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Trabalho realizado por Formandos no âmbito do módulo de Lean SCM na 13ª Edição da PG Lean Management que está a decorrer no Porto.

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O Modelo SCOR

  1. 1. “From your supplier’s supplier to your customer’s customer” Supply Chain OperationsRefer ence 13ª Edição Pós Graduação Lean Management Ana Alves Pedro Gonçalves
  2. 2. [SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE] 2013 Supply Chain Management | 1 Índice 1. Introdução...................................................................................................................................2 2. SupplyChainCouncil ..................................................................................................................3 3. Caracterização do Modelo SCOR ..........................................................................................4 a. Vantagens do Modelo...........................................................................................................4 b. Abrangência do Modelo ......................................................................................................5 c. Limitações................................................................................................................................6 d. Processos..................................................................................................................................6 e. Níveis de detalhe....................................................................................................................8 4. Convergência entre pensamento Lean e o modelo SCOR..............................................10 5. Exemplos de aplicação SCOR ...............................................................................................12 6. Conclusão .................................................................................................................................14 7. Bibliografia.................................................................................................................................16
  3. 3. [SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE] 2013 Supply Chain Management | 2 1. Introdução A logística e a gestão da cadeia de fornecimento, são processos fundamentais na busca pela diferenciação nos mercados altamente competitivos dos dias de hoje. O amadurecimento da gestão trás consigo uma extensa gama de ferramentas á disposição dos executivos, para guiá-los na transformação e análise de suas operações. Assim, a aplicação de modelos de gestão no ambiente empresarial é cada vez mais presente, na busca pela excelência de operações. No entanto, muitas vezes, essas aplicações ocorrem sem uma prévia discussão dos objectivos das mesmas, das suas limitações e alcances. Os modelos de referência das operações, de forma geral, não fogem a essa regra, sendo utilizados sem o entendimento do que se pode extrair com a aplicação do mesmo e, principalmente, das suas restrições quanto à especificidade de cada operação. O modelo de referência para a avaliação da cadeia de fornecimento SCOR (SupplyChainOperationsReference),tem como finalidade compreender as relações e fluxos físicos, informação, trabalho e de capital entre os seus elos, sugerindo as melhores práticas encontradas no mercado. Este modelo de gestão da cadeia de fornecimento, foi desenvolvido pelo SupplyChainCouncil (SCC) desde 1996, lançado em 1997 após ter sido testado em vários sectores industriais em empresas como a Bayer, Compac, Texas, 3M, etc. Tiveram lugar várias atualizações desde então, sendo de assinalar que na nona atualização em 2008, onde foram introduzidas novas métricas, novos processos e boas práticas para a Suppychainmanagement (SCM). Este modelo tem sido usado por diversas empresas parceiras ao logo dos anos, pois tem como finalidade padronizar processos de negócio com métricas de avaliação, boas práticas e implementações de tecnologia, de forma a verificarem-se melhorias rápidas e a aumentar a eficácia de toda a cadeia de fornecimento.
  4. 4. [SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE] 2013 Supply Chain Management | 3 2. SupplyChainCouncil O SupplyChainCouncil (SCC) é uma organização global, independente e sem fins lucrativos, situada no estado do Texas, Estados Unidos da América e que está aberto a todas as empresas e organizações interessadas em melhorar o sistema de gestão da cadeia logística. Como contrapartida, as empresas associadas pagam uma pequena taxa anual para apoiar as actividades do Conselho, tendo acesso na página oficial de internet a todas as actualizações efectuadas no modelo SCOR, documentação relacionada, etc. Todos os associados podem participar e colaborar no desenvolvimento do modelo, integrando as equipas de projecto que procuram mapear a cadeia de fornecimento actual e aplicar boas práticas relacionadas. Abaixo, algumas actividades do SCC nos últimos anos:  2007 – reformulação de seis cursos de formação SCOR, disponíveis em sessões públicas em todo o mundo, que podem ainda ser ajustados ao publico alvo; Serviço de benchmarking‘SCORmark’ para ajudar os associados a identificar as lacunas de desempenho baseadas nas métricas SCOR.  2008 – lançamento da versão ‘SCOR 9.0’, que introduziu o ‘GreenSCOR’ para a gestão do impacto ambiental e ‘SCORGestão’ de risco; SCOR-P – certificação profissional de pessoas.  2009 – site actualizado e acessível aos associados; introdução de webseminars semanais com estudo de casos e actualizações de investigação; lançamento do projecto SCOR Energia, Petróleo & Gás.  2010 – lançamento da versão ‘SCOR 10.0’ que incluí características detalhadas de trabalho e competências necessárias para os gestores da cadeia logística; introdução do ‘SCOR Scholar’, programa de certificação que reconhece os alunos formados no modelo SCOR.  Desde 2011 – em curso novas revisões para o modelo SCOR (‘SCOR 11.0’), que irá incluir práticas de fornecimento totalmente actualizadas.
