de stock de plus en plus fréquentes, alors que le système fonctionnait bien. Roger lui explique qu’il compensait jusque-là ses ruptures avec les surplus du dépôt or, ces surplus ne durent pas éternellement. Ce que Paul craignait se confirme alors. La hausse soudaine des profits venait bien de la baisse des ruptures de stock. Paul propose alors à Roger d’organiser des échanges avec les autres entrepôts régionaux qui doivent se trouver dans la même situation que lui, gérer des surplus.
Pour le convaincre, Paul lui expose les mauvais rapprochements qui faisaient que Roger sous- estimait le positif pour surestimer le négatif
La problématique de
Roger à ce stade, est la quantité des commandes. Il ne peut commander en petite quantité. Aussi Paul lui propose également que son magasin constitue un indicateur des produits dits vedette. Si les produits commandés n’existent plus qu’en surplus, cela veut dire que c’est un produit phare, il pourra donc en commander autant qu’il pourra, ainsi cela ne servira pas que le magasin de Paul mais toute la région. Roger voyant l’intérêt pour l’entrepôt accepte.
Chapitre 12 :
Caroline se rend à New Dehli chez l’un de ses fournisseurs. La dernière livraison est insatisfaisante. Elle en profite pour négocier une compensation. De son côté le fabricant lui impose une visite de tous les recoins de l’usine pour justifier des tarifs de sa marchandise. Caroline est intraitable en affaires. Elle demande à son assistant qui l’appelle de Miami pour lui annoncer qu’un fournisseur est encore une fois en retard dans sa livraison de rompre le contrat pour faute. Il va négocier un délai en échange d’un rapport complet sur la situation du fournisseur vis-à-vis des dépôts.
Elle négocie également avec un nouveau fournisseur potentiel.
Enfin, elle décide de ne pas donner suite à un autre fournisseur qui montre des faiblesses d’approvisionnement, alors qu’elle le rencontre sur un salon à Bombay.
- Visiblement il y a un autre aspect qui pousse les gens à accepter le changement, un aspect auquel nous n’avions pas pensé – l’aspect négatif du non-changement.
- Qu’est-ce que tu veux dire demande Caroline.
- Rappelle-toi notre comparaison. Nous sommes au pied d’une montagne où se trouve la poule aux oeufs d’or. Pour décider si oui ou non nous allions attaquer l’escalade, nous avons regardé la taille de la poule et l’avons comparé à l’effort nécessaire pour grimper. Eh bien imagine qu’il y ait des alligators là où nous sommes, au pied de la montagne. Alors nous allons décider de grimper quelle que soit la taille de la poule, même si l’escalade est épuisante.
- Tant que l’escalade est moins douloureuse que de faire face aux alligators approuva Caroline.

7
Chapitre 13 :
Bob de la comptabilité appelle Paul. Il a relevé ce qui semble être des anomalies dans la comptabilité du magasin de Paul.
Paul lui réexplique la situation, le fait que ses stocks ont été transféré à l’entrepôt régional et qu’il a obtenu l’autorisation de Martin. Il lui confirme également que cette opération a été enregistré dans les règles, ce qui rassure Bob qui aurait certainement fait état de la situation à la direction générale. Paul ne le souhaite pas, en tout cas, pas tant qu’il n’est pas en mesure de démontrer le succès de l’action. Christopher le directeur général adjoint informé aurait tôt fait de mettre un terme à ce fonctionnement peu orthodoxe.
Bob est soulagé, il s’explique enfin les résultats extraordinaire du magasin de Paul. Il a surveillé les chiffres depuis deux mois, l’augmentation des bénéfices a bien évidemment amélioré le ROI mais maintenant que Paul a réduit son stock, le ROI crève les plafonds !
Le soir même Paul échange avec Caroline toujours à Bombay via visioconférence. Il lui fait état de la conversation téléphonique avec Bob. Si Paul ne jubile pas à l’idée de l’augmentation de 10 fois son ROI, Caroline elle aimerait passer au travers de l’écran pour le secouer.
Elle lui explique combien le ROI est bien plus
Résumé suite…
important que le profit pour une direction. Elle a des implications immenses sur les capacités d’investissement et d’expansion de la chaine notamment. Le magasin de Paul démontre de façon magistrale qu’un magasin peut fonctionner efficacement avec un quart de son stock.
