KATA
O segredo escondido do TPS
João Paulo Pinto
COMUNIDADE LEAN THINKING
mgt@cltservices.net
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EXISTE ALGUM SEGREDO?
 É bem capaz de haver… não é fácil replicar o TPS!
 Replicar os “tangíveis” do TPS, ok!
 ...
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OS INTANGÍVEIS DO TPS
 Liderança de pessoas;
 A comunicação;
 A partilha de informação;
 A uniformização;
 O ...
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O KATA
 O termo kata significa “forma de fazer”
 Refere-se a uma forma, a uma rotina ou
padrão de comportamento ...
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EXPLICAR A MELHORIA KATA
Cada organização tem rotinas de trabalho;
O padrão de melhoria da Kata é diferente e
po...
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ROADMAP PARA A MELHORIA KATA
Perceber a
direcção
Avaliar a
situação
actual
Definir a
situação
desejada
Alcançar a
...
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 Kata é uma rotina;
 Algo que é realizado de forma sistemática e que
torna o trabalho científico num hábito diár...
Que podemos fazer para melhorar?
Quepodemosfazerparamelhorar?
“Nós poderíamos…
… reduzir o tempo de setup”
… aplicar os 5S...
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DEFINIR A SITUAÇÃO DESEJADA
Estabelecer uma meta ou um alvo isolado não é o
mesmo que descrever uma condição de de...
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Explorar a zona cinzenta entre SA e SD
PEQUENOS E FREQUENTES CICLOS PDCA
 Método científico: Hipóteses e teste
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Explorar a zona cinzenta, parte II
O CICLO DE COACHING
 As cinco questões
(5Q) são feitas
numa ordem
específica ...
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COACHING
 Trata-se de desenvolvimento de pessoas, e não
apenas a resolução do problema ou superar o
obstáculo;
...
VSM Actual VSM Futuro
SA SD SA SD SA SD SA SD
usando a melhoria kata em direcção ao futuro do estado
Não basta desenhar o ...
A MELHORIA KATA É FRACCIONAL
Pode ser aplicada em qualquer ponto da organização
Qual a
direcção?
Definir a SA
Definir a SD...
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O QUE ESPERAR DO KATA?
As empresas que adoptam o KATA esperam:
1. Definir e atingir os objectivos que estão além ...
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CONCLUSÃO
 KATA é um sistema de liderança/coaching que leva as
pessoas, através da melhoria contínua, à realizaç...
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Documento apresentado nas Jornadas Lean Management, Porto, 2013 Setembro 20 (dedicado ao Tiago Pinto)

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A melhoria Kata by JPP CLT Services 2013