  5. 5. [SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE] 2013 Supply Chain Management | 4 3. Caracterização do Modelo SCOR O SCOR é reconhecido pelos membros do SCC como uma ferramenta que garante uma vantagem estratégica aos parceiros da Supply Chain, apresentando-se como um roadmap, integra conceitos como BPR (Business Processes Reengineering), benchmarking e análise de boas práticas. a. Vantagens do Modelo Sendo um modelo de referência, algumas das vantagens identificadas na adopção do modelo são:  Suporta uma definição padrão da gestão da Cadeia de Fornecimento;  Estabelece uma linguagem comum que permita a comunicação entre os profissionais de SupplyChain;  Fornece definições padrão para os processos chaves da Cadeia de Fornecimento, levando à documentação dos processos;  Avalia o desempenho da Operação da Cadeia de Fornecimento através da utilização de métricas mensuráveis, excluindo interpretações ambíguas; Reengenharia Processos Benchmarking Análise de Boas Práticas Desenho do Modelo SCM Descrição do estado actual dos processos “as- is” Comparação da performance com os melhores da classe. Descrição do estado futuro “To-be” Definição das métricas padrão,melh ores práticas de gestão e aplicações de software. Adopção das melhores práticas de gestão, conducentes a resultados ao nível dos melhores. Ilustração 1- Conceitos SCOR
  6. 6. [SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE] 2013 Supply Chain Management | 5  Suporta a melhoria contínua, provendo dados de benchmarking alinhados com o modelo, para a comparação da medição do desempenho da empresa com as melhores práticas de mercado;  Fornece um modelo que pode ser utilizado em diferentes indústrias;  Providencia um formato que é fácil de entender e implementar, também funcional como ferramenta de gestão;  Promove a transparência da cadeia, suportando o mapeamento dos fluxos de materiais e informação;  Facilita uma visão global da organização, possibilitando o desenvolvimento do início ao fim;  Permite obter um ponto de referência comum entre os membros da equipa e executivos;  Possibilita aos profissionais da área, expandir a importância da gestão da Cadeia de Fornecimento para os negócios e para economia. b. Abrangência do Modelo O modelo SCOR foi criado para possibilitar que as organizações comuniquem, comparem e aprendam com outras empresas dentro ou fora do seu “core business”, de forma a poderem medir o desempenho da cadeia de fornecimento e ensaiar diferentes cenários com diferentes configurações da cadeia e dos seus processos de gestão. Assim o modelo abrange: SCOR MODEL Ilustração 2 - Modelo SCOR
  7. 7. [SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE] 2013 Supply Chain Management | 6  Todas as relações com clientes (desde a elaboração do pedido ao pagamento da fatura);  Todas as transações físicas de materiais desde o fornecedor do fornecedor até ao cliente do cliente e ainda todos os serviços inerentes;  Todas as interacções de mercado, desde a gestão da procura à satisfação total dos pedidos dos clientes. c. Limitações Apesar da sua abrangência, o modelo não contempla todas as actividades e processos de negócios de uma cadeia de fornecimento, ficando fora do seu âmbito os processos de venda, marketing, desenvolvimento do produto, pesquisa e desenvolvimento e alguns processos de pós venda. Também, embora estejam implícitos no modelo, não são directamente tratadas as áreas dos recursos humanos, formação e controlo da qualidade. d. Processos Pode dizer-se que com a adopção do Modelo SCOR, as empresas estão no ponto de partida para a melhoria de desempenho da sua “Supply chain”, pois esta ferramenta ajuda na obtenção dos resultados que a empresa se propõe alcançar, aquando da formulação da sua estratégia de operações. O SCOR define a cadeia de fornecimento como um conjunto de processos de gestão: “planear (P), fornecer (S), fazer (M), entregar (D) e retorno (R)”, abrangendo a totalidade da cadeia, como representado na figura abaixo. Toda a informação obtida, permite aos gestores definir objectivos e as medidas de comparação com as melhores práticas.