Paul ne veut pas brûler les étapes et encore moins utiliser le raccourci familial pour en faire état à la direction générale. Il s’était donné 3 mois pour démontrer l’efficacité de son système, il ira au bout. Et si jamais un seul petit grain de sable venait tout remettre en question. Non il faut attendre.
Chapitre 14 :
Pendant ce temps-là dans le magasin de Boca, Ted découvre que 3 des responsables de département du magasin cherchent un poste ailleurs. L’équipe s’est mis en tête que puisque les réserves sont restées vides et que les stocks n’ont pas été rapatriés, il ne peut que s’agir d’une cessation d’activité à court terme.
Pour ne rien arranger, Paul demande à Ted, qui vient le voir, de réfléchir à une manière de réduire encore les stocks.
Ted ne voit pas comment alors que les stocks sont au plus bas, cela peut contribuer à leur réussite. C’est alors que Paul permet à Ted de pousser sa réflexion par le raisonnement. En répondant au pourquoi de Paul, Ted voit la situation
sous un autre angle et fait tomber les barrières. Ils revoient ensemble la rotation du magasin, les seuils d’alerte des disponibilités des articles en envisageant la mise en place d’une alerte tricolore… Ils se quittent sur la décision d’un plan d’action et d’une méthode simple à mettre en oeuvre tout de suite pour arriver au résultat souhaité.
Ted décide de ne pas faire état de cet entretien aux membres de l’équipe. Comment expliquer aux vendeurs déjà inquiets, que sa mission est la mise en place d’une solution de réduction des stocks, sans que cela ne les effraient encore plus ?
3 jours plus tard, Paul constate, avec plaisir, l’intérêt des clients pour les articles en rayon mais alors que c’est une heure de pointe, il constate également que le responsable du département s’est octroyé une pause. Paul va trouver Mike qui le reçoit fraichement. Comment Paul a-t-il pu le tenir à l’écart d’une information aussi grave. Le magasin va fermer et il n’en est pas informé. La marchandise est effectivement livrée quotidiennement mais à moindre quantité (Paul comprend que Ted a mis en place l’alerte et que ça fonctionne). Que ce sont les surplus qui permettent de tenir au jour le jour. Que Paul a commencé par baisser les stocks pour éliminer les réserves, qu’il ne remplace plus le stock et maintenant, il n’approvisionne même plus.
La Théorie des Contraintes repose sur l'application de la méthode scientifique à l'analyse et à la résolution des problèmes complexes. M. Goldratt part de six postulats
"I smile and start to count on my fingers: One, people are good. Two, every conflict can be removed. Three, every situation, no matter how complex it initially looks, is exceedingly simple. Four, every situation can be substantially improved; even the sky is not the limit. Five, every person can reach a full life. Six, there is always a win-win solution. Shall I continue to count?" "Je souris et commence à compter sur mes doigts : Un, les gens sont bons. Deux, tout conflit peut être résolu. Trois, toute situation, quelle que puisse paraître sa complexité initiale, est extrêmement simple. Quatre, toute situation peut être substantiellement améliorée ; même le ciel n'est pas une limite. Cinq, toute personne peut accéder à une vie pleine. Six, il y a toujours une solution gagnant-gagnant. Dois-je continuer à compter ?"

8
Résumé suite…
Chapitre 14 (suite) :
Paul se trouve confronter aux mauvais rapprochements1 que font son équipe. Pour rassurer et convaincre tout le monde que le magasin n’est pas en cessation d’activité, il accepte la proposition de Mike : remplir l’espace maintenant disponible de nouvelles références qui n’étaient alors pas proposés aux clients par manque de place. En fait, Paul trouve même l’idée excellente, d’avantage de références, équivaut à d’avantage de ventes. Avec une réserve toutefois, il validera 50% des listes que les vendeurs proposeront suite à leur visite aux magasins de la région.
Chapitre 15 :
Caroline dîne avec son frère Darren, capital risqueur à Indianapolis. Il a quitté l’entreprise pour ne pas rester dans l’ombre de son père d’une part mais également parce-que ce qui le motive dans sa profession c’est de découvrir des sociétés à potentiel qui ont de fortes chances de réaliser une forte rentabilité et un excellent ROI. Hannah’s Shop a atteint sa maturité, va ralentir sa croissance et son expansion.
L’objectif de ce dîner pour Caroline est de conduire Darren à se ré intéresser à l’entreprise familiale.
