O Modelo de Referencia SCOR

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Modelo para a Gestão da Cadeia de Fornecimento - Supply Chain management - SCOR model

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O Modelo de Referencia SCOR

  1. 1. 1 de 58O MODELO DEO MODELO DEREFERÊNCIAREFERÊNCIA SCORSCORJOÃO PAULO PINTO, PHD MSC(ENG)COMUNIDADE LEAN THINKING – JUNHO DE 2013 2 de 58O QUE É O SCOR?Supply Chain Operations Reference model.Em desenvolvimento desde 1996 peloSupply Chain Council (www.supply-chain.org);Resulta da contribuição de várias entidades (ensino,investigação, serviços e indústria);A sua integração com outras tendências de gestão, como opensamento lean (magro), é cada vez mais evidente…No site de suporte ao MBA pode encontrar o booklet doSCOR 10. (esta é a actual versão, Junho de 2013, foi lançadaem 2010 e espera-se para breve a 11ª edição);3 de 58PROCESSOSDOCLIENTEPROCESSOSDOFORNECEDORProduct/Portfolio Management (PPM)SUPPLY CHAINREFERENCE MODELSCOR ®Product DesignDCOR™Sales & SupportCCOR™AS ESTRUTURAS DO SCC4 de 58CARACTERIZAÇÃO DO MODELO SCORO SCOR fornece e integra conceitos de processos denegócios bem estabelecidos como o BPR, benchmarking eanálise de boas práticas;Fornece orientações-padrão para apoiar as empresas naanálise e configuração da sua SC;Através de conceitos BPR caracteriza o estado actual dosprocessos SCM e desenha o estado pretendido/futuro;Através de benchmarking quantifica o desempenhooperacional de empresas similares e estabelece padrõesbaseados no “melhor da sua classe” (BIC);Caracteriza as boas práticas de gestão e as soluçõesinformáticas que potenciam desempenhos ao nível dosmelhores.
  2. 2. 5 de 58AnAnááliseliseBPRBPRas-is(estado actual)Estudos debenchmarkingAnálise deboas práticasDesenho domodelo dereferênciapara a SCMto-be(estado futuro)Comparação com osmelhores da classe;Identificação dos“gaps” existentes.Caracterizar aspráticas de gestão eas soluções desoftware queresultarão em boaspráticas ao níveldos melhores.Desenho do modeloto-be;Definição demétricas, práticasde gestão eaplicações desoftware.BPR – Business Process Reengineering6 de 58MODELO DE REFERÊNCIA PARA A CADEIA DE FORNECIMENTOCADEIA DE FORNECIMENTO7 de 58O MODELO SCOR DISPONIBILIZA:Descrições padrão (standard) dos processos de gestão dacadeia de fornecimento (SCM);Uma estrutura de relações entre processos standard;Métricas de referência para medir o desempenho dosprocessos;Boas práticas de gestão que levam a desempenhoscomparáveis aos melhores na sua classe;Orientações para a selecção e/ou desenvolvimento deaplicações informáticas de apoio à SCM.8 de 58ABRANGÊNCIA DO MODELOO modelo SCOR foi concebido para permitir às organizaçõescomunicar, comparar e aprender com os concorrentes e empresasdentro (ou fora) do mesmo sector de actividade.Deste modo é possível medir o desempenho da SC e testar futurasconfigurações da cadeia e dos processos de gestão.A abrangência do modelo SCOR é a seguinte:Todas as relações com clientes (desde a apresentação dopedido por parte do cliente até ao pagamento);Todas as transacções físicas de materiais, desde o fornecedordo fornecedor ao cliente do cliente, incluindo os serviçosassociados;Todas as interacções de mercado, desde a gestão da procura àsatisfação integral dos pedidos dos clientes.