  8. 8. [SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE] 2013 Supply Chain Management | 7  Planear – Analisa toda a cadeia, desde as compras, necessidade de recursos, necessidades dos clientes, produção até á entrega dos produtos. Nesta fase, são definidos os indicadores de desempenho e tidas em conta normas legais aplicáveis ao sector de actividade.  Fornecer – Trata do procurement e compras de matéria- prima, para a produção dos produtos resultantes dos pedidos dos clientes, bem como avaliação de fornecedores e gestão de contratos.  Fazer – Abarca as actividades de programar e abastecer a produção, para a manufactura dos produtos, para suprir as necessidades do cliente.  Entregar – É o maior processo e vai desde a gestão dos pedidos, ao armazenamento, separação, faturação, expedição e distribuição de produtos acabados, incluindo a gestão de stock de peças sobresselentes durante o ciclo de vida dos produtos.  Retorno – Analisa a devolução de produtos em toda a cadeia, quer sejam fora de especificações, de logística inversa, ou produtos com problemas de qualidade que sejam devolvidos aos fornecedores internos ou externos. Clientes Retorno Retorno FazerFornecer Entregar Planear Facilitar Fornecedores Ilustração 3 - Processos SCOR
  9. 9. [SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE] 2013 Supply Chain Management | 8 e. Níveis de detalhe O modelo apresenta três diferentes níveis de detalhe na sua implementação, incorporando no primeiro nível métricas estratégicas e nos seguintes níveis, métricas de desempenho. Nível I - Definições dos processos  Medição do desempenho e comparação com a concorrência através dos múltiplos processos do SCOR referidos anteriormente;  Através dos indicadores de desempenho do Nível I, define-se o âmbito de actuação do SCOR, bem como o objectivo de desempenho a ser atingido em relação à concorrência. A escolha dos KPI’s para avaliar cada SupplyChain é muito importante e deve refletir o core business, pois além de permitirem uma correta auto avaliação do seu desempenho, devem também possibilitar aferir da sua posição no mercado face aos seus concorrentes e até mesmo comparar com outras empresas com cadeias de fornecimento semelhantes. Assim, aconselha-se atenção aos requisitos:  Escolher criteriosamente. Não adoptar demasiados por área, para não se perder o foco;  Compreender o significado. Verificar se são verdadeiramente relevantes e compreensíveis para os seus utilizadores;  Compreender os factores que influenciam os resultados;  Identificar processos ineficientes ou outros que necessitam de ser melhorados;  Garantir que as acções não vão afectar negativamente outros processos;  Monitorizar os resultados.
  10. 10. [SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE] 2013 Supply Chain Management | 9 Na tabela abaixo alguns exemplos de métricas estratégicas utilizadas: Atributos Definição atributos Métricas (estratégicas) Clientes Fiabilidade Performance de entrega produtos de acordo com as especificações, na hora certa, quantidade pedida e documentação adequada - Perfect order fulfillment Responsiveness Capacidade resposta entrega produtos - Order fulfillment cycle time Agilidade Agilidade na resposta a mudanças do mercado, para ganhar ou manter vantagem competitiva - Supply Chain Flexibility - Supply Chain Adaptability Internas Custo Custos operacionais associados à cadeia - Supply chain management costs - Cost of goods sold Recursos Eficiência da organização para gerir os recursos para satisfazer a procura -Return on Supply Chain Fixed Assets -Return on Working capital Nível II - Configuração  Define as categorias de processos que podem ser componentes da cadeia logística;  Configura as operações das organizações, usando os processos para evidenciar ineficiências e nivelar a cadeia, podendo analisar e avaliar o impacto de uma potencial melhoria. Nível III - Elementos dos processos  Identifica os elementos dos processos parametrizados no nível II e determina indicadores de desempenho, para monitorizar as tarefas efectuadas durante a execução dos processos; Tabela 1- Atributos e métricas SCOR
