Pad Book Hec 6 Dec

Partners & Alliances Development PAD BOOK Comment réussir les Alliances commerciales

Partners & Alliances Development
Augmenter les Performances Commerciales de vos Partenaires & Alliances

PAD BOOK :

Réussir vos Alliances

commerciales

en 60 questions

- de la stratégie à l’opérationnel-

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Tél : 06 20 64 67 87 01 39 51 32 00
Mail : contact@pa-development.com

15 ETAPES POUR REUSSIR SA STRATEGIE DE PARTENARIAT par René CAUSSE est mis à disposition selon les termes de
la licence Creative Commons Paternité 2.0 France.

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Réussir vos Alliances commerciales
en 60 questions
- de la stratégie à l’opérationnel -

Synthèse : A ce jour, les Alliances sont incontournables, notamment dans le monde des nouvelles
technologies où elles représentent de 20 à 40% du chiffre d’affaires. Et pourtant plus de 60% des
Alliances commerciales n’atteignent pas les objectifs attendus. Ces échecs s’expliquent notamment
par un manque de méthodologie, d’organisation et de savoir-faire. L’ambition de ce guide, intitulé
PAD BOOK, est d’aider les dirigeants à se poser les bonnes questions pour structurer leur approche
et mettre en place toutes les conditions de réussite de leurs alliances commerciales.

Les Alliances : phénomène incontournable

Les entreprises utilisent de plus en plus les Alliances commerciales pour assurer la croissance de
leur chiffre d’affaire. Tous les secteurs économiques sont concernés. Dans le domaine des
nouvelles technologies de l’information et de la communication, 70% des entreprises utilisent les
Alliances comme un levier de business. Ce dernier représente 20 à 40% de leur activité
commerciale.

Les Alliances constituent en effet un moyen rapide et peu risqué pour développer une couverture
commerciale ou acquérir une nouvelle technologie. Elles permettent à deux entreprises de se
développer en joignant de manière complémentaire leurs forces et leurs faiblesses pour offrir une
solution à forte valeur ajoutée demandée par le marché, solution conjointe qu’elles n’auraient
jamais pu offrir si chacune d’elles était restée dans son isolement.

Trop d’échecs par manque de savoir-faire

Cet engouement est néanmoins contrasté par un taux d’échec relativement important de l’ordre de
60% . La plupart des mauvais résultats s’explique par :
- une mauvaise appréhension stratégique des alliances : trop souvent, les dirigeants d’entreprise
attendent des alliances un résultat immédiat et un retour sur investissement en quelques mois.
- un manque de compétences, d’organisation et de méthodologie pour accompagner ces alliances
dans leur exécution. Ce dernier point est une constante dans l’analyse des échecs.

A l’inverse, l’étude des grands acteurs de l’informatique montre que ce sont les entreprises qui ont
investi dans des structures dédiées avec des compétences spécifiques, des programmes adaptés et
des process formalisés qui ont les meilleurs résultats.

Quelques exemples d’erreurs classiques

- Directions générales : le constat le plus fréquent est une insuffisance d’analyse préalable de la
stratégie d’alliance. D’où une perception biaisée des alliances et une mauvaise estimation des
implications à court et long terme en terme pour l’ensemble de l’entreprise.
L’introduction d’un modèle d’alliance dans l’entreprise demande de bien définir les attentes
stratégiques et les critères de mesure qui les accompagnent, la nécessité d’aligner l’organisation,
d’engager des investissements financiers, de dédier des compétences formées, de soutenir
l’alliance vis-à-vis des réticences internes et d’accompagner le changement culturel inévitablement
induit par les alliances.


- Directeurs des Alliances : leur mission est d’exécuter la stratégie définie par la direction générale.
Responsabilités rendues complexes par la nécessité d’atteindre en même temps des objectifs à la
fois long terme ( stratégiques ) et court terme ( contribution terrain ).
Bien souvent, cela se traduit par une pression excessive exercée sur le directeur de l’organisation
alliance qui n’a plus le recul nécessaire pour mettre en place les bonnes organisations, recruter les

bons partenaires, ajuster les procédures des programmes à la réalité de son pays, expliquer et
communiquer en interne et en externe.

Le manque de reconnaissance des alliances en interne constitue un des premiers freins à leur
réussite. Trop de temps est passé à gérer des conflits qui pourraient être facilement évités si la
société était correctement alignée. A ne pas oublier la nécessité d’un bon système de mesure et de
reconnaissance de l’activité alliance pour mesurer les progrès de l’alliance.