  3. 3. 9 de 58“a nossa empresa”FAZER ENTREGAR FAZERFORNECERFornecedores e seusfornecedoresClientes e seusclientesRtrnRtrnPLANEARENTREGARENTREGARFORNECERFORNECER FAZERRETORNORETORNOApApóós a modelas a modelaçção dos processos,ão dos processos, éé posspossíível comparar ovel comparar odesempenho e as prdesempenho e as prááticas com o modelo de referência;ticas com o modelo de referência;As métricas-chave e as práticas de gestão são avaliadas ecomparadas com as melhores da sua classe e os gaps são detectados;A empresa pode jA empresa pode jáá identificar as aplicaidentificar as aplicaçções informões informááticas que facilitarão aticas que facilitarão arealizarealizaçção dos processos em alinhamento com as melhores prão dos processos em alinhamento com as melhores prááticas.ticas. 10 de 58ESTRUTURA DO MODELO SCORO modelo SCOR é o ponto de partida para amelhoria do desempenho da cadeia de fornecimento (SC);A sequência “planear (P), fornecer (S), fazer (M), entregar (D) eretorno (R)” fornece aos gestores a informação necessária paradefinir objectivos e as medidas de comparação com as melhorespráticas;O modelo SCOR não dispensa a empresa de formular a suaestratégia de operações, é antes uma ferramenta que garanteque a estratégia alcança os resultados esperados;Antes de usar o modelo, a empresa terá conhecer o seu ambientecompetitivo e garantir que este é compreendido a todos os níveis.A estratégia de operações deve ser consistente com a estratégiaglobal da empresa. Após esta definida, os processos da SC devemser modelados e alinhados com a estratégia de operações.PlanReturnDeliverMakeSource11 de 58CustomerprocessesCustomerprocessesSupplierprocessesSupplierprocessesSupply ChainSupply ChainPROCESSOSDOCLIENTEPROCESSOSDOFORNECEDORCADEIA DE FORNECIMENTOProcessos, a seta indica a direcção do fluxo de material.Processos, não há fluxo de material Fluxo de informaçãoDeliverDeliverMakeMakeSourceSourceReturnReturnReturnReturnPlanPlanPara a sua empresa ou cadeia de fornecimento descreva asactividades em cada um dos processos12 de 58Customer’s CustomerCustomerMP3 CompanySupplierSupplier’s SupplierSubmontagensSubmontagens FabricanteFabricante RetalhistaRetalhista ConsumidorConsumidorComponentesComponentesSourceSourceDeliverDeliverSourceSourceDeliverDeliverMakeMakeSourceSourceDeliverDeliverMakeMakeSourceSourceDeliverDeliverMakeMakeSourceSourceMP3 CompanyFabricanteFabricanteDeliverDeliverMakeMakeSourceSourceVer em anexo a teia ou “thread diagram” para este exemplo, slide 47
  4. 4. 13 de 58Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5Scope Configuration Activity Workflow TransactionsDifferentiatesBusinessDifferentiatesComplexityNames Tasks Sequences Steps LinksTransactionsDefines Scope DifferentiatesCapabilitiesLinks, Metrics,Tasks andPracticesJob Details Details ofAutomationFrameworkLanguageFrameworkLanguageFrameworkLanguageIndustry orCompany SpecificLanguageTechnologySpecificLanguageS1SourceStocked ProductS1SourceStocked ProductSupply-ChainSourceSupply-ChainSourceS1.2Receive ProductS1.2Receive ProductDefinições padrão do SCOR Definições da Empresa/IndustriaEDIEDIXMLXMLOS PROCESSOS SCOR14 de 58PROCESSOELEMENTOSDOPROCESSONível 1.TAREFAACTIVIDADENível 2.Nível 3.Nível 4.AbrangênciadomodelodereferênciaSCORConfiguraçãoDefinição doselementos de cadaprocessoNível de implementação.Não considerado pelomodelo SCOR15 de 58PRINCIPAIS MPRINCIPAIS MÉÉTRICAS DE DESEMPENHO NOTRICAS DE DESEMPENHO NO NNÍÍVEL 1VEL 1Nota: não é possível ser excelente em todas as métricas, convém focalizar para diferenciar…ATRIBUTOS METRICAS (estratégicas)Fiabilidade Perfect Order FulfillmentResponsiveness Order Fulfillment Cycle TimeAgilidade Supply Chain FlexibilitySupply Chain AdaptabilityCusto Supply Chain Management CostCost of Goods SoldAssets Cash-to-Cash Cycle TimeReturn on Supply Chain Fixed AssetsReturn on Working CapitalCLIENTESINTERNAS16 de 58ELEMENTOS DO MODELO SCORMRO – Maintenance, repair and overhaullVer anexos para conhecer a codificação SCOR (slide 43)X = nível 1, Xn = nível 2, Xn.m = nível 3Nível 2
