GESTÃO DE
OPERAÇÕES
2014 FEVEREIRO

Apresentação Inicial

JOÃO PAULO PINTO
LINE UP DO MÓDULO
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O que são as “operações”?
O que faz a “gestão de operações”?
Indústria vs. Serviços;
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OPERAÇÕES…
 Em tudo que se faz
podemos identificar operações…
 Em cada livro manuseado, em cada
chamada telefónica, em c...
JOÃO PAULO PINTO – 2014

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NA INDUSTRIA E SERVIÇOS
Indústria:
 Muito know-how e experiência acumulada;
 Aqui falamos de coisas tangíveis…
 Possibi...
USA
Canada
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PRODUTOS VS SERVIÇOS CONTINUUM
PRODUTOS

SERVIÇOS
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OPERAÇÕES EM TODO OS LOCAIS

DIMENSÕES DE QUALIDADE…

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Indústria e serviços são diferentes mas…
 Ambos lidam com clientes, fornecedores e RH;
 Ambos recorrem à tecnologia;
 A...
INTRODUÇÃO
 O termo Gestão de Operações (Operations
Management) não é recente, e tem vindo
gradualmente a substituir os t...
What is Operations?
The part of a business organization
that is responsible for producing
goods or services…
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O QUE É GESTÃO?
 É uma actividade dinâmica, envolve várias actividades:
 Planear, coordenar, monitorizar, controlar, etc...
ÂMBITO DA GESTÃO DE OPERAÇÕES

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AS OPERAÇÕES COMO UMA DAS PRINCIPAIS FUNÇÕES NUMA ORGANIZAÇÃO

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GESTÃO DE OPERAÇÕES

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OBJECTIVOS DA GO
 CRIAR VALOR
 Aumentar o valor dos produtos/serviços
em cada etapa;
 Valor acrescentado refere-se ao i...
EVOLUÇÃO DA GO NOS 50 ÚLTIMOS ANOS…

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O PLANEAMENTO
O PLANEAMENTO PROCURA RETIRAR A
INCERTEZA, MAS CRIA A OBRIGAÇÃO…
 Planear implica:
 Reunir os meios (recur...
“O nosso projecto falhou. Contudo conseguimos
vender o quadro de planeamento a um
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A CHAMA OLÍMPICA
http://en.wikipedia.org/wiki/Olympic_flame

 10,000 corredores;
 15,000 milhas através de 42 Estados em...
ENQUADRAMENTO DA FUNÇÃO
A figura que se segue apresenta uma proposta:

TOP MANAGEMENT
[...]

MARKETING

Supply Chain

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“Vamos agora olhar para o TODO!”
JOÃO PAULO PINTO – 2014

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ESTRATÉGIAS
OPERACIONAIS
CLASSIFICAÇÃO
 Estratégias baseadas no
Fluxo de materiais:
1. Make to order
2. Make to stock
3. Engineer to order
 Estra...
FLUXO DE TRABALHO

Continuous
process
(stable)

Product focus

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Mass
production

Intermediate

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Mail ...
RESPOSTA AOS CLIENTES
 Sem clientes as empresas fecham.
 Até as organizações sem fins lucrativos têm clientes;
 Os gest...
EXERCÍCIO
 Identifique as principais necessidades
e exigências dos seus clientes;
 Numa escala de 1-10 avalie a importân...
O MAPA DE VALOR COMPETITIVO
Elevado

Preço relativo

Poor
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Premium
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Average
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Outstanding
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DA PRODUÇÃO EM MASSA
À PRODUÇÃO MAGRA
MASS PRODUCTION
Características:
 Especialização do trabalho
 Mecanização e automação;
 Uniformização

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FORD MODEL “T”
First Produced:
October 1908
By 1927,
15,000,000
Produced
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BENEFÍCIOS DA LINHA DE MONTAGEM
 Inicialmente, demorava 14 horas para montar o
Modelo T;
 A produção em massa reduziu es...
FORD ASSEMBLY LINES

JOÃO PAULO PINTO – 2014

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Mas, e há sempre um mas…
 Reduzida flexibilidade – pequenas quantidades

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A ORIGEM DA TOYOTA
Toyoda Automated Loom Works
1902 modification: Loom
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Durante a Primeira Grande Guerra, Toyoda tornouse Toyota e aventurou-se no fabrico de motorizadas
e camiões de entrega.
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Em 1950s – o Sr Taiichi Ohno
foi para os EUAs estudar os
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Motor Corporation.