  11. 11. [SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE] 2013 Supply Chain Management | 10  São agrupadas metas de melhoria de desempenho da cadeia Logística e são definidos os elementos dos processos, desenvolvendo indicadores e procurando as melhores práticas. Nível IV - Implementação  Este grau de detalhe não é abordado pelo modelo SCOR dada a especificidade de cada organização. Aqui são definidas com detalhe as tarefas de cada actividade do nível III, que são únicas em cada organização. Só desta forma se podem definir as boas práticas a seguir, para atingir vantagens competitivas e para adaptar as condições de mudanças no negócio, focando-se nas melhorias na cadeia intra e inter-empresa e pela definição de prioridades de intervenção. 4. Convergência entre pensamento Lean e o modelo SCOR A convergência entre o pensamento lean e o modelo SCOR poderá gerar grandes benefícios para a moderna gestão da cadeia de fornecimento, ao contribuir para uma abordagem mais integral de todos os aspectos relacionados com o fornecimento e a criação de valor (Pinto, João Paulo 2009). O método SCOR orienta o seu foco para a estratégia do negócio e o alinhamento dos processos com a mesma. Por outro lado, a preocupação pela tomada de decisão baseada em factos promovidos pelo pensamento lean, à qual é associada a preocupação em revelar as causas-raiz dos problemas e a orientação para a criação de valor para o cliente final, faz com que lean e SCOR se apresentem como importantes aliados na melhoria da SCM. O SCOR apoia as empresas na execução de muitas das decisões “macro” que afectam a estrutura geral das suas cadeias de fornecimento e, consequentemente, o desempenho destas. O Lean complementa os pontos fortes do SCOR, fornecendo uma abordagem de melhoria contínua. Enquanto o modelo SCOR é aplicado para análise ou concepção da cadeia de fornecimento global, cada uma das empresas nela inserida poderá aplicar o ValueStreamMap para mapear os seus fluxos-chave (os quais são específicos a cada empresa, e que o modelo SCOR excluí). Deste modo, é possível
  12. 12. [SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE] 2013 Supply Chain Management | 11 acrescentar um considerável detalhe ao estudo que se faz da cadeia de fornecimento, ganhando assim um profundo conhecimento do modelo actual (as-is) e do desenvolvimento do modelo futuro (to-be). Na tabela abaixo estão descritos os contributos que o pensamento Lean pode conceder ao modelo SCOR: Atributo Métrica (SCOR N1) Contributo Lean EXTERNO Fiabilidade Total satisfação do pedido Redução da variação dos processos (p.e 6sigma) Capacidade de resposta Lead time de satisfação do pedido Redução de tempos mortos (p.e. SMED) Flexibilidade Flexibilidade da cadeia de fornecimento Trabalho em células, colaboração entre fornecedores INTERNO Custo Custos da SCM Redução de desperdícios (mudas) Custos dos artigos vendidos Redução de mudas Recursos Tempo de cash-to-cash Redução de mudas Utilização de recursos Nivelamento (heijunka) Capital imobilizado em WIP Redução de tempos e mudas Segundo João Paulo Pinto, as empresas que estão focadas na melhoria do desempenho da sua cadeia de fornecimento, têm uma dificuldade comum, que é saber por onde começar. Ainda segundo o autor, deve aplicar-se o modelo SCOR para conhecer detalhadamente como funciona a cadeia e seguidamente pode aplicar-se a filosofia Lean, para encontrar a estratégia a seguir, “ouvindo a voz do cliente” e aí identificar o que este mais valoriza. Aqui, o Lean deverá ser ainda usado na identificação dos constrangimentos dos diversos fluxos entre os elos da cadeia, expondo os Mudas que inibem o desempenho da mesma. Tabela 2 - Contributos Lean ao modelo SCOR
  13. 13. [SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE] 2013 Supply Chain Management | 12 Pelo exposto torna-se evidente a complementaridade entre o SCOR e o Lean, um para avaliar o estado actual e sugerir os objectivos e o outro para encontrar o caminho para lá chegar. 5. Exemplos de aplicação SCOR Apresentam-se exemplos dos resultados obtidos com a aplicação da metodologia SCOR, em duas empresas membros do SupplyChainCouncil. 1. Empresa líder global do sector óptico Desafio: Uma empresa que factura 370,2M€ ,focada em aumentar rapidamente um crescimento nas vendas, mantendo a rentabilidade necessária para identificar medidas que possibilitem a redução do seu inventário. Isto, optimizando o seu stock e por outro lado melhorando a satisfação do cliente em OrderFulfillmentCycle Time (OFCT) e On-Time Delivery (OTD), ou seja planear e gerir de forma proactiva, garantindo o equilíbrio entre o nível de serviço e o seu custo. Acções implementadas:  Usado SCOR para identificar Gaps de desempenho entre o actual e o desejado;  Usado SCOR para identificar processos disfuncionais e projectos necessários à melhoria;  Priorização de projectos com base no impacto potencial e os valores de esforço / risco. Ganhos Obtidos:  Custo geral de inventário reduzido de 59M€ para 38M€ em 10 meses.  Redução de 47% de dias de stock relativos à situação inicial.