  5. 5. 17 de 58Stocked Product (S1) Make-to-Order (S2) Engineer-to-Order (S3)S2.1 Schedule ProductDeliveriesS3.1 Identify Sources ofSupplyS3.2 Select Final Supplier(s)and NegotiateS1.1 Schedule ProductDeliveriesS3.3 Schedule ProductDeliveriesS1.2 Receive Product S2.2 Receive Product S3.4 Receive ProductS1.3 Verify Product S2.3 Verify Product S3.5 Verify ProductS1.4 Transfer Product S2.4 Transfer Product S3.6 Transfer ProductS1.5 Authorize SupplierPaymentS2.5 Authorize SupplierPaymentS3.7 Authorize SupplierPaymentEx. Nível 3 - SOURCE PROCESS ELEMENTSNos anexos estão todos os elementos do Nível 3 (ver 48)18 de 58EXERCÍCIOO gestor da cadeia de fornecimento da TC descobre que umaelevada percentagem de produtos acabados precisam serretrabalhados pois tem gerado elevadas taxas de insatisfaçãojunto do cliente...Que processo de Nível 3 deve considerar os materiaisdefeituosos antes de serem utilizados na produção?Qual a métrica que sugere?Qual o input deste processo?Que boas melhores práticas poderia este gestor considerarse pretender reduzir o tempo que leva para concluir o testede materiais?19 de 58O modelo SCOR pode ainda ser utilizado para desenvolvermapas de processo que definem a estrutura da SC e a suautilização.Muitas organizações começam por definir um mapa geográficoda sua cadeia e depois convertem-no num mapa de processos;Após o mapa de processos estar concluído, a empresa podever com que é que a sua cadeia se assemelha, mas ainda nãotêm informação suficiente sobre o seu desempenho nem apossibilidade de a comparar com as práticas de referência.O passo que se segue é a determinação dos atributos e métricasde desempenho.Resumindo:Utilizando os quatro níveis do modelo SCOR, a empresapode descrever (mapear) a sua SC;A SC descrita deste modo pode ser modificada e (re)-configurada respondendo prontamente às alterações demercado.20 de 58EXEMPLO DE UM MAPA DE PROCESSOS PARA A “NOSSA EMPRESA”
  6. 6. 21 de 58IMPLEMENTAÇÃO DO MODELO SCOREmbora a estrutura do modelo pareça simples, existem váriosníveis de detalhe que integram mais de 200 elementos deprocessos, mais de 550 métricas, mais de 500 práticasorientadoras e uma centena de possíveis configurações defluxos de materiais (dados do SCC, 2010)!O procedimento, tal como sugerido pelo Supply ChainCouncil é resumidamente descrito em quatro passos tal comomostra a figura que se segue...22 de 58ESTRATÉGIA DEOPERAÇÕESESTRATÉGIA DEOPERAÇÕESFLUXO DEMATERIALFLUXO DEMATERIALIMPLEMENTAÇÃOIMPLEMENTAIMPLEMENTAÇÇÃOÃOAlinhar os níveis de desempenho,práticas e sistemasFLUXO DEINFORMAÇÃOE DE TRABALHOFLUXO DEINFORMAÇÃOE DE TRABALHOAvaliar o actual sistema (as-is)de cadeia de fornecimento.Configurar a de cadeia defornecimento (to-be) e a suagestão.Implementar as alterações enovas práticas e métricas1.2.3.4.Oportunidadesde melhoriaEstratégia eorientaçãoSolução eprótotipoInstalar e avaliarFormação e treinoEnvolvimento de todosSCOR: the road map23 de 58Em todas as etapas do percurso é frequente recorrer-se auma metodologia uniformizada que garante a validação dotrabalho realizado e a coerência das acções.Esta metodologia baseia-se na seguinte sequência: “planear→ executar → facilitar”, ou seja:planear – este processo planeia toda a SC;executar –envolve todas as categorias de processos“fornecer (S)”, “fazer (M)”, “entregar (D)” e “retorno (R)”excepto a categoria “facilitar (E)”;facilitar (enableenable) – define a constituição de um dadoelemento de processo. Tratam-se das actividades quepreparam, mantém, ou gerem a informação ou relaçõesnas quais o planeamento e a execução se baseiam.O procedimento pode ser aplicado em empresas industriaisou de serviços e ser, ainda, ser integrado em sistemasbaseados na filosofia six sigma e lean thinking.24 de 58EXEMPLO DE APLICAÇÃOUma empresa multinacional ligada ao fabrico e comercialização deartigos de vestuário. O perfil desta empresa é apresentadona seguinte tabela:Pretende-se aplicar o modelo SCOR paraidentificar as verdadeiras causas do problema,e com o deste definir acções de melhoria queestejam em linha com a estratégia.Três níveis do modelo SCOR serão utilizadosna análise do problema. A estrutura geral daanálise é apresentada na figura que se segue.
