Gestion et partage des émotions: Managers, comment vous préparer à un entretien d\’évaluation difficile. Merci de me contacter si vous souhaitez recevoir le document complet.

1.
« That dreaded moment has come : you’re delivering critical feedback to an employee.
Despite your efforts, the conversation is a disaster : tempers flare, the employee gets
defensive, your relationship grows stained. 1»
1 Manzoni J.-F. (2002). A better way to deliver bad news, Harvard Business Review OnPoint.

2.
Introduction
Le coach pouvant être appelé à gérer des demandes de coaching multiples, il peut se
retrouver à devoir répondre un jour à une demande d’accompagnement spécifique,
accompagnement visant à mener à bien un entretien d’évaluation.
Quoique de nombreux conseils de qualité soient prodigués lors de formations en
management, un accompagnement s’avère parfois nécessaire, car un aspect fondamental
de l’entretien est fréquemment sous-estimé, voire ignoré.
En effet, les astuces standards à suivre lors de l’entretien d’évaluation ne considèrent pas la
réalité suivante : aborder le sujet d’une mauvaise performance peut être une tâche peu aisée
pour le manager.
Afin de comprendre pourquoi cette situation parait inconfortable pour certains managers,
pensons un instant à un simple feedback, prenant place dans notre sphère professionnelle
ou privée.
Nous arrive-t-il d’aborder facilement un collègue, un ami, ou un voisin à propos d’une
distraction ou d’un comportement déplacé? Si nous ne le faisons pas de manière
systématique, c’est souvent parce que nous craignons de le faire, que nous ne savons pas
comment procéder ou tout simplement parce que nous avons déjà essayé et que nous
n’avons pas eu les résultats escomptés.
Notre travail a plusieurs objectifs.
Par ce document nous souhaitons avant tout sensibiliser le coach à cette réalité humaine et
organisationnelle, afin qu’il puisse adopter l’attitude coach adéquate en cas
d’accompagnement de ce type.
Nous désirons de ce fait comprendre le manque d’aisance du manager, afin de pouvoir le
pallier. Dans ce but, nous voulons proposer des pistes de travail pouvant être utilisées lors
de l’accompagnement d’un manager devant se préparer à un entretien d’évaluation s’avérant
potentiellement difficile.
Pour ce faire notre travail abordera les thèmes suivants:
• L’entretien d’évaluation au sein de l’organisation ;
• Les difficultés pour le manager ainsi que pour l’employé en cas d’évaluation difficile ;
2

3. • Un aperçu des conseils à suivre provenant de la littérature en management ainsi que
celle sur la relation de couple ;
• Une liste de suggestions issues de la littérature, qui seront vérifiées grâce au regard
de professionnels;
• Nos propres recommandations.
3

4.
1. Le coaching ponctuel
Certains accompagnements professionnels sont très spécifiques, et peuvent se présenter
sous forme d’une séance de coaching unique.
Tel peut être le cas pour l’accompagnement d’un manager devant se préparer à un entretien
d’évaluation.
Après avoir été contactée par un manager qui, l’année précédente, avait éprouvé de grandes
difficultés lors d’entretiens d’évaluations difficiles, et qui avait constaté par la suite une
démotivation dans son équipe, je me suis rendue compte que je n’avais pas les outils
nécessaires afin de pouvoir l’accompagner correctement.
L’idée m’est alors venue de consacrer mon travail de fin de formation à ce sujet. Dans
l’optique de développer un guide d’information, à l’usage de tout coach devant faire face à
cette même situation.
4

5.
2. L’entretien d’évaluation au sein de l’organisation
2.1. Le rôle du Manager
Avant tout, revoyons les fonctions classiques du Management. Ces fonctions, au nombre de
six, sont les suivantes :
• Planifier ;
• Organiser ;
• Staffer ;
• Diriger ;
• Mener ;
• Contrôler.
De part ces différentes fonctions on comprend aisément le rôle crucial du manager dans
l’organisation, ainsi que l’impact des entretiens d’évaluation dans le bon fonctionnement de
cette dernière.
2.2. L’entretien d’évaluation
L’entretien d’évaluation annuelle n’est donc pas une fin en soi. Il est étroitement lié au bon
niveau de performance de l’organisation ainsi qu’à la relation clé manager-employé.
Pour rappel les entretiens d’évaluations annuels sont organisés pour trois raisons 2 :
• « Ils sont le lien direct entre la performance et les augmentations salariales, les
promotions, ainsi que les transferts 3;
2 McGregor D. (September-October 1972). An uneasy look at performance appraisal, Harvard Business Review.
3 Ceci est vrai dans la majorité des organisations. Cependant des exceptions existent, comme par exemple
auprès de certains bureaux de consultance, ainsi que dans certaines organisations du secteur non-marchand, où
l’évaluation et l’évolution de carrière sont traitées de façon séparée.
5

6. • Ils permettent aux managers de donner des informations aux employés quant à leurs
performances, à leurs compétences ainsi qu’aux améliorations à apporter ;
• Ils sont de plus en plus utilisés comme entretien de coaching et de développement de
carrière. »
L’entretien d’évaluation fait partie intégrante des procédures RH ainsi que du calendrier
managérial. Il faut en plus considérer son impact sur l’ambiance au travail.
L’ambiance au travail est influencée par six facteurs présents dans l’organisation4, dont un
est étroitement lié à l’entretien d’évaluation. Ces facteurs sont les suivants :
• « La flexibilité (niveaux de bureaucratie, de procédures et de formalités, ainsi que le
degré d’innovation et d’encouragement au développement de nouvelles idées et de
nouvelles approches) ;
• Les responsabilités des employés (niveaux d’autonomie et de prise de risques) ;
• Le niveau de standards (niveaux d’encouragement de performance et d’atteinte de
l’excellence) ;
• La justesse de l’entretien d’évaluation ainsi que des compensations ;
• La clarté qu’ont les membres du personnel envers la mission et les valeurs de
l’entreprise ;
• Le niveau d’engagement de tout un chacun envers un objectif commun. »
Nous venons de positionner l’entretien d’évaluation dans l’organisation. Nous allons
maintenant aborder la demande de feedback.
2.3. La demande de feedback
Aujourd’hui les employés accordent une importance considérable à leur développement
professionnel et demandent de plus en plus à être coachés. En d’autres termes, ils sont non
seulement demandeurs d’un feedback clair et direct, mais surtout d’un feedback donné au
4 Goleman D. (March-April 2000). Leadership that gets results, Harvard Business Review.
6