  14. 14. [SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE] 2013 Supply Chain Management | 13 2. Empresa Farmacêutica em franco crescimento Desafio: Empresa com crescimento sustentado e significativo nos últimos 5 anos. Este crescimento, juntamente com a migração para um novo ERP e a reclamação de alguns clientes, despoletaram uma avalanche de oportunidades de melhoria e criaram as condições perfeitas à aplicação do SCOR Acções implementadas:  Estabelecido o processo de avaliação;  Aplicação de SCOR durante 17 semanas;  Criado portefólio de 50 melhorias nas áreas chave;  Implementado programa “drivechain”, com melhorias que foram a base da transformação de toda a empresa. Ganhos Obtidos: • Vendas por trabalhador aumentaram 20%. • Custo das mercadorias vendidas reduzido em 10%. • Os dias de stock da cadeia de abastecimento melhorados em 20%. • Ciclo de Cash-to-cash melhorou em 15%. • Distribuídos aos accionistas: 4,1M USD, taxa interna de retorno de 300%.
  15. 15. [SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE] 2013 Supply Chain Management | 14 6. Conclusão As constantes mutações e exigências dos mercados, torna a gestão da cadeia de abastecimento num dos conceitos estratégicos mais importantes quer no acompanhamento das tendências e criação de valor para o cliente final bem como na eliminação dos desperdícios, com a finalidade de aumentar a capacidade de resposta da cadeia. O modelo SCOR é um modelo que suporta a tomada de decisão, ajuda na compreensão da organização e de seus processos, mapeando os processos como ponto inicial, sugerindo o estado ideal futuro de encadeamento de actividades da empresa, permitindo ainda alinhar o negócio com a estratégia da cadeia de fornecimento. Este modelo apresenta inúmeras vantagens, aporta designações padrão que permitem uniformizar a linguagem de comunicação entre os elos da cadeia e também métricas (KPI´s) comuns ao longo dos vários níveis da cadeia de fornecimento, advindas da aplicação de benchmarking e das boas práticas do SupplyChainManagement. Como crítica ao modelo, pode dizer-se que possui um alto grau de generalidade, tendo as empresas a dificuldade de saber por onde começar, pois ainda que o modelo identifique as melhores práticas genéricas do mercado para que a empresa se possa comparar, não existe um orientador para analisar o impacto da utilização dessas melhores práticas na eficiência operacional global da empresa e na estrutura de custos da empresa. Outra evidência são os indicadores e o cuidado que se deve ter na escolha dos mesmos, pois sendo estes genéricos, podem não reflectir a eficiência da aplicação do modelo. Na análise efectuada à informação existente e dando uma especial atenção à implementação em Portugal deste modelo, verificamos que as empresas Portuguesas e também Europeias, estão a ser impulcionadas pelas empresas de TI e pelos próprios sistemas ERP adoptados, (como por exemplo o SAP) para a adopção deste modelo. Acções de esclarecimento organizadas por estas empresas, estão a despertar o interesse dos profissionais que actuam na área de SCM, revelando as potencialidades da implementação do SCOR na gestão da estratégia definida para cada empresa, ajudando ao nível da capacidade de análise do volume dos dados. Assim, aconselha-se a aplicação o modelo de referência para a gestão de fornecimento (SCOR) para mapear a cadeia, porém deve ser complementado com o pensamento Lean, na busca da melhoria contínua do desempenho, que possibilite
  16. 16. [SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE] 2013 Supply Chain Management | 15 ajustar a cada momento a cadeia às necessidades do mercado e torná-la mais ágil e eficiente, na busca da excelência.
  17. 17. [SUPPLY CHAIN OPERATIONS REFERENCE] 2013 Supply Chain Management | 16 7. Bibliografia PINTO JPO, 2013. Modelo de referência SCOR.Comunidade LeanThinking. Pinto, João Paulo,2009 – Pensamento Lean. Coimbra, Euclides.A, 2009 – Total Flow Management. Lemos, Fernando de Oliveira - Modelo SCOR (SupplyChainOperationsReference – model). www.supply-chain.org http://alencastre.ipapercms.dk/SAPPortugal/sapclubportugal/n39/?Page=19

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