Lean Healthcare

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Aplicação dos Princípios de Lean Management à área da Saúde

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    1. 1. L E A N H E A L T H C A R E APLICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS LEAN MANAGEMENT À SAÚDE JOÃO PAULO PINTO COMUNIDADE LEAN THINKING, 2009 V 08
    2. 2. O PENSAMENTO MAGRO ( LEAN THINKING ) <ul><li>A filosofia do pensamento magro surgiu como um sistema de gestão cujo objectivo é o desenvolvimento de processos e sistemas tendo em vista a eliminação do desperdício em toda a organização e a criação de valor para todas as partes interessadas . </li></ul><ul><li>É um novo paradigma de liderança e de gestão, baseado em princípios simples e imutáveis. É um desafio que se coloca a todas as organizações (aplicável a instituições publicas ou privadas, com ou sem fins lucrativos); </li></ul><ul><li>Ênfase colocada na satisfação do cliente ( final ) e na melhoria contínua do desempenho. </li></ul>
    3. 3. PRINCÍPIOS LEAN THINKING DEFINIR VALOR DEFINIR A CADEIA DE VALOR OPTIMIZAR FLUXOS IMPLEMENTAR O SISTEMA PULL PERFEIÇÃO o objectivo de todos campo de intervenção os meios a aplicar o sistema a usar insatisfação quem servimos ? INOVAR SEMPRE a atitude certa CONHECER O CLIENTE
    4. 4. ASPECTOS FUNDAMENTAIS DO PENSAMENTO LEAN <ul><li>As organizações tendem a gerir os seus recursos, desempenho e conhecimento de forma vertical; </li></ul><ul><li>Mas todo o valor gerado é resultado de um processo horizontal – que ninguém vê ou é responsável por; </li></ul><ul><li>Assim, procure envolver todas as pessoas naquilo que é esperado pelos seus clientes – procure tb garantir um fluxo permanente (de pessoas, informação e materiais) de forma a criar valor continuamente; e todo o resto da Organização a suportar e a facilitar estas funções primárias; </li></ul><ul><li>Desta forma, a organização poderá prosperar criando mais valor sem que isso represente custos adicionais. </li></ul>
    5. 5. LEAN UM NOVO PARADIGMA <ul><li>Tem tudo a ver com … </li></ul><ul><ul><li>Propósito – o valor é a solução para a resolução de problemas de eficiência (operacional e financeira) e da satisfação dos clientes; </li></ul></ul><ul><ul><li>Processos – criar correntes de valor para satisfazer este propósito; </li></ul></ul><ul><ul><li>Pessoas – liderar todas as pessoas para facilitar estas correntes de valor e eliminar todos os obstáculos à sua criação. </li></ul></ul><ul><li>Muitos começam com os Processos , depois as Pessoas (liderança, envolvimento e respeito) e finalmente o Propóstio (estratégia e visão) </li></ul>
    6. 6. A CRIAÇÃO DE VALOR <ul><li>Criar valor é o objectivo final de cada organização. O valor corresponde a todas as características e propriedades dos produtos/serviços que o cliente considera como importantes e como tal merecedoras da sua atenção; </li></ul><ul><li>A criação de valor e a eliminação o desperdício ( Muda ) andam de mãos dadas no caminho para a excelência das organizações; </li></ul><ul><li>Deve ser através de metodologias simples, mas eficazes, que a filosofia lean deve ser implementada. </li></ul>
    7. 7. O DESPERDÍCIO NAS ORGANIZAÇÕES <ul><li>Subestimar a capacidade/valor das pessoas nas organizações; </li></ul><ul><li>Papeis (burocracia); </li></ul><ul><li>Demasiados níveis hierárquicos; </li></ul><ul><li>Tempo e outros recursos mal aproveitados; </li></ul><ul><li>Transportes e movimentações; </li></ul><ul><li>Controlos e inspecções; </li></ul><ul><li>Acertos e ajustes ( setups ); </li></ul><ul><li>Defeitos e erros (errar sai caro – “errar não pode ser humano, acertar sim!”); </li></ul><ul><li>Stocks (de tempo e de materiais); </li></ul><ul><li>E muitos mais... </li></ul>