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Mas antes de voltar a
casa, o Sr Ohno
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americano típico.
Ele descobriu métodos de trabalho que:
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TOYOTA’S ORIGINS
O 1º carro
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Toyota foi o
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Pouco potente e
instável. A
produção foi
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KAIZEN – atitude de melhoria continua que mi...
Sistema Kanban
Quadro Andon

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NOVOS DESAFIOS PARA A
GESTÃO DE OPERAÇÕES
O MERCADO, Hoje!
 Segmentação dos Mercados (nichos, heterogeneidade);
 Reduzido Ciclo de Vida dos produtos/serviços;
 G...
NOVOS CONCEITOS, NOVOS DESAFIOS
• BENCHMARKING;
• MASS CUSTOMIZATION e DFX;
• OUTSOURCING e DOWNSIZING;
• LEAN THINKING (p...
AS COMPONENTES DO LEAD TIME
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NON-ADDED VALUE (muda)
pode assumir 98% do tempo total!

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Machining

Inspection

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Contínua

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PRODUTIVIDADE

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A MEDIÇÃO
DO DESEMPENHO DA
GESTÃO DE OPERAÇÕES
APRESENTAÇÃO
Citando WE Deming:
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o que não se define, não se define o qu...
RAZÕES PARA AVALIAR O DESEMPENHO
1. Controlar e comparar os resultados com as metas
estabelecidas e em função dos desvios ...
JOÃO PAULO PINTO – 2014