  1. 1. KATA O segredo escondido do TPS João Paulo Pinto COMUNIDADE LEAN THINKING mgt@cltservices.net
  2. 2. 2 de 17 EXISTE ALGUM SEGREDO?  É bem capaz de haver… não é fácil replicar o TPS!  Replicar os “tangíveis” do TPS, ok!  Os intangíveis não (poucos os conhecem). Semeiam-se, nutrem-se e cuidam-se para que cresçam;  A ausência dos intangíveis condena ao fracasso qualquer tentativa de implementação lean.  O segredo está então nos intangíveis…
  3. 3. 3 de 17 OS INTANGÍVEIS DO TPS  Liderança de pessoas;  A comunicação;  A partilha de informação;  A uniformização;  O Kata.
  4. 4. 4 de 17 O KATA  O termo kata significa “forma de fazer”  Refere-se a uma forma, a uma rotina ou padrão de comportamento que, por ser praticado, se torna parte integrante (ie, um hábito natural, tal como respirar). OspassosdadançadeThriller,MJackson,1982  O conforto das rotinas… e a RAM…  Os resultados da I&D em neuropsicologia…a criação das zonas de conforto e o consumo de energia;  A rotina kata na melhoria contínua.
  5. 5. 5 de 17 EXPLICAR A MELHORIA KATA Cada organização tem rotinas de trabalho; O padrão de melhoria da Kata é diferente e poderoso, porque é uma “meta-rotina”; Visa alterar o seu sistema operacional mental e, desse modo, potenciar as suas capacidades humanas. Para perceber isto, separa o QUE está a fazer do COMO está a fazer; A melhoria Kata focaliza no COMO.
  6. 6. 6 de 17 ROADMAP PARA A MELHORIA KATA Perceber a direcção Avaliar a situação actual Definir a situação desejada Alcançar a situação desejada (SD) AS 5 QUESTÕES SA SD as-is to-be
  7. 7. 7 de 17  Kata é uma rotina;  Algo que é realizado de forma sistemática e que torna o trabalho científico num hábito diário;  É baseada em quatro passos: OBSTÁCULOS SITUAÇÃO ACTUAL PRÓXIMA SITUAÇÃO DESEJADA VALOR PARA OS STAKEHOLDERS • Qual a visão para o seu negócio? • Que desafios que têm? • Caracterize bem a condição inicial • Desenho o estado “as-is” e determine “”gaps” • Defina a próxima condição desejada • Desenho o estado “to be” e determine as acções 12 34• Aplique o ciclo PDCA para remover obstáculos • Registe e partilhe as conquistas/conhecimento adquirido A melhoria Kata preenche a lacuna entre a resolução de problemas e a liderança do negócio (sintonia entre acções e objectivos). VISÃO
  8. 8. Que podemos fazer para melhorar? Quepodemosfazerparamelhorar? “Nós poderíamos… … reduzir o tempo de setup” … aplicar os 5S” … identificar os mudas” … mudar o layout” … sei lá, tá ver?” SEM UMA CONDIÇÃO-OBJECTIVO “O que nos impede de obter uma peça a cada 20s?” “As constantes mudanças de operador para obter componentes!” COM CONDIÇÃO-OBJECTIVO REPARE COMO A ATENÇÃO DE TODOS MUDA, MAS ... NÃO SABEMOS DE ANTEMÃO COMO VAMOS CHEGAR LÁ (aos 20s por peça)!
  9. 9. 9 de 17 DEFINIR A SITUAÇÃO DESEJADA Estabelecer uma meta ou um alvo isolado não é o mesmo que descrever uma condição de destino. Não é um rol de oportunidades de melhoria; Não é o debate sobre qual o item da lista é o mais importante; Nem são os resultados de uma caminhada de identificação/eliminação de resíduos; Não resulta da análise ABC…
  10. 10. 10 de 17 Explorar a zona cinzenta entre SA e SD PEQUENOS E FREQUENTES CICLOS PDCA  Método científico: Hipóteses e teste  Reduzido risco de falha devido a pequenos (mas frequentes) passos;  A aprendizagem é maximizada;  Ciclos rápidos, possibilidade de ver os efeitos em tempo real;  Traz-nos sempre de volta a reflectir sobre a nova condição actual (SA)
  11. 11. 11 de 17 Explorar a zona cinzenta, parte II O CICLO DE COACHING  As cinco questões (5Q) são feitas numa ordem específica – (tal como um mini- kata, uma prática, uma rotina).  É a prática que constrói novos padrões, novos comportamentos.  As 5Q formam um ciclo de coaching Q1. Qual a condição objectivo? (o desafio, SD) • O que esperamos que aconteça? Q2. Qual a condição ou situação actual (SA)? • A descrição da SA é mensurável? • O que aprendemos do anterior passo? • Genchi genbutsu, esqueça os relatórios! Q3. Que obstáculos nos inibem de alcançar a SD? Em qual está a actuar agora? • Observe o processo cuidadosamente • Focalize numa coisa de cada vez • Evite a Análise ABC (não se preocupe em identificar o maior dos problemas, se trabalhar em pequenos e rápidos ciclos acaba por o encontrar…) Q4. Qual o próximo passo? (inicie o próximo ciclo PDCA) • Um passo de cada vez… mas rápido! • O próximo passo não tem de ser o mais importante, o maior ou o mais benéfico. O mais importante é dar um passo; • Muitos próximos passos serão análise (não contra-medidas); • Se o próximo passo é uma contra-medida, o que se pode esperar? Q5. Quando podemos ir e ver o que aprendemos dos passos tomados? • O mais cedo possível, hoje mesmo! • E como vamos fazer isso?
  12. 12. 12 de 17 COACHING  Trata-se de desenvolvimento de pessoas, e não apenas a resolução do problema ou superar o obstáculo;  Deixe o “pupilo” chegar a sua conclusão, sob a orientação do coach (sensei) ... “as conclusões a que chegamos são mais convincentes do que as que alguém nos propõe”.  Todos precisamos de um sensei para nossa orientação. Sem o input do coaching podemos perder o “norte” (praticando e praticando).
  13. 13. VSM Actual VSM Futuro SA SD SA SD SA SD SA SD usando a melhoria kata em direcção ao futuro do estado Não basta desenhar o mapa do as-is, identificar os problemas e ir atrás deles. Desenhe o estado to-be de como pretende que o valor flua na cadeia e depois usar o Kata para obter o fluxo de valor que pretende. O padrão da melhoria Kata é como conseguir alcançar o seu estado futuro! VisãoDesafioDesafioDesafio SA – situação actual - SD – situação desejada
  14. 14. A MELHORIA KATA É FRACCIONAL Pode ser aplicada em qualquer ponto da organização Qual a direcção? Definir a SA Definir a SD Alcançar a SA Uma vez iniciada a implementação do Kata num processo, não se pode interromper…
  15. 15. 15 de 17 O QUE ESPERAR DO KATA? As empresas que adoptam o KATA esperam: 1. Definir e atingir os objectivos que estão além das suas capacidades actuais; 2. Superar obstáculos e enfrentar os desafios; 3. Tornar como padrão o modo de melhorar, adaptar e inovar; 4. Gerar a verdadeira “melhoria contínua”; 5. Enfrentar a evolução e a mudança com um sentido positivo de que “podemos fazê-lo”.
  16. 16. 16 de 17 CONCLUSÃO  KATA é um sistema de liderança/coaching que leva as pessoas, através da melhoria contínua, à realização de objectivos desafiadores em todos os aspectos da organização.  Não é um processo de implementação, tal como acontece nas ferramentas lean;  É uma maneira de mudar o comportamento.  Mas, estabelecer novos comportamentos requer prática, método e acompanhamento (coaching)…
  17. 17. 17 de 17 Muito obrigado pela atenção O pdf deste documento está disponível para download no Facebook da CLT Services https://www.facebook.com/pages/Comunidade-Lean-Thinking/147469788621286 João Paulo Pinto - mgt@cltservices.net

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