    8. 8. OS 7 DESPERDÍCIOS NO SECTOR DA SAÚDE <ul><li>Esperas pela atribuição de camas, aguardar por “alta”, esperar por tratamento, esperar por testes de diagnóstico, aguardar por medicamentos, esperar por aprovações, esperar pelo médico ou pelo enfermeiro; </li></ul><ul><li>Excessos de papelada, processos redundantes, efectuar testes redundantes, usar aplicação IV se medicamento oral seria suficiente, múltiplas mudanças de cama e de serviço (Enf. Espc. 30% perdido) ; </li></ul><ul><li>Stocks de amostras em Lab. à espera de análise, utentes da urgência à espera de uma cama, pacientes à espera dos resultados dos testes de diagnóstico, excesso de materiais mantidos nas áreas; </li></ul><ul><li>Transportes de amostras de laboratórios, transportar pacientes, transportar medicamentos, transporte de materiais; </li></ul><ul><li>Movimentações - procurar documentos e materiais, entregar medicamentos, enfermeiros a tratar de doentes de diferentes alas; </li></ul><ul><li>Perdas do processo - preparar medicamentos antes das necessidades dos doentes; </li></ul><ul><li>Defeitos - erros de medicação/diagnóstico, identificação incorrecta de amostras, lesões causadas por medicação defeituosa. </li></ul>
    9. 9. O QUE É LEAN HEALTHCARE ? <ul><li>Colocar o Cliente (paciente/utente) em primeiro lugar; </li></ul><ul><li>Definir valor em termos do Cliente (paciente/utente) ‏ ; </li></ul><ul><li>Aprender a ver os 7 tipos de desperdícios na Área da Saúde; </li></ul><ul><li>Fazer do “mais com menos”; </li></ul><ul><li>Deixar de fazer na perfeição o que não necessita de ser feito ; </li></ul><ul><li>O Lean Healthcare é um sistema que permite desenvolver, melhorar e manter um processo excelente ; </li></ul><ul><li>O Lean Healthcare traz consigo métodos e ferramentas que tem sido usadas, refinadas e comprovadas por mais de 50 anos de uso na indústria e no sector de serviços para o sector da saúde; </li></ul><ul><li>Tudo começou na TMC nos anos 1940’s... </li></ul>
    10. 10. FLUXO TÍPICO DE UM PACIENTE Filas e amontoar de pacientes Actividades de NVA, ie atrasos e muda
    11. 11. A MAIORIA DAS CADEIAS DE VALOR ( VALUE STREAM ) TÊM 2-5% DE TEMPO DE VALOR ACRESCENTADO (VA) CADEIA DE VALOR GLOBAL Supplier Hospital Customer Sabia que... MUDA visível MUDA escondido
    12. 12. A FORMULA LEAN INICIAL ELIMINAR O DESPERDÍCIO RESPEITO PELAS PESSOAS MELHORIA CONTÍNUA
    13. 13. PORQUÊ APLICAR OS PRINCÍPIOS LEAN? <ul><li>Porque se trata de uma filosofia de gestão orientada à criação de valor e à redução sistemática do desperdício ; </li></ul><ul><li>Entenda-se desperdício como todas as actividades, processos e materiais, que não acrescentam valor (ie que o cliente não reconhece como merecedoras da sua atenção, tempo e dinheiro) mas que aumentam custos e tempo; </li></ul><ul><li>Porque, através de uma abordagem sistemática e integrada, envolve todos os processos da organização de modo a sintoniza-los com os objectivos da direcção e no sentido da satisfação de todas as partes interessadas (clientes e outras); </li></ul><ul><li>Porque procura envolver todas as pessoas dentro da organização no sentido da melhoria contínua do desempenho da actividade/negócio. </li></ul>
    14. 14. O QUE PODE LEAN FAZER PELA SUA ORGANIZAÇÃO? <ul><li>Pessoas motivadas e com poder ( empowered ); </li></ul><ul><li>Pessoal flexível, com formação multidisciplinar e autónomo; </li></ul><ul><li>Serviços de saúde rápidos e eficientes; </li></ul><ul><li>Reduzidos tempos de atendimento e de serviço; </li></ul><ul><li>Sistema para avaliação do desempenho baseado no mérito e no desempenho (não no esforço); </li></ul><ul><li>Gestão e controlo visual; </li></ul><ul><li>Cultura de insatisfação e de melhoria contínua (auto-sutentável e com uma perspectiva de longo prazo); </li></ul><ul><li>Melhor utilização de recursos (materiais, humanos e financeiros). </li></ul>
    15. 15. A S M E T A S L E A N I N C L U E M Identificar problemas (defeitos e atrasos) antes que seja tarde demais Aprender fazendo Fazer as coisas a tempo Fazer bem à primeira vez Sintonizar os recursos com a procura Eliminar o Muda Melhorar o fluxo Dar poder às pessoas
    16. 16. COMO TORNAR-SE LEAN?