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AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL
 Balanced Scorecard desenvolvido por Kaplan e Norton.
Este modelo ajuda os gestores a...
As principais
métricas de
desempenho, ou
Kpi (key
performance
indicator ou
indicador-chave
de desempenho),
aplicadas ao ní...
APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS
 É considerada boa prática apresentar os resultados
nos locais “onde as coisas acontecem” (gen...
COURSE ASSESSMENT
Write a paper about on the following themes:
a) Supply chain management;
b) Lean Operations;
c) Capacity...
Obrigado pela atenção!
João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng)
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  1. 1. GESTÃO DE OPERAÇÕES 2014 FEVEREIRO Apresentação Inicial JOÃO PAULO PINTO
  2. 2. LINE UP DO MÓDULO          O que são as “operações”? O que faz a “gestão de operações”? Indústria vs. Serviços; Objectivos da Gestão de Operações (GO); Planeamento; Os mercados hoje; Novos conceitos, novos desafios; O conceito de lead time; Produtividade e outros kpi’s. JOÃO PAULO PINTO – 2014 2 de 56
  3. 3. OPERAÇÕES…  Em tudo que se faz podemos identificar operações…  Em cada livro manuseado, em cada chamada telefónica, em cada produto ou serviço produzido e/ou entregue, em cada actividade militar…  A GO transforma inputs em outputs respondendo aos pedidos de clientes…  Nada de se move sem operações… JOÃO PAULO PINTO – 2014 3 de 56
  4. 4. JOÃO PAULO PINTO – 2014 4 de 56
  5. 5. NA INDUSTRIA E SERVIÇOS Indústria:  Muito know-how e experiência acumulada;  Aqui falamos de coisas tangíveis…  Possibilidade de controlo antes da entrega;  Possibilidade de re-trabalho (rework)… Serviços:  Um novo desafio/paradigma;  Intangibilidade das operações e do resultado (output);  Simultaneidade das acções;  Heterogeneidade do processo;  Presença do cliente… JOÃO PAULO PINTO – 2014 5 de 56
  6. 6. USA Canada França Italia Reino Unido Japão Alemanha | 40 1970 JOÃO PAULO PINTO – 2014 | 50 | | | 60 70 80 % da Pop Activa 2012 6 de 56
  7. 7. PRODUTOS VS SERVIÇOS CONTINUUM PRODUTOS SERVIÇOS Surgery, Teaching Songwriting, Software Development Computer Repair, Restaurant Meal Home Remodeling, Retail Sales Automobile Assembly, Steelmaking JOÃO PAULO PINTO – 2014 7 de 56
  8. 8. OPERAÇÕES EM TODO OS LOCAIS DIMENSÕES DE QUALIDADE… JOÃO PAULO PINTO – 2014 8 de 56
  9. 9. Indústria e serviços são diferentes mas…  Ambos lidam com clientes, fornecedores e RH;  Ambos recorrem à tecnologia;  Ambos lidam com questões de qualidade, produtividade e resposta ao cliente;  Ambos têm de fazer planeamento e previsões (da procura);  Ambos têm de lidar com questões associadas à capacidade, layouts e localização;  A indústria às vezes também fornece serviços (ex. Logística e manutenção);  Os serviços às vezes também fornecem produtos tangíveis (uma refeição num restaurante). JOÃO PAULO PINTO – 2014 9 de 56
  10. 10. INTRODUÇÃO  O termo Gestão de Operações (Operations Management) não é recente, e tem vindo gradualmente a substituir os termos: Gestão da Produção e Gestão Fabril;  O conceito é mais amplo que os anteriores, não se limitando apenas à indústria, incluindo também os serviços (ex. manutenção, qualidade, logística, etc.);  Tal como uma grande maioria dos termos utilizados em gestão empresarial, o termo é de origem militar;  Actualmente há muitos gestores (na indústria e serviços) que se apresentam como Operations Managers… JOÃO PAULO PINTO – 2014 10 de 56
  11. 11. What is Operations? The part of a business organization that is responsible for producing goods or services… How can we define operations management? The management of systems or processes that create goods and/or provide services… JOÃO PAULO PINTO – 2014 11 de 56
  12. 12. O QUE É GESTÃO?  É uma actividade dinâmica, envolve várias actividades:  Planear, coordenar, monitorizar, controlar, etc.  As empresas desperdiçam todos os dias grande parte dos seus recursos por erros de gestão;  Quantos de nós faz, de facto, gestão?  Passamos os dias a apagar fogos?  A correr de um lado para o outro?  A não pensar?  Cometer sempre os mesmos erros?  A chegar ao fim do dia derrotados? (que fiz eu durante o dia?)  Como inverter esta situação? JOÃO PAULO PINTO – 2014 NEVER STOP THINKING 12 de 56
  13. 13. ÂMBITO DA GESTÃO DE OPERAÇÕES JOÃO PAULO PINTO – 2014 13 de 56