D’après Darren, Paul a su profiter des dysfonctionnements du système pour améliorer le ROI de son magasin mais ce résultat significatif ne peut, en l’état actuel des
choses, se déployer à l’ensemble de la chaîne. Il met en lumière un des points faibles de la méthode de Paul. Si le principe des surplus peut suffire à un magasin, peut- être même à une région, il peut alimenter l’ensemble de la chaîne. Il faudra acheter plus. Caroline s’aperçoit que ce point faible la touche directement mais elle est heureuse. Darren va creuser avec Paul le moyen d’étendre à la chaîne l’amélioration significative du ROI.
Chapitre 16 :
Roger fait venir Paul à l’entrepôt pour lui exposer les contraintes soulevées par la gestion des réapprovisionnements à l’ensemble de la région. L’espace et l’équipement ne sont pas suffisants. Ils sont coincés, sans solution logistique appropriée, sa nouvelle méthode ne pourra être appliquée à l’ensemble de la région, encore moins de la chaîne. Ils se quittent en se promettant que le premier qui trouve un début de solution appelle l’autre.
Ce qui intervient 1 heure plus tard. Roger et Paul vont visiter un entrepôt d’édition. Le rapprochement est idéal, ils gèrent un nombre important de références, pour un nombre de magasins tout aussi important et donc de commandes ! Apparemment la solution est trouvée et ne nécessitera pas de bouleversement.
Paul reste prudent, quelle nouvelle contrainte vont-ils
découvrir ?
Chapitre 17 :
Martin le directeur régional est arrivé à l’improviste au magasin de Boca. Il fait état à Paul de son souhait que celui-ci lui rédige un « document bêton » et un compte-rendu complet de ce qu’il a fait pour son magasin. Il a suivi les chiffres et a pu se rendre compte de l’efficacité de la nouvelle méthode. Martin souhaite que Paul convainc 2 directeurs de magasin de la mettre en oeuvre. Sous-entendu qu’il suffit à Martin que 2 magasins atteignent les résultats de Paul et sa région prendra la 1ère place de la chaîne.
Paul appelle Roger pour lui proposer de travailler ensemble le week-end à convaincre les autres directeurs de retourner leur stock au dépôt régional.
Chapitre 18 :
Paul, Roger et Caroline joignent leur force et travaillent non pas à une simple présentation mais bien à la vente d’une nouvelle méthode de gestion de magasin. Il va falloir convaincre un public hostile qui a déjà rejeté l’idée dont ils ont plus ou moins entendu parler et dont les principaux sont les leaders de la région.
Ainsi, le directeur de magasin, le directeur de l’entrepôt et la directrice des achats échangent à haute voix sur la réalité du terrain, les contraintes de chacune des parties et du système dans son ensemble.
Paul comprit que les mots étaient inutiles. Avec Mike et avec le reste de l’équipe. (…) Que se passait-il ? Sans doute, ses employés avaient fait les mauvais rapprochements : pour eux, la baisse substantielle du stock signifiait nécessairement que le magasin allait fermer. Bien sûr, c’était loin d’être le cas, mais ils extrapolaient à partir de ce qui se produisait généralement. Et ce mauvais rapprochement les conduisait à conclure que ce changement menaçait leurs emplois. Pas étonnant qu’ils soient contre le changement, qu’ils réclament leur stock à corps et à cris. Il nota mentalement de raconter cette découverte à Caroline : un mauvais rapprochement concernant n’importe lequel des 4 éléments pouvait déformer la perception d’une situation, et aboutir à un mauvais jugement porté sur le changement. Et maintenant que pouvait-il faire ? Comment pourvait-il corriger cette mauvaise perception ?

9
Pour imager la situation, ils en reviennent même aux basiques et à partir du graphique en dents de scie1 ils esquissent la situation actuelle, puis pose la situation du magasin de Paul. Caroline les invite après qu’ils aient trouvé le chaînon qui leur manquait pour convaincre les directeurs de magasin, à se préparer à leurs « oui, mais »2… Le travail dure ainsi jusqu’à l’aube.
La présentation se déroule comme prévu. Le jeu de questions/réponses tant craint se déroule à la faveur de Paul et Roger qui ont pris le temps de préparer. Les craintes et les réticences des dirigeants de magasin tombent une à une. La réunion est un franc succès, à l’exception de l’un d’entre eux, tous veulent faire partie du programme de test de la méthode de Paul.