    17. 17. AS SOLUÇÕES LEAN <ul><li>Visão e liderança! </li></ul><ul><li>Planeamento e controlo de recursos; </li></ul><ul><li>A capacidade (recursos) em sintonizada com a procura; </li></ul><ul><li>Takt time como referência; </li></ul><ul><li>Operações uniformizadas; </li></ul><ul><li>Processos simples e humanizados; </li></ul><ul><li>Decisões baseadas em factos; </li></ul><ul><li>Controlo de desvios e não de médias; </li></ul><ul><li>Ferramentas tradicionais de melhoria contínua derivadas do JIT, Kaizen, TQM, Lean 6Sigma ... </li></ul>
    18. 18. FERRAMENTAS LEAN, Exemplos:
    19. 19. RESULTADOS DA APLICAÇÃO 5S Antes – vista da sala de enfermagem. Notar a desordem e a falta de organização Depois – mais ordem, arrumação e logíca na colocação dos utensílios. Tudo identificado e numa sequência ordenada.
    20. 20. Antes Depois Antes Depois GESTÃO VISUAL
    21. 21. Antes Depois Antes Depois
    22. 22. ADOPÇÃO DA GESTÃO VISUAL
    23. 23. ERROR PROOFING ( POKA-YOKE ) <ul><li>Exemplos </li></ul><ul><ul><li>Formas uniformizadas com orientações de teste (validação) em vez de textos extensos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Para diferentes gases diferentes (e unicas) cores. </li></ul></ul><ul><li>Dão mais segurança e autonomia a quem faz; </li></ul><ul><li>Evita a ocorrência do erro ou a sua propagação; </li></ul><ul><li>Garante a qualidade na fonte. </li></ul>
    24. 24. VSM: MAPEAR TODA A CADEIA DE VALOR X X X X X X X X X= Processos ou tempos de espera eliminados
    25. 25. <ul><li>0.8 milhões de páginas impressas poupadas anualmente </li></ul><ul><li>Redução de um dia de espera na cadeia de valor </li></ul><ul><li>Eliminação de 4 a 12 processos </li></ul><ul><li>1600 hrs de tempo de staff recuperadas para actividades de VA </li></ul><ul><li>50% de redução de registos incompletos </li></ul>
    26. 26. VSM actual muita duplicação, muito NVA e atrasos desnecessários.