  14. 14. AS OPERAÇÕES COMO UMA DAS PRINCIPAIS FUNÇÕES NUMA ORGANIZAÇÃO JOÃO PAULO PINTO – 2014 14 de 56
  15. 15. GESTÃO DE OPERAÇÕES JOÃO PAULO PINTO – 2014 15 de 56
  16. 16. OBJECTIVOS DA GO  CRIAR VALOR  Aumentar o valor dos produtos/serviços em cada etapa;  Valor acrescentado refere-se ao incremento líquido entre o valor da saída e o valor da entrada;  GARANTIR UM USO EFICIENTE DOS RECURSOS  Eficiência significa uma correcta aplicação dos recursos (em tempo e custo);  Uso adequado dos recursos naturais e humanos JOÃO PAULO PINTO – 2014 16 de 56
  17. 17. EVOLUÇÃO DA GO NOS 50 ÚLTIMOS ANOS… JOÃO PAULO PINTO – 2014 17 de 56
  18. 18. O PLANEAMENTO O PLANEAMENTO PROCURA RETIRAR A INCERTEZA, MAS CRIA A OBRIGAÇÃO…  Planear implica:  Reunir os meios (recursos);  Antecipar situações e consumos (criar cenários);  Preparar acções futuras.  O Planeamento é executado a vários níveis, deve ser uma actividade estruturada e disciplinada;  O bom relacionamento (comunicação) entre os depts Comercial (marketing), Engenharia e o Planeamento (em algumas empresas designado por Logística) é fundamental ao sucesso das empresas;  Colaboração e partilha são um importante requisito! JOÃO PAULO PINTO – 2014 18 de 56
  19. 19. “O nosso projecto falhou. Contudo conseguimos vender o quadro de planeamento a um coleccionador de arte por €2M e deste modo excedemos os objectivos do projecto em 500%” JOÃO PAULO PINTO – 2014 19 de 56
  20. 20. A CHAMA OLÍMPICA http://en.wikipedia.org/wiki/Olympic_flame  10,000 corredores;  15,000 milhas através de 42 Estados em 84 dias;  Dois anos de planeamento;  Considerar corredores que depois não aparecem e as horas de muito transito;  Custo desta operação: aproximadamente $20M. JOÃO PAULO PINTO – 2014 20 de 56
  21. 21. ENQUADRAMENTO DA FUNÇÃO A figura que se segue apresenta uma proposta: TOP MANAGEMENT [...] MARKETING Supply Chain QUALIDADE ENGENHARIA COMPRAS PLANEAMENTO operações • PROCESSO; • PRODUTO; • MANUTENÇÃO. DISTRIBUIÇÃO PRODUÇÃO/SERVIÇOS JOÃO PAULO PINTO – 2014 21 de 56
  22. 22. “Vamos agora olhar para o TODO!” JOÃO PAULO PINTO – 2014 22 de 56
  23. 23. ESTRATÉGIAS OPERACIONAIS
  24. 24. CLASSIFICAÇÃO  Estratégias baseadas no Fluxo de materiais: 1. Make to order 2. Make to stock 3. Engineer to order  Estratégias baseadas no Layout dos processos: 1. Job Shop 2. Batch prodution 3. Mass prodution 4. Continous process JOÃO PAULO PINTO – 2014 24 de 56
  25. 25. FLUXO DE TRABALHO Continuous process (stable) Product focus Auto assembly Mass production Intermediate plant Mail processing Garment Large batch Process focus Sporadic (unstable) industry Branch banks Space shuttle Legal practice Custom products, low volume Mixture of custom and standard products, moderate volume Standard products, high volume VOLUME DE PRODUÇÃO JOÃO PAULO PINTO – 2014 25 de 56
  26. 26. RESPOSTA AOS CLIENTES  Sem clientes as empresas fecham.  Até as organizações sem fins lucrativos têm clientes;  Os gestores têm de identificar o Cliente e as suas Necessidades.  O que espera do cliente?  Preço baixo em vez de preço elevado;  Elevada Qualidade em vez de …  Rápida resposta aos seus pedidos em vez de …;  E boa assistência after-sales em vez de …  Produtos/serviços com muitas características;  Produtos/serviços feitos à medida… JOÃO PAULO PINTO – 2014 26 de 56
  27. 27. EXERCÍCIO  Identifique as principais necessidades e exigências dos seus clientes;  Numa escala de 1-10 avalie a importância que cada um dos elementos identificados anteriormente têm para o seu cliente;  Esboce um radar chart baseado nos elementos anteriores (necessidades e expectativas) e identifique a avaliação actual em cada elemento e plot também os valores do melhor da sua classe (Best in Class);  Faça a sua avaliação (média ponderada dos pesos e da avaliação) e defina targets para 2014/15. JOÃO PAULO PINTO – 2014 27 de 56
  28. 28. O MAPA DE VALOR COMPETITIVO Elevado Preço relativo Poor value Premium value Average value Economy value Outstanding value Baixo Inferior Superior Qualidade relativa JOÃO PAULO PINTO – 2014 28 de 56
  29. 29. DA PRODUÇÃO EM MASSA À PRODUÇÃO MAGRA
  30. 30. MASS PRODUCTION Características:  Especialização do trabalho  Mecanização e automação;  Uniformização A Linha de montagem foi introduzida por Eli Whitney (fabrico do algodão) em 1799; No início do Sec XX Henry Ford iria aproveitar estas experiências para a produção do Modelo T. JOÃO PAULO PINTO – 2014 30 de 56