Chapitre 19 :
A l’occasion du gala de danse des filles de Paul et Roger, ils en profitent pour échanger sur les difficultés que Roger rencontre. Il a de plus en plus de mal à se procurer les articles manquants depuis la mise en place de la nouvelle gestion de stock à l’ensemble des magasins de la région.
Ils s’en ouvrent à Caroline et lui demandent d’étudier la possibilité d’ajouter aux commandes habituelles, des petites commandes des références best- sellers de la chaîne pour pallier aux ruptures de stock à cause desquelles le magasin de Boca a vu ses ventent chuter de 5%.
Résumé suite…
Sans s’engager, Caroline promet de voir ce qu’elle peut faire.
Chapitre 20 :
Martin se fait gentiment éconduire par Christopher le directeur général. Ce dernier, même s’il constate les bons résultats de la région de Martin, ne voit pas pourquoi il devrait étendre le nouveau système à l’ensemble de la chaîne. D’après lui, ces résultats ne sont qu’une tendance, preuve en est, à la mise en place, la région a fait un énorme bond mais depuis les surplus remontent et les ventes baissent d’autant et mettre en place un nouveau système d’information est hors de question.
Martin est confiant quant à lui, sa région restera la 1ère tant que les autres régions trouveront un intérêt à se débarrasser de leur surplus. D’ici 3 ans, Christopher proche de la retraite lui laissera forcément son siège de directeur général…
Chapitre 21 :
Caroline appelle son principal fournisseur indien pour échanger avec lui sur la possibilité d’envoyer de plus petites quantités sans que cela ait un impact sur le coût.
Elle découvre surprise, que son fournisseur est tout à fait disposé, tant que les tissus ne sont pas transformés, il peut adapter les commandes et c’est avantageux pour lui. Pour éviter des frais de transports mirobolants liés aux quantités réduites expédiées, il lui propose
de procéder de la même manière pour plusieurs articles et ainsi, il saura remplir un container en attendant la livraison complète des articles commandés.
La solution n’est pas complète mais participe à la résolution du problème de ruptures de la chaîne Hannah’s Shop et l’arrangement pris avec son fournisseur est gagnant pour toutes les parties. La trésorerie de son fournisseur y gagne et travailler en plus petites quantités est plus aisée à traiter.
Chapitre 22 :
Henry avait raison, le rapport mensuel de la chaîne démontre que les résultats de la Floride (donc ceux de Paul) ont tenu beaucoup mieux que ce que Christopher prédisait.
Christopher quant à lui reste prudent.
Ils sont d’accord pour que Paul dirige le changement sur l’ensemble de la chaîne. Christopher demande à ce qu’il le mène en qualité de directeur général puisque lui aussi souhaite prendre sa retraite après 40 ans de bons et loyaux services dans l’entreprise.
Henry le fait inviter le soir même par son épouse sous prétexte de vouloir profiter de ses petits- enfants.
Chapitre 23 :
Paul apprend par Henri et Christopher sa nomination au poste de Directeur Général. Leur échange leur permet de trouver le…
1Définition :
Le graphique en dents de scie montre comment varie le niveau de stocks d’un article.
- Les abscisses : correspond à la variable temps,
- Les ordonnées : il figure l’importance du stock en quantité,
- Les segments obliques : illustrent les sorties qui diminuent le stock,
- Les segments verticaux ; représentent les entrées qui renouvellent le stock.
- (…) ça m’a fait penser à quand on épluche un oignon : une couche de résistance, puis une autre… Et franchement, si tu ne m’avais pas conseillé de me préparer à tous les « oui mais… » Je crois que j’aurais laissé tomber à ce stade et j’aurais perdu patience. Toutes leurs réserves que j’accepte maintenant car ils étaient tout à fait légitimes d’explorer la validité du changement qu’on leur proposait, s’exprimaient de façon tellement négative. C’était comme s’ils faisaient tout leur possible pour me mettre des bâtons dans les roues. C’est tellement facile de tomber dans le piège et de s’imaginer que les gens se contentent de résister au changement.

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… chaînon manquant à la réussite de la méthode de Paul. A savoir, construire un entrepôt central proche du port qui permettra de reproduire la méthode à l’ensemble des dépôts régionaux.