  7. 7. 25 de 58Base decompetiçãoConfiguraçãoda cadeia defornecimentoNíveis dedesempenho,práticas eescolha desistemasProcessos daCadeia defornecimento eimplementação1.2.3.4.Estratégiade operaçõesConfiguraçãoIntra-EmpresaConfiguraçãoInter-EmpresaIntra-Empresa:Configuração deprocessos, práticas,sistemas e elementosInter-Empresa:Configuração deprocessos, práticas,sistemas e elementosIntra-Empresa:Melhoria dacadeia defornecimentoInter-Empresa:Melhoria dacadeia defornecimentoSCORSCORSCORSCOR Nível 1SCORSCORSCORSCOR Nível 2SCORSCORSCORSCOR Nível 3SCORSCORSCORSCOR Nível 4Nível de implementação dentro da empresa NKDNKD: estrutura geral de análise26 de 58Antes de estudar os problemas, a estratégia da SC tem de serassociada à missão e estratégia de negócios da empresa. Destaforma assegura-se que as melhorias e as alterações a introduzirestão em linha com a estratégia da NKD Cloths.Missão da NKD Cloths:Ser uma empresa de primeira classe no fornecimento deartigos de vestuário e tornar-se líder de mercado na Europanos próximos cinco anos.Estratégia da NKD Cloths:Assegurar elevada disponibilidade dos seus produtos juntodo cliente final através da melhoria contínua da fiabilidadede entrega da cadeia de fornecimento a custoscomportáveis.A NKD pretende alcançar um desempenho superior ao nível daqualidade e fiabilidade da gestão da sua SC.Além destes, a empresa definiu outros objectivos (ver quadro).NKD: análise ao N127 de 58A tabela que segue apresenta o actual quadro dedesempenho (scorecard) da SC da NKD Cloths.Este scorecard mostra que o desempenho da empresa aonível da entrega e satisfação dos pedidos dos clientes estáabaixo da média das empresas concorrentes.Também o indicador referente ao fill rate (taxa de satisfaçãodos pedidos dos clientes) necessita de ser melhorado paraque a empresa possa ambicionar atingir os níveis dedesempenho apresentados no quadro anterior.28 de 58
  8. 8. 29 de 58Após a elaboração do scorecard é feito o mapeamento da SC demodo a exibir os fluxos de informação (ver a figura seguinte);O mapa é utilizado para identificar as áreas problemáticas da SC (ex.nos processos de planeamento (P) no departamento comercial não existecoordenação entre as diferentes localizações de produção e dearmazenamento. Isto tem resultado em elevados erros de previsões).É também possível identificar incoerências entre as estratégias defornecimento e as de produção, o que pode resultar em elevadasquantidades de stocks para dados materiais e roturas em outros.Trata-se de um processo moroso e que exige a presença dos váriosintervenientes na SC e um longo processo de recolha de dados.A partir deste mapa é possível desenhar um diagrama de processosmais detalhado que ajudará a identificar as áreas criticas nodesempenho da SC;NKD: análise ao N2Configuração da SC30 de 58D1tecidoM1S2P3D2acessóriosM2D1fio e outrosmateriaisM1D1embalagensM1Fornecedor ProduçãoS1S1S1M2M1 D1D2Dept de VendasEspanhaS1 D1exportaçãoS1 D1ItáliaS1 D1InglaterraS1 D1Armazém CLIENTECLIENTERetalhistaCentro de DistrS1 D1S1S1S1S1 M1D1D1D1D1 S1 D1 S1S1 D1S1 D1S1 D1S1S1S1P4 P2 P3 P4 P2 P4 P4 P2 P3 P4 P2 P4P1 P1 P1 P1 P1 P1P1P231 de 58Para cada problema, ou área critica, identificado é necessáriorealizar uma análise detalhada aos processos;O nível 3 do modelo SCOR recorre a gráficos do