  31. 31. FORD MODEL “T” First Produced: October 1908 By 1927, 15,000,000 Produced Any color so long as it’s black… JOÃO PAULO PINTO – 2014 31 de 56
  32. 32. BENEFÍCIOS DA LINHA DE MONTAGEM  Inicialmente, demorava 14 horas para montar o Modelo T;  A produção em massa reduziu esse tempo para apenas uma hora e 33 minutos;  O preço desceu de $1,000.00 em 1908 para $360.00 em 1916;  Como resultado, a Ford Motor Co tornou-se um fabricante de automóvel de referência;  Em 1914 a Ford produziu 308,162 carros, mais que todos os outros construtores juntos;  Elevados volumes → Baixos Custos → Baixos Preços → Aumento de vendas → Elevados volumes… JOÃO PAULO PINTO – 2014 32 de 56
  33. 33. FORD ASSEMBLY LINES JOÃO PAULO PINTO – 2014 33 de 56
  34. 34. Mas, e há sempre um mas…  Reduzida flexibilidade – pequenas quantidades      não eram aceites… Equipamento especializado e processos de decisão centralizados; O drama da Economia de Escala… Longos tempos de resposta; Pouca ou nenhuma qualificação e autonomia das pessoas; Grandes investimentos em marketing. JOÃO PAULO PINTO – 2014 34 de 56
  35. 35. A ORIGEM DA TOYOTA Toyoda Automated Loom Works 1902 modification: Loom Stopped Automatically if Thread Broke or Spool Empty - Signal for attention Result: No Waste from Defective Work and Lower Production Costs JOÃO PAULO PINTO – 2014 35 de 56
  36. 36. Durante a Primeira Grande Guerra, Toyoda tornouse Toyota e aventurou-se no fabrico de motorizadas e camiões de entrega. Depois da Segunda Grande Guerra, toda a indústria Japonesa precisou de se reconstruir… JOÃO PAULO PINTO – 2014 36 de 56
  37. 37. Em 1950s – o Sr Taiichi Ohno foi para os EUAs estudar os processos de fabrico da Ford Motor Corporation. Ele descobriu que os princípios da Mass Production não eram aplicáveis ao Japão devido a:  Dimensão do Mercado Japonês;  Necessidade de variedade de produtos;  Impossibilidade de suportar os custos com recursos e stocks. JOÃO PAULO PINTO – 2014 37 de 56
  38. 38. Mas antes de voltar a casa, o Sr Ohno visitou um Supermercado americano típico. Ele descobriu métodos de trabalho que:  Estavam ligados às actividades do Cliente (ex. Abastecimento das parteleiras dos supermercados de acordo com o consumo);  Abastecimento just in time (“PULL” Strategy);  Grande variedade de produtos;  Redução de stocks e outros desperdícios… JOÃO PAULO PINTO – 2014 38 de 56 38
  39. 39. TOYOTA’S ORIGINS O 1º carro exportado pela Toyota foi o esquecível “Crown”: Pouco potente e instável. A produção foi interrompida em 1959… JOÃO PAULO PINTO – 2014 39 de 56
  40. 40. TOYOTA PRODUCTION SYSTEM Em 1961, a Toyota adopta uma perspectiva de sistema: KAIZEN – atitude de melhoria continua que minimiza o desperdício (muda) e focaliza na qualidade: os processos são analisados para eliminar as falhas em vez de corrigir defeitos nos produtos; Fluxo Contínuo em vez de grandes lotes MUDA – Visão global do desperdício que inclui tempo, materiais, defeitos, avarias, etc… e daqui surgem os Sete Mudas de Ohno. JOÃO PAULO PINTO – 2014 40 de 56
  41. 41. Sistema Kanban Quadro Andon JOÃO PAULO PINTO – 2014 41 de 56
  42. 42. NOVOS DESAFIOS PARA A GESTÃO DE OPERAÇÕES
  43. 43. O MERCADO, Hoje!  Segmentação dos Mercados (nichos, heterogeneidade);  Reduzido Ciclo de Vida dos produtos/serviços;  Grande contenção de custos. Necessidade de praticar um preço justo: Lucro = PV – CT em vez de PV = CT + Lucro  Crescente concorrência, mercados abertos, anulação de fronteiras, Concorrência à escala continental;  Necessidade de reduzir tempos de entrega, menores tempos de fabrico (reduzidos lead times);  Encomendas cada vez mais pequenas, mais frequentes e sujeitas a frequentes alterações por parte do cliente;  Grande volatilidade por parte do mercado;  Grande ênfase na Qualidade (ex. ISO 9000), Ambiente, RH e Responsabilidade Social (SA 8000); JOÃO PAULO PINTO – 2014 43 de 56
  44. 44. NOVOS CONCEITOS, NOVOS DESAFIOS • BENCHMARKING; • MASS CUSTOMIZATION e DFX; • OUTSOURCING e DOWNSIZING; • LEAN THINKING (pensar magro e ágil); • ERP - Enterprise Resource Planning; • SCM – Supply Chain Management; • TIME-BASED COMPETITION (TBC); • CUSTOMER-ORIENTATED MANAGEMENT; • LEARNING ORGANIZATION; • RELAÇÕES Win-Win. JOÃO PAULO PINTO – 2014 44 de 56
  45. 45. AS COMPONENTES DO LEAD TIME RUN VALUE SETUP WAIT NON-ADDED VALUE (muda) pode assumir 98% do tempo total! é aqui que está o tesouro! • O LT não pode ser considerado FIXO!, porquê? • Nem todas as componentes do LT são calculadas, porquê? JOÃO PAULO PINTO – 2014 45 de 56