Chapitre 24 :
Henry échange avec sa fille Caroline sur la résolution de l’inadéquation externe (entre l’achat et la consommation réelle).
Caroline prend le temps d’expliquer en détail la solution qu’elle pense avoir trouvé. Elle expose le fait qu’en élargissant sa réflexion à leurs fournisseurs, elle a pu constater que leurs contraintes étaient dictées par eux-mêmes. En échangeant avec ses fournisseurs, elle a pu constater que leur seule contrainte est l’impression des tissus, une fois cette étape passée, l’usine dispose d’une grande flexibilité dans la réalisation des références à fournir, le tout étant de disposer d’une commande ferme et définitive de tissu. Le fabricant dispose d’une garantie des achats, donc de stabilité pour leur production et leur trésorerie. Passer des petites commandes intermédiaires est parfaitement gérable pour l’usine et gagnant pour Hannah’s Shop qui maîtrise ainsi ses stocks. Pour contourner le risque de retard de livraison préjudiciable pour eux, Caroline propose de mettre en place un partenariat avec ses fournisseurs qui propose une prime d’exactitude
plutôt que des pénalités de retard.
Henry félicite sa fille d’avoir trouvé la solution qu’il a cherché pendant 40 ans. A-t-elle encore des doutes sur sa capacité à lui succéder ?
Chapitre 25 :
A l’occasion d’un Hannukkah (fête juive) en famille, Henry s’entretient avec son fils Darren.
Darren pense qu’il va encore s’agir d’un combat père/fils sur le thème de tu as eu tort de quitter l’entreprise … Mais rien de tel au contraire.
Henry demande l’avis du financier sur l’avenir de son entreprise, suite aux derniers évènements. Darren a réalisé un audit de l’entreprise et il n’a aucune inquiétude sur la capacité de développement de Hannas’h Shop à l’international. Plutôt que de vendre des parts de l’entreprise pour récupérer du cash et participer au développement hors des frontières des USA , ils sont d’accord pour étudier la mise en place de la franchise de la marque. Mais il faut faire vite. Darren se chargera de convaincre Caroline et Paul.
Henry avoue s’être trompé sur son fils, Darren a eu raison de suivre sa voix.
Chapitre 26 :
L’après-midi même Darren va rencontrer Paul et Caroline au siège de l’entreprise pour leur exposer et les convaincre de l’idée de ce développement. Il s’engage à les
accompagner dans la démarche qu’ils ne connaissent pas.
Epilogue :
9 ans plus tard, Darren, Paul et Caroline font le bilan de leur réussite sur une terrasse de leur hôtel au Brésil. Leur enseigne est maintenant implantée sur tout le territoire américain, en Europe, au Canada, en Chine, en Australie et maintenant au Brésil.
L’entreprise se porte bien.
Caroline libère Paul de son mandat de Directeur Général pour qu’il rejoigne Darren dans une nouvelle aventure de développement de franchises.
Résumé suite et fin
Introduction de l’Appendice : Les 5 secrets du commerce de détail :
Le But avait pour cadre une usine. Beaucoup d’adeptes de la théorie des contraintes considèrent encore la contrainte comme un goulot de bouteille – une ressource dont la contenance est le facteur limitant de la capacité du système générer davantage de production. Cette perception erronée bloque l’identification exacte de la contrainte dans la plupart des environnements où l’on ne fabrique pas. J’espère que ce livre corrigera une bonne fois pour toutes ce malentendu, puisqu’en commerce de détail la contrainte n’a rien à faire avec la capacité limitée d’une ressource, quelle qu’elle soit.
Docteur Eliyahu M. Goldratt
1947 - 2011

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Description interview E. GOLDRATT par Clark CHING datant de 2009 par JH GROSSARD Consultant français spécialiste TOC (extrait hub viadéo).
"Dans cet interview, Goldratt aborde les messages que contient le livre sur la solution générique de la TOC pour le commerce de détail et il explique que le titre « Isn’t It Obvious » - N’est-ce pas évident – que je traduirai volontiers par « Bon sang ! Mais c’est bien sûr ! », est le critère que les scientifiques utilisent pour qualifier une solution innovante lorsqu’ils viennent la trouver.