    27. 27. PRINCÍPIOS BASICOS LEAN PARA MELHORIA DO FLUXO E REDUÇÃO DE TEMPOS <ul><li>Fazer a separação do trabalho em categorias de forma a melhorar o fluxo de rotinas e de situações especiais; </li></ul><ul><li>Gerir o fluxo de trabalho (pessoas, materiais e informação) para evitar re-ajustes diários; </li></ul><ul><li>Se possível, reduzir os tempos de espera nos processos de decisão e de aprovação; </li></ul><ul><li>Combinar operações de modo a evitar transferências de responsabilidade entre pessoas; </li></ul><ul><li>Gerir interrupções para maximizar o fluxo de trabalho. </li></ul>
    28. 28. ESTRATEGIA (porquê?) ROADMAP DA JORNADA LEAN OPERAÇÃO (o quê?) Capacidade e competências (como?) 1. comprometer 2. Escolher 4. VSM as-is 5. Metricas Transferência de conhecimento e de boas práticas 6. VSM to-be 7. Planear 8. Decisão/ comprometimento 11. Próximos passos 9. Implementar 10. Reportar 3. Aprender Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
    29. 29. PASSOS INICIAIS <ul><li>Aprender a ver o potencial do lean thinking Fazer o VSM (a-is) dos processos e realizar o lean assessment (definir o base line e detectar os gaps ) </li></ul><ul><li>Recorrer ao conjunto de soluções lean (métodos e ferramentas) para a eliminação de MUDAS (ex. tempos e custos) nas operações; </li></ul><ul><li>Grande envolvimento do staff – realizar as oportunidades de quick-wins e de deitar a mão a “ low-hanging fruit ”; </li></ul><ul><li>Rolled out do programa lean – recorrendo a lean experts ; </li></ul><ul><li>Criar uma cultura de melhoria contínua e uma estrutura auto-sustentada. </li></ul>
    30. 30. GOING LEAN : RESULTADOS ESPERADOS! <ul><li>Aumento da capacidade de resposta sem aumento de pessoas ou equipamento: 40 a 60%; </li></ul><ul><li>Redução de tempos 60-80%; </li></ul><ul><ul><li>Ex. Redução dos tempos de esterelização: 70% </li></ul></ul><ul><ul><li>Redução de tempos de espera (ex. ThedaCare USA – Ortopedia, de 14 semanas a 35 hrs) </li></ul></ul><ul><ul><li>Redução de tempo de internamento (25-30%); </li></ul></ul><ul><li>Redução dos tempos de resposta > 70%; </li></ul><ul><li>Redução do espaço ocupado 30-40%; </li></ul><ul><li>Redução de custos operacionais 40%; </li></ul><ul><li>Melhoria do customer service > 70%; </li></ul><ul><li>Aumentos de produtividade 15-40% por ano; </li></ul><ul><li>Redução de stocks > 50%; </li></ul><ul><li>Melhoria na participação e moral das pessoas; </li></ul><ul><li>Redução de acidentes e outros problemas. </li></ul><ul><ul><li>Ex. redução de mortes provocadas por contaminação (>90%), por infecção ou por atrasos nos tratamentos. </li></ul></ul><ul><li>Uma poupança de $7.5M resultantes de Rapid Improvement Events ( Park Nicollet Health Services, Minnesota, 2004) </li></ul>
    31. 31. CHECKLIST PARA O SUCESSO LEAN <ul><li>Uma abordagem holística aplicada a todos os processos; </li></ul><ul><li>Envolvimento e comprometimento da gestão de topo; </li></ul><ul><li>Ter uma estratégia de longo-prazo e uma visão clara; </li></ul><ul><li>Estabelecer uma metodologia para a mudança; </li></ul><ul><li>Constituição da equipa de projecto; </li></ul><ul><li>Escolher o projecto certo (no sistema que cria o fluxo, pensar nos Q-wins e RIE’s); </li></ul><ul><li>Liderança e Comunicação para ultrapassar as barreiras internas; </li></ul><ul><li>Medir o progresso (o antes e o depois); </li></ul><ul><li>Registar e partilhar as boas práticas. </li></ul>
    32. 32. <ul><li>Não há receitas mágicas - O conhecimento lean é adquirido através de tentativa e erro; </li></ul><ul><li>Não subestimar o efeito da curva de aprendizagem; </li></ul><ul><li>Estar preparado para perder nas fases de “ go live ” e dar tempo ao tempo; </li></ul><ul><li>As ferramentas e as soluções lean são conhecidas de todos, mas só isso não basta! </li></ul><ul><li>Aposte nas pessoas; </li></ul><ul><li>Isto é uma transformação que se deve alargar a todos na cadeia de valor. </li></ul>LESSONS LEARNT
    33. 33. Sede: Rua Cupertino de Miranda, 35 – 4Dto P-4760 124 VN de Famalicão Telf. 936.000.079/80/1 Fax. 211.454.136 [email_address] www.leanthinkingcommunity.org LEAN TODAY, WIN TOMORROW

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