  46. 46. Machining Inspection Material Repair handling LEAD TIME TOTAL Processos de Melhoria Contínua Situação actual Reduce material handling Reduce repair time Reduce inspection time MELHORIA CONTÍNUA JOÃO PAULO PINTO – 2014 46 de 56
  47. 47. PRODUTIVIDADE Que formas de aumentar a Produtividade? P = OUTPUT / INPUT * 100% Relação entre os resultados (output) e os meios (inputs) envolvidos na realização desses outputs. INPUTS – recursos disponibilizados, instruções, comandos e práticas de organização e de gestão; OUTPUTS – resultados, ex. peças produzidas, pessoas servidas, dinheiro realizado, etc. JOÃO PAULO PINTO – 2014 47 de 56
  48. 48. A MEDIÇÃO DO DESEMPENHO DA GESTÃO DE OPERAÇÕES
  49. 49. APRESENTAÇÃO Citando WE Deming: “Não se pode gerir o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gere.”  Um elemento essencial na gestão de qualquer organização com ênfase nos resultados é o uso de indicadores de desempenho no processo de tomada de decisão; JOÃO PAULO PINTO – 2014 49 de 56
  50. 50. RAZÕES PARA AVALIAR O DESEMPENHO 1. Controlar e comparar os resultados com as metas estabelecidas e em função dos desvios tomar as acções adequadas; 2. Medir os resultados (e não apenas os esforços) dos processos de trabalho; 3. Comparar a evolução de indicadores de desempenho ao longo do tempo e incentivar a melhoria contínua do desempenho; 4. Fundamentar decisões de progressão na carreira ou propostas de aumentos com base em resultados. Neste caso, a avaliação do desempenho serve como factor motivador dos colaboradores. JOÃO PAULO PINTO – 2014 50 de 56
  51. 51. JOÃO PAULO PINTO – 2014 51 de 56
  52. 52. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL  Balanced Scorecard desenvolvido por Kaplan e Norton. Este modelo ajuda os gestores a traduzir a missão, estratégia e objectivos da organização num conjunto de métricas orientadas ao sucesso competitivo;  BSC é um mecanismo para a implementação da estratégia empresarial. O modelo BSC é organizado de acordo com quatro perspectivas:  Financeira, Cliente, Processos internos e Inovação, crescimento e aprendizagem.  Modelo de excelência da EFQM. Este modelo é baseado em 9 critérios, divididos em dois grande grupos:  Critérios facilitadores (1. liderança, 2. pessoas, 3. política e estratégia, 4. parcerias e relações e 5. processos);  Critérios de resultados (1. resultados das pessoas, 2. resultados dos clientes, 3. resultados da sociedade, e 4. resultados dos indicadores-chave). JOÃO PAULO PINTO – 2014 52 de 56
  53. 53. As principais métricas de desempenho, ou Kpi (key performance indicator ou indicador-chave de desempenho), aplicadas ao nível da gestão operacional são apresentadas na tabela ao lado. JOÃO PAULO PINTO – 2014 DESIGNAÇÃO sigla unidade PRODUTIVIDADE P % EFICIÊNCIA E % DISPONIBILIDADE D % CAPACIDADE C tempo CARGA L tempo OCUPAÇÃO O % NÍVEL DE SERVIÇO NS % V tempo ROTAÇÃO DE STOCKS RS rpa QUALIDADE Q % TAXA DE DEFEITOS Td %, ppm VELOCIDADE ÍNDICES DE CAPABILIDADE EFICIÊNCIA GLOBAL Cp e CPk OEE % TEMPO DE CICLO c tempo/peça TAKT TIME tk tempo/peça 53 de 56
  54. 54. APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS  É considerada boa prática apresentar os resultados nos locais “onde as coisas acontecem” (genba ou shop floor) para que aqueles que contribuíram para esses resultados tomem conhecimento do impacto das suas acções, possam acompanhar a sua evolução, e principalmente para que possam discutir os resultados numa perspectiva de melhoria contínua;  Os resultados devem ser apresentados num formato simples, claro e objectivo;  A utilização de gráficos, suportados por breves comentários e palavras de reconhecimento é preferível a extensos textos e pouco apelativos e que excluem as pessoas com menos formação. JOÃO PAULO PINTO – 2014 54 de 56
  55. 55. COURSE ASSESSMENT Write a paper about on the following themes: a) Supply chain management; b) Lean Operations; c) Capacity Management in Services; d) Performance Assessment; e) Supplier development Notes: Please base your paper on a specific case study, include the literature review, and future trends and directions
  56. 56. Obrigado pela atenção! João Paulo Pinto, PhD MSc(Eng) jpintus@gmail.com 936.000.079 JOÃO PAULO PINTO – 2014 56 de 56

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