- Les Allianceurs : Leur mission est de développer l’alliance pour atteindre les objectifs court et
moyen termes fixés par leur hiérarchie. Leur première difficulté réside dans la prise en main de leur
territoire sachant que moins de 5% des allianceurs sont formés aux spécificités de leur métier !
A cela s’ajoute la délicate tâche de convaincre chaque année leur direction de poursuivre les
investissements nécessaires au développement de leurs alliances.
Leur réussite dépendra de plusieurs facteurs critiques dont les plus importants sont les suivants :
- Leur profil : les allianceurs sont des « oiseaux rares » qui doivent allier une somme de qualité
parfois contradictoires pour concilier les intérêts de leur employeur et de leurs partenaires.
- La souplesse d’alignement de leur société pour leur permettre d’exécuter les plans d’action
nécessaires aux progrès de leurs alliances
- Leur faculté à impliquer et fédérer un maximum d’intervenants au sein de leur entreprise autour
de leurs alliances.

Objectif du PAD BOOK : un guide opérationnel sur les Alliances commerciales

L’Objectif de ce guide est donc d’accompagner les dirigeants dans la définition, la mise en place et
l’exécution de leur stratégie d’alliances commerciales. Il s’adresse aux principaux protagonistes
impliqués dans la réussite des alliances commerciales : le dirigeant d’entreprise, le directeur des
alliances ou l’Allianceur lui-même.

Trois livrets de 20 questions composent ce PAD BOOK. Soit un livret pour chacun des acteurs
majeurs ( dirigeant, directeur des alliances, allianceurs ) pour les aider à se poser les bonnes
questions au bon moment pour structurer leur approche et mettre en place toutes les conditions de
réussite de leurs alliances commerciales.

Les questions sont structurées pour répondre aux spécificités des alliances commerciales. Elles
ont été conçues et choisies à partir de nos expériences professionnelles chez des grands acteurs
de l’informatique. Ces questions sont les « incontournables » nécessaires pour réussir les aspects
stratégiques mais aussi l’exécution opérationnelle d’une alliance commerciale.

Ces 60 questions nourrissent les 4 étapes clés d’un processus complet d’alliance commerciale:
- La réflexion stratégique
- L’alignement de l’organisation
- La préparation et la planification
- L’exécution opérationnelle de l’alliance

Ce guide a pour ambition de couvrir tous les secteurs économiques : informatiques, télécoms,
pharmacie, édition, transports … avec une prime au monde des NTIC du fait de l’origine des
auteurs. Il se limite aux alliances commerciales et exclut donc les partenariats ou alliances de type
techniques, marketing ou financiers.

Sous forme de 3 livrets, le PAD BOOK se présente comme un mode d’emploi à vocation très
opérationnelle. C’est un guide très complet qui intègre des méthodologies utilisées par les grands
acteurs du monde informatique ( go to market model , routes to market, channel capacity … ).


Ce type de guide constitue à ce jour une première dans le monde des alliances commerciales.
Les lecteurs gagneront ainsi en temps et en efficacité en évitant les erreurs commises par leurs
prédécesseurs et leurs concurrents. Nous restons persuadés que chaque Alliance est unique, mais
que le respect de certains principes, règles et « practices » conduira nos lecteurs sur le chemin de
la réussite.

Bibliographie de l’auteur :

René Causse a géré une carrière de direction commerciale et marketing au sein des grands leaders
de l’informatique. Depuis 1988, René s’est spécialisé dans la gestion des réseaux de partenaires et
d’alliances en France et à l’international. Il a acquis ses compétences de direction des partenaires
chez des grands constructeurs et éditeurs internationaux comme DIGITAL, IBM, BEA. Aujourd’hui,
René a créé sa propre société de conseil ( Partners & Alliances Development . Site web : www.pa-
development.com) pour aider les sociétés du monde IT à optimiser leur réseau de partenaires et
d’alliances. Il intervient chez des grands éditeurs ( SAP ) et anime régulièrement des conférences
sur les alliances et les partenariats ( CXP, CMIT, Adalec … ) . Il est membre actif d’associations
regroupant les professionnels de l’alliance et du partenariat : ASAP, ADALEC et RTMA. René est
diplômé du CESMA ( 3° cycle EM Lyon ) et de la faculté de Sciences Economiques de Montpellier.
Contact : rene.causse@pa-development.com ou au 06 20 64 67 87.
Site web : www.pa-development.com

Autres intervenants à la rédaction de ce guide :

- Isabelle Castellanet, fondatrice de IXC , cabinet spécialisé dans les partenariats
- Olivier Huck, Mercury, EMEA Alliances et Channel VP
- Philippe Sordet, Mood Media, directeur des partenaires et alliances
- Jean-luc Loiseau, Symantec, directeur des partenariats
- Hugues de Chateauvieux, Ornis, directeur des partenariats
- Christian Lez, Bull, directeur des partenariats
- Luc Laurens, HP, strategic alliance manager
- Pierre Roch, fondateur de FR Interactive Conseil, cabinet de partenariats internationaux


PAD BOOK

Réussir vos alliances commerciales en 60 questions
-- de la stratégie à l’opérationnel --