C’est une constante chez Goldratt que de se référer à sa formation scientifique (physicien) pour expliquer son attitude logique face à la réalité et il révèle dans cette interview – encore une effet de son ego surdimensionné vont penser certains - qu’à vingt ans il a choisi la physique pour « apprendre au monde à penser » litt. « to teach the world to think ». Excusez du peu… mais les tenants, comme moi, de l’importance de la pensée de Goldratt et des changements de paradigmes qu’elle induit, en sont déjà convaincus. Il annonce qu’« Isn’t It Obvious » - déjà raccourci en IIO sur les groupes de discussion du Net – est le premier d’une série de six livres sur les Standard S&T Trees (Strategy and Tactics Trees) génériques de la TOC.
Le second, qui traite de l’environnement Make-To-Order (fabrication à la commande – par opposition au Make-To-Stock, fabrication pour le stock) est déjà en cours de préparation, et Goldratt annonce qu’il pourrait s’appeler « Isn’t It Obvious 2 ».
Pour en revenir à Evident, non ? Goldratt indique qu’il décrit – dans un environnement où il n’y a pas, comme dans le But, de Jonah, the smart guy who gives the solutions – comment le changement arrive par le bas (bottom up) à partir de la façon dont, dans l’urgence d’une fuite d’eau importante dans l’entrepôt, le responsable des stocks découvre les éléments de la solution qui va faire de l’entreprise familiale une entreprise de taille internationale, capable d’être pour toujours profitable (même dans la crise économique actuelle).
Goldratt précise que le livre contient trois sauts (jumps) dans la performance de l’entreprise : chaque saut part de la plate-forme que représente la solution précédente, puisque dans la pure tradition de la TOC, il ne faut pas se laisser gagner par l’inertie… sinon les performances se dégradent et on régresse. Il insiste sur le fait que ces sauts doivent être de plus en plus grands, et que finalement « Even the sky is not the limit » - même le ciel n’est pas la limite.
A ce propos, il confirme que le But n’atteignait pas le demi premier saut et qu’il se terminait, pour son héros, par une situation d’échec. Cette précision est importante quant on sait que l’immense majorité des lecteurs du But s’en tiennent à sa lecture pour juger de l’intérêt de la TOC. Mon point de vue sur cette question, c’est que le But n’aborde qu’un toute petite partie (je dis souvent 1 %) des connaissances développées depuis sur la TOC et qu’il faut bien sûr aller plus loin si on veut comprendre et commencer à utiliser avec profit les outils puissants de la pensée TOC.
Dans la fin de l’interview, Goldratt confie à Clarke Ching que les deux livres qu’il a écrit et qu’il considère comme les plus importants sont « The Choice » et « The Haystack Syndrome » - deux livres non traduits en français.
Pour lui, Haystack Syndrome (litt. le syndrome de la meule de foin) est un livre sur l’Intelligence Artificielle – et non pas comme il est souvent pris, un livre de recettes sur le DBR et le scheduling) - et il regrette qu’il n’ait pas eu le retentissement qu’il en escomptait."
Ceux qui souhaitent se procurer ou lire l'interview en entier peuvent le téléchager à l'adresse https://docs.google.com/fileview?id=0B83hsOcbGE...
Le plus…
Corinne LE PAVEC
corinne@le-pavec.fr
TREILLIERES (44)
CNAM – PAYS DE LA LOIRE
IIM – DESTO
SESSION CONTINUE
C19 2011
http://blog.eligoldratt.com.
Théorie des Contraintes - http://viadeo.com/s/p9Vmg Ce hub a pour vocation de favoriser les échanges en français entre les initiés (rares en France) et les demandeurs d’information sur la Théorie des Contraintes, une philosophie globale du management fondée sur la logique scientifique et la méthode socratique, inventée et diffusée par le Dr Eliyahu Goldratt et ses disciples, et sur ses méthodes et outils d’une efficacité exceptionnelle en matière de processus d’amélioration continue des organisations, de la gestion de projets et de la conduite du changement.
http://www.theoriedescontraintes.fr/topic/index.html premier site francophone entièrement dédié à la Théorie des Contraintes
http://www.management-par-les-contraintes.com/fr/ACCUEIL-3.html Philippe MARRIS
et bien d’autres… google.com : mots clés – TOC, théorie des contraintes, thinking process, lean…
Des liens à suivre pour poursuivre…
Fiche de lecture
Evident, non ?
La théorie des contraintes au service de la stratégie commerciale

C le pavec fiche de lecture_desto c19 2011

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