processo e afolhas de análise para avaliar o actual nível de desempenho edetectar pontos de melhoria. Os resultados obtidos sãocomparados com os objectivos traçados no N1.Desta comparação, e recorrendo a processos de análise demétodos, é possível definir as recomendações de melhoria etraçar as acções que levarão a cadeia de fornecimento a atingiro desempenho desejado.A figura que se segue apresenta um possível gráfico deprocesso (aplicado ao fornecimento de material armazenado,S1).NKD: análise ao N3Análise detalhada dos processos32 de 58S1: Fornecimento de material armazenadoS1: Fornecimento de material armazenadoProgramaçãode entregade materiaisS1.1Recepçãode materiaisS1.2Transferênciade materiaisS1.3Planos de fornecimentoDados de fornecimentoSinais de re-fornecimentoMaterial compradoDocumentosPlanos de inspecçãoLocalização de materiaisLocalização de produtosInformação ao fornecedor;Encomenda de materiais.Documento de verificaçãoValidação das entregasStock de materiaisStock de produtosAnálise detalhada dos processosVer também uma análise ainda mais detalhada para este processo
  9. 9. 33 de 58 34 de 58Após a análise de todos os processos do SCOR nível 3 épossível identificar questões relevantes à SCM da NKDCloths. As questões mais criticas são as seguintes:Devido aos elevados erros de previsão (30%) torna-se difícilalcançar os elevados níveis qualidade e serviço;O problema agrava-se dada a elevada utilização dacapacidade (não deixando margem de manobra para lidarcom alterações ou erros);A capacidade de entrega a tempo e a fill rate estão longe deserem satisfatórias;Uma percentagem significativa (27%) dos materiaisrecebidos não passa pelos processos de recepção qualitativae quantitativa permitindo a entrada de produtos com defeitona cadeia de operações e de fornecimento;A flexibilidade é comprometida pela extensa duração doperíodo de fornecimento em stock (17 dias, tabela anterior).35 de 581. Aumentar a precisão das previsões revendo os métodosde previsão e efectuando as previsões por grupos deartigos (ie, beneficiar do risk pooling);2. Fazer previsões em colaboração com os restantesparceiros da cadeia de fornecimento;3. Reduzir a utilização dos recursos para 85% paraaumentar a flexibilidade dos processos;4. Comprar componentes (materiais e acessórios) para ocenário de produção por encomenda recorrendo aacordos de consignação para a redução de stocks etempos enquanto que se aumenta a disponibilidade deprodutos críticos;5. Promover programas de “qualidade na fonte” em todos oselos da cadeia de fornecimento.Recomendações(ex. processo S1)36 de 58Este documentoEste documento éé propriedade da CLTpropriedade da CLT ServicesServicesNão poderNão poderáá ser reproduzido e/ou usado sem autorizaser reproduzido e/ou usado sem autorizaçção prão préévia e escrita do seuvia e escrita do seuproprietproprietáário. Pedidos de informario. Pedidos de informaçção e autorizaão e autorizaçção atravão atravéés do email:s do email:mgt@cltservices.netmgt@cltservices.net .. Quando usado em trabalhos acadQuando usado em trabalhos acadéémicos devermicos deveráá serserreferenciado do seguinte modo:referenciado do seguinte modo:PINTO JPO, 2013.PINTO JPO, 2013. Modelo de referência SCOR.Modelo de referência SCOR. ComunidadeComunidade LeanLean ThinkingThinking..
  10. 10. 37 de 58ANEXOS SCORJoão Paulo Pinto – 2013 VI 1038 de 58DEFINIÇÃO DE “BOA PRÁTICA”Boa prática: “um método actual, estruturado, demonstrado, ereproduzível para realizar um impacto positivo num desejadoresulto operacional."ActualMust not be emerging and can not be antiquatedEstruturadoHas clearly stated Goal, Scope, Process, and ProcedureDemonstradoSuccess has been demonstrated in a working environmentand can be linked to key metricsReproduzívelThe practice has been proven in multiple environments.39 de 58SupplyChainLevel-1 Sets Scope andContext, Geographies,Segments and ProductsM3MakeEngineer to OrderM2MakeBuild to OrderM1MakeBuild to StockLevel-2 Identifies MajorConfigurations withinGeographies, Segments andProductsM2.01Schedule ProductionActivitiesM2.02Issue ProductM2.03Produce & TestM2.04PackageM2.05Stage ProductM2.06Release Product toDeliverLevel-3 Identifies keyBusiness Activities within aconfigurationPlanReturnDeliverMakeSource40 de 58No centro deste modelo estNo centro deste modelo estáá uma estrutura deuma estrutura de cincocinconnííveisveis que representam o caminho que a empresaque representam o caminho que a empresadeve seguir para alcandeve seguir para alcanççar a melhoria do desempenhoar a melhoria do desempenhoda sua SC, ver a figura seguinte.da sua SC, ver a figura seguinte.N1 – Nível de topo(planear, fornecer, fazer, entregar e retorno)N1 define o âmbito e o conteúdo do modelo de referênciaSCOR. Este nível representa os processos centrais degestão, as métricas e os objectivos de desempenho.N2 – Nível de configuraçãoDefine as categorias de processos. Estas são usadas paradescrever com mais detalhe as operações da SC, a qualpode ser configurada à medida de cada empresa recorrendoa um conjunto de processos-chave (ver figura).Neste nível, a empresa determina os inputs de informaçãonecessários e os outputs esperados.
  11. 11. 41 de 58N3 – Nível dos elementos do processoPermite definir com detalhe os processos identificados, bemcomo as métricas de desempenho e as boas práticas para cadaactividade.Determina a capacidade competitiva da empresa nos mercadosescolhidos e consiste na definição de:Definição dos elementos do processo;Inputs e outputs de cada processo, bem como fluxosassociados;Métricas de desempenho;Boas práticas (quando aplicáveis) e necessáriascaracterísticas;Sistemas de informação e ferramentas de suporte.Este nível é ainda utilizado pelas organizações para refinar a suaestratégia de operações.42 de 58Dado que o SCOR é um modelo que pode ser aplicado a váriossectores de actividade, a operar sob diferentes estratégias (ex.MTO ou MTS), e considerando que as operações de cadaorganização são únicas, o modelo tem de ser detalhado até aonível 4.O Nível 4 define as tarefas detalhadas de cada actividade doN3. Estas tarefas e as suas interacções são únicas a cadaempresa.Este grau de detalhe não é abordado pelo modelo SCOR dadaa especificidade de cada organização;No nível N4 acontece a implementação da SC, a qual éacompanhada pela definição de objectivos imediatos, pormelhorias na cadeia intra e inter-empresa e pela definição deprioridades de intervenção.43 de 58CODIFICAÇÃO DOS PROCESSOS SCORSCOR processes have unique identifiers:1. One capital only are level 1 processes: P, S, M, D and R (5 intotal)2. A capital plus a number are level 2: P1, S2, M3, D2, D4 (15 intotal)Two groups of exceptions for level 2:Enable: EP, ES, EM, ED and ER (5 in total) andReturn: SR1, DR1, SR2, DR2, SR3, DR3 (6 in total)3. A capital plus a number, a period and a number are level 3processes:P1.1, P1.2, S2.1, M1.5, D3.12 (108 processes in total)Two groups of exceptions for level 3:Enable: EP.1, ES.3, EM.4, ED.8, ER.1 (42 in total)Return: SR1.1, DR1.3, SR2.2, DR2.4, SR3.5, DR3.1 (27 intotal)X = level 1, Xn = level 2, Xn.m = level 344 de 58Process IDProcessDefinitionMetricsBestPracticesInputsOutputsProcess Name
  12. 12. 45 de 58TEMPLATEPARAONÍVEL146 de 58N1 – O ÂMBITO DO NEGÓCIOSuppliers mp3, Inc. CustomersService ProvidersFlash Inc.Battery ltd.ComponentsFactoryWarehouseRetail, Inc.mp3 HQMaterial and information flowInformation flow47 de 58N2 - RESULT: THE THREAD DIAGRAMSuppliers mp3 Incorporated CustomersBatterySupplierDriveSuppliermp3 Incfactorymp3 Inc HQmp3 IncwarehouseRetail, IncD1D1S1S2P1M1 D1S1 D1S1P2P3P2P4TEIA DE PROCESSOS48 de 58Stocked Product (S1) Make-to-Order (S2) Engineer-to-Order (S3)S2.1 Schedule ProductDeliveriesS3.1 Identify Sources ofSupplyS3.2 Select Final Supplier(s)and NegotiateS1.1 Schedule ProductDeliveriesS3.3 Schedule ProductDeliveriesS1.2 Receive Product S2.2 Receive Product S3.4 Receive ProductS1.3 Verify Product S2.3 Verify Product S3.5 Verify ProductS1.4 Transfer Product S2.4 Transfer Product S3.6 Transfer ProductS1.5 Authorize SupplierPaymentS2.5 Authorize SupplierPaymentS3.7 Authorize SupplierPaymentN3 - SOURCE PROCESS ELEMENTS
  13. 13. 49 de 58Make-to-Stock (M1) Make-to-Order (M2) Engineer-to-Order (M3)M1.1 Schedule ProductionActivitiesM2.1 Schedule ProductionActivitiesM3.1 Finalize ProductionEngineeringM3.2 Schedule ProductionActivitiesM1.2 Issue Material M2.2 Issue Sourced/In-Process ProductM3.3 Issue Sourced/In-Process ProductM1.3 Produce and Test M2.3 Produce and Test M3.4 Produce and TestM1.4 Package M2.4 Package M3.5 PackageM1.5 Stage Product M2.5 Stage FinishedProductM3.6 Stage Finished ProductM1.6 Release Product toDeliverM2.6 Release FinishedProduct to DeliverM3.7 Release Product toDeliverN3 - MAKE PROCESS ELEMENTS50 de 58N3 - DELIVER PROCESS ELEMENTS (1/3)Stocked Products (D1) Make-to-Order (D2) Engineer-to-Order (D3)D1.1 Process Inquiry &QuoteD2.1 Process Inquiry & Quote D3.1 Obtain & Respond toRFP/RFQ¹D1.2 Receive, Enter &Validate OrderD2.2 Receive, Configure,Enter & Validate OrderD3.2 Negotiate & ReceiveContractD1.3 Reserve Inventory &Determine DeliveryDateD2.3 Reserve Inventory &Determine DeliveryDateD3.3 Enter Order, CommitResources & LaunchProgramD1.4 Consolidate Orders D2.4 Consolidate Orders D3.4 Schedule InstallationD1.5 Build Loads D2.5 Build Loads D3.5 Build LoadsD1.6 Route Shipments D2.6 Route Shipments D3.6 Route ShipmentsD1.7 Select Carriers & RateShipmentsD2.7 Select Carriers & RateShipmentsD3.7 Select Carriers & RateShipments¹ RFP = Request for Proposal, RFQ = Request for Quote51 de 58N3 - DELIVER PROCESS ELEMENTS (2/3)Stocked Products (D1) Make-to-Order (D2) Engineer-to-Order (D3)D1.8 Receive Product fromSource or MakeD2.8 Receive Product fromSource or MakeD3.8 Receive Product fromSource or MakeD1.9 Pick Product D2.9 Pick Product D3.9 Pick ProductD1.10 Pack Product D2.10 Pack Product D3.10 Pack ProductD1.11 Load Product & CreateDocumentationD2.11 Load Product & CreateDocumentationD3.11 Load Product & CreateDocumentationD1.12 Ship Product D2.12 Ship Product D3.12 Ship ProductD1.13 Receive & VerifyProduct by CustomerD1.13 Receive & VerifyProduct by CustomerD1.13 Receive & VerifyProduct by CustomerD1.14 Install Product D2.14 Install Product D3.14 Install ProductD1.15 Invoice D2.15 Invoice D3.15 Invoice52 de 58N3 - DELIVER PROCESS ELEMENTS (3/3)Os processos da cadeia defornecimento do Retalhista não sãoiguais aos do fabricante (manufacturingsupply chain model)…Retail Products (D4)D4.1 Generate StockingScheduleD4.2 Receive Product atStoreD4.3 Pick Product fromBackroomD4.4 Stock ShelfD4.5 Fill Shopping CartD4.6 CheckoutD4.7 Deliver and/or Install
  14. 14. 53 de 58N3 - PLAN PROCESS ELEMENTS (1/2)Plan Supply Chain (P1) Plan Source (P2) Plan Make (P3)P1.1 Gather Supply ChainRequirementsP2.1 Gather MaterialsRequirementsP3.1 Gather ProductionRequirementsP1.2 Gather Supply ChainResourcesP2.2 Gather MaterialResourcesP3.2 Gather ProductionResourcesP1.3 Balance Supply ChainResources withRequirementsP2.3 Balance MaterialResources withRequirementsP3.3 Balance ProductionResources withRequirementsP1.4 Establish &Communicate SupplyChain PlansP2.4 Establish SourcingPlansP3.4 Establish ProductionPlans54 de 58N3 - PLAN PROCESS ELEMENTS (2/2)Plan Deliver (P4) Plan Return (P5)P4.1 Gather Delivery Requirements P5.1 Gather Return RequirementsP4.2 Gather Delivery Resources P5.2 Gather Return ResourcesP4.3 Balance Delivery Resourceswith RequirementsP5.3 Balance Return Resources withRequirementsP4.4 Establish Delivery Plans P5.4 Establish & CommunicateReturn Plans55 de 58N3 – PROCESSOS INVERSOSCustomerprocessesCustomerprocessesSupplierprocessesSupplierprocessesSupply ChainSupply ChainCustomerprocessesSupplierprocessesSupply ChainDeliverDeliverMakeMakeSourceSourceReturnReturnReturnReturnPlanPlan• Processos: Retorno (Source Return, Deliver Return)• Objectivos: Garantir o fluxo inverso de materiais56 de 58N3 - SOURCE RETURN PROCESS ELEMENTSDefective Products (SR1) MRO Return (SR2) Excess Products (SR3)SR1.1 Identify DefectiveProduct ConditionSR2.1 Identify MRO ProductConditionSR3.1 IDentify Excess ProductConditionSR1.2 Disposition DefectiveProductSR2.2 Disposition MROProductSR3.2 Disposition ExcessProductSR1.3 Request DefectiveProduct ReturnAuthorizationSR2.3 Request MRO ReturnAuthorizationSR3.3 Request ExcessProduct ReturnAuthorizationSR1.4 Schedule DefectiveProduct ShipmentSR2.4 Schedule MROShipmentSR3.4 Schedule ExcessProduct ShipmentSR1.5 Return (Ship) DefectiveProductSR2.5 Return (Ship) MROProductSR3.5 Return (Ship) ExcessProductMRO – Maintenance, repair and overhaull
  15. 15. 57 de 58N3 - DELIVER RETURN PROCESS ELEMENTSDefective Products (DR1) MRO Return (DR2) Excess Products (DR3)DR1.1 Authorize DefectiveProduct ReturnDR2.1 Authorize MRO ProductReturnDR3.1 Authorize ExcessProduct ReturnDR1.2 Schedule DefectiveProduct ReceiptDR2.2 Schedule MRO ProductReceiptDR3.2 Schedule ExcessProduct ReceiptDR1.3 Receive & VerifyDefective ProductDR2.3 Receive & Verify MROProductDR3.3 Receive & VerifyExcess ProductDR1.4 Transfer DefectiveProductDR2.4 Transfer MRO Product DR3.4 Transfer ExcessProduct58 de 58SkillsIncentivesResourcesXAction PlanvisionKey Change Management Attributes ResultVision Skills Incentives Resources ActionPlan ChangeIncentives Resources ActionPlan ConfusionVision Resources ActionPlan AnxietyVision Skills ActionPlan DelaysVision Skills Incentives FrustrationVision Skills Incentives ResourcesXXXXIncentivesResourcesActionPlanFalse StartsSkills+++++=====>=+++++++++++++++++++ELEMENTOS-CHAVE NO PROCESSO DE MUDANÇA…

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