PAD BOOK 1 : 20 QUESTIONS POUR LA DIRECTION GENERALE
Vision stratégique
Bilan de l’existant
Alignement de l’entreprise
Engagement de la Direction
Organisation
Business plan

PAD BOOK 2 : 20 QUESTIONS POUR LE DIRECTEUR DES ALLIANCES
Stratégie & culture
Objectifs & organisation
Cartographie des alliances
Proposition de valeur
Gestion & animation des alliances
Gestion des compétences internes

PAD BOOK 3 : 20 QUESTIONS POUR L’ALLIANCEUR
Métier
Missions et responsabilités
Gestion des alliances
Gestion des projets client
Place dans l’organisation

ANNEXE :
Définition des alliances
Bibliographie


PAD BOOK 1 :

20 QUESTIONS POUR LA DIRECTION GENERALE

Mission de la Direction Générale : La mission de la Direction Générale est de décider des stratégies
d’Alliance, de leur opportunité, de la cohérence des objectifs, des organisations à mettre en place, de la
planification dans le temps, des investissements nécessaires pour les programmes et les ressources et
d’accompagner les changements culturels nécessaires à tous les niveaux de la société.

Erreurs classiques :L’on constate une insuffisance d’analyse préalable et une perception biaisée des
Alliances d’où une mauvaise estimation des implications à long terme en terme de compatibilité culturelle,
d’engagement financier et de changement d’organisation.

Préambule :
Pour aboutir à la décision de choisir une telle stratégie d’alliance, nous partons du principe que les
fondamentaux de l’entreprise sont maîtrisés par nos lecteurs : connaissance de la situation actuelle,
maîtrise de la stratégie globale d’entreprise, des objectifs, des capacités d’investissement , de l’organisation
et de la culture identitaire de l’entreprise, de son marché , de ses produits & services, de ses concurrents,
de ses capacités d’investissement …

L’ambition du guide PAD Book est d’aider la direction générale à prendre la bonne décision pour lancer
et optimiser une stratégie de partenariat à travers un récapitulatif des points clés à couvrir

OPPORTUNITE ET VISION STRATEGIQUE

1.Quels sont les Objectifs de la Société pour les prochains 12, 24 et 36 mois ?

Clarifier les ambitions et les objectifs à moyen et long terme de la société. D’où elle vient ( analyse de
l’existant ) et où veut-elle aller ( objectifs ) ! Cet exercice paraît simple et évident. Mais il est trop souvent
escamoté d’où des incohérences désastreuses induisant de nombreux conflits.
Ces objectifs doivent rester réalistes dans le temps et en volume.

2.L’Alliance est-elle la meilleure stratégie pour atteindre ces Objectifs ?

Plusieurs choix : croissance organique, externe ou … alliance. Question fondamentale : combien ça coûte,
combien ça rapporte ? Une augmentation des ventes directes suffirait-elle à atteindre les objectifs ? A quel
prix ? Les partenaires constituent-ils le meilleur vecteur pour atteindre ces objectifs ?

3.Si le choix porte sur une stratégie d’alliance, quels sont les objectifs recherchés à travers les
partenaires alliance? Ces objectifs sont-ils réalistes en termes de chiffre d’affaires, de marge et de
délais ?

Estimer la contribution des alliances dans le développement de la Société : Quel va être leur poids dans la
répartition des ventes entre :
- le direct et l’indirect ,
- le national et l’international,
- la base installée et le new business ( nouvelles parts de marché à acquérir ) ?
- les produits et les services
- le business influencé et incrémental


4 . Comment vais-je adresser le marché ? Avec quel type de stratégie commerciale ?

Définir clairement vos « routes to market » est indispensable pour structurer votre organisation, votre
business plan et les types de partenariat impliqués. Ceci sous-entend que vous ayez une idée précise du
marché potentiel et adressable, sur un plan quantitatif et qualitatif. Ce point est rarement bien couvert.

BILAN DE L’EXISTANT

Cette phase de bilan de l’existant concerne la plupart des entreprises du fait d’une relation plus ou moins
maîtrisée avec un certain nombre de partenaires alliances. Elle est très riche d’enseignements et permet
de tirer les leçons du passé.

5 Quelles expériences avec vos partenaires alliances actuels ?

L’analyse du business et des relations avec les partenaires historiques est certainement le moyen le plus
rapide de mettre en relief les forces et faiblesses de la politique indirecte en cours : analyse de l’activité,
niveaux des valeur ajoutées recherchées, adéquation aux besoins du marché, niveaux de contribution,
cartographie du réseau, couverture marchés, points de blocage …

6. Quels marchés pour quels types de partenaires alliances ?

Ce sont les attentes des clients qui vont déterminer le choix des types de partenaires avec lesquels vous
allez créer vos alliances. Comprendre qui sont vos clients, leurs besoