Jornadas de Boas Praticas Lean Management 2013

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Uma das quatro palestras das Jornadas Lean realizadas a 20 de Setembro de 2013. Palestra a cargo da Eng Márcia Borges.

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Jornadas de Boas Praticas Lean Management 2013

  1. 1. Aplicação de Ferramentas Lean Services à Industria [Melhoria de Serviço e Comunicação entre Fornecedor e Cliente Internos]
  2. 2.  Produção: > 170.000ML unidades / ano  Volume negócios: 15.000 K€ / ano  81 colaboradores (3 turnos)  + de 1.000 Artigos  + de 600 Clientes APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
  3. 3. PROCESSO PRODUTIVO Colmatagem Receção/ Controlo MP INOS Pré- Escolha Acabam. Mecânico Lavação Escolha (Elect/Manual) Capsulagem Embalagem Controlo MP Injeção Gravação Processo Produtivo Operação Facultativa (gama baixa de produtos) Processo Paralelo (fabricação de cápsulas)
  4. 4. Caracterização do Fornecedor e Cliente Internos Fornecedor Interno Cliente Interno Rolhas na classe visual correta
  5. 5. Aplicação de Ferramentas Lean Services Diagnóstico Swimlanes
  6. 6. Swimlanes Redução de Rework Redução % defeitos
  7. 7. Aplicação de Ferramentas Lean Services Análise do Problema Formulário 3C (Caso – Causa – Contramedida)
  8. 8. Exposição do Problema
  9. 9. Causas do Problema Falta de formação para acompanhamento das novas exigências Ausência de Standard Work Rolhas de classe visual não conforme Matéria-Prima Pré-escolha muito aberta dos lotes de compra (em raça). Aceitação de grande parte de defeitos Pré-escolha dos lotes incorreta Máquinas obsoletas Priorização de outros sectores para investimento Operadores do Sector de Escolha Operadores “mecanizados” devido aos muitos anos na mesma função Máquinas de Escolha Ausência de máquinas indicadas para o afinamento da classe visual Rolhas de dimensões muito variadas Gama alta de produtos Mercados muito diversificadosFalta de formação na programação das máquinas Prática de sempre da empresa Processo de Escolha Ausência de Standard Work Ausência de critério de escolha Falta de formação Falta de sensibilização para as exigências dos mercados atuais Organização nunca sentiu necessidade Lotes de compra com classe visual definida nem sempre fazem pré-escolha Confiança de que operação de transformação da rolha elimina o defeito Ausência de comparação dos lotes com as amostras padrão Excesso de confiança Ausência de controlo de processo durante a pré-escolha Ausência da necessidade do controlo
  10. 10. Contramedidas Matéria-Prima • Uniformizar os critérios de pré- escolha • Estudar forma de todos os lotes de rolhas rececionados, seja em raça ou qualidades pré-definidas passarem pela pré-escolha • Atualizar as amostras padrão existentes para a pré-escolha • Formação em programação das máquinas de pré-escolha • Criar a função de Controlo de Processo Processo de Escolha • Elaborar um Standard Work para o processo de escolha •Atualizar das amostras padrão para a classe visual final • Criar a função de Controlo do Processo • Criar "barreira" entre fornecedor e cliente interno, para que nada seja enviado sem aprovação do Controlo do Processo • Formação sobre as novas exigências do mercado Operadores do Sector da Escolha • Formação sobre as necessidades dos mercados atuais • Incutir prática obrigatória do auto-controlo da classe visual de todos os lotes • Eliminar paradigmas relativamente a formas de trabalhar antigas • Sensibilizar para as perdas obtidas pelo cliente interno quando este recebe um lote de classe visual não conforme Máquinas de Escolha •Renovar parque de máquinas eletrónicas da pré-escolha • Formação aos operadores da escolha sobre funcionamento geral das máquinas eletrónicas de pré-escolha e escolha final • Definir equipa de programadores e dar formação • Estudar alternativa às máquinas de passagem manual atuais de forma a que todos os calibres tenham uma afinação da classe visual
  11. 11. Planeamento e Comprometimento
  12. 12. Redução dos Defeitos de Capsulagem 32,0 % Resultados Acumulados 1,2% 14,1% 67,4% 20,5% 1,1%1,8% 20,7% 45,8% 31,1% 0,6% 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0% 50,0% 55,0% 60,0% 65,0% 70,0% Defeitos de Injeção Defeitos dos Acab. Mecânicos Defeitos de Escolha Defeitos de Capsulagem Defeitos "Não Defeitos" Semana 23 Semana 36
  13. 13. % Aprovações dos Lotes Finais 75,0% 80,0% 85,0% 90,0% 95,0% 100,0% 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 35 36 Semana
  14. 14. Aplicação de Ferramentas Lean Services After Action Report
  15. 15. After Action Report Sumário Análise de Resultados Entrega pelo sector da escolha (fornecedor interno) ao sector de capsulagem (cliente interno), de rolhas de classe visual fraca e com defeitos críticos para a execução da encomenda solicitada pelo cliente externo. Objetivos iniciais  Reduzir a % de defeitos de capsulagem provocados pelo sector da escolha  Cumprir o indicador estabelecido para 2013 de taxa de defeitos = 1,43%  Reduzir a taxa de rework com o aumento de aprovações de lotes finais
  16. 16. Análise dos Resultados O que efetivamente estava a acontecer  A pré-escolha da MP era muito "aberta"  A escolha final tinha muito rework  Ausência de standarização das tarefas no sector de pré-escolha e escolha final  Ausência de comparação com amostras padrão da empresa Resultados  A criação da função "controlo de processo“ foi primordial para a redução da taxa de rework  A formação e aquisição de novas máquinas eletrónicas de pré-escolha permitiu que os lotes fossem mais "limpos" e se reduzissem os defeitos na escolha final  Definição de programadores permitiu a homogeneidade dos lotes ao longo do dia de trabalho
  17. 17. Análise das Tarefas Críticas O que correu menos bem  Dificuldade por parte do responsável do sector da escolha em aceitar o responsável pelo controlo do processo  Dificuldade inicial no arranque da função “controlo do processo”  Não foi incluída na formação da programação das máquinas, o responsável do DQ que aprova as classes dos produtos A (rolhas) da empresa Constrangimentos  Resistência por parte dos colaboradores/responsável do sector da escolha  Difícil aceitação da “barreira” escolha/capsulagem  Elevada taxa de rework
  18. 18. Análise das Tarefas Críticas O que correu melhor  Envolvimento e apoio da gestão de topo  Consciência da necessidade de investir no sector da pré-escolha e escolha Benefícios  Diminuição de não conformidades  Maior satisfação do cliente interno e externo  Redução da taxa e de custos de rework  Aumento da % de aprovações de escolhas de lotes finais
  19. 19. Recomendações O que está a ser feito para evitar o que correu menos bem  Sensibilização juntos do colaboradores das necessidades da mudança  Dar a conhecer as perdas obtidas pela organização quando o cliente interno recebe um lote de classe visual não conforme  Formação contínua em escolha e máquinas de escolha electrónica alargada ao DQ  Incutir a prática de auto-controlo e incentivar a auto-crítica O que está a ser feito para manter o que correu melhor  Partilha dos resultados com as equipas dos sectores envolvidos  Manter os elementos das 2 equipas como parte ativa do projeto  Dar feedback constante à gestão de topo
  20. 20. Recomendações Como melhorar o processo  Criar programas de escolha iguais para todas as máquinas, e ajustá-los caso a caso  Sempre que se iniciar a escolha eletrónica de um lote, analisar as primeiras 500 rolhas escolhidas e comparar com amostras de referência  Alinhar os DP e DQ quanto às classes visuais a serem trabalhadas  Alinhar chefias dos 2 sectores envolvidos
  21. 21. • W.E. Deming “Não se pode gerir o que não se mede. Não se mede o que não se define. Não se define o que não se entende. Não há sucesso no que não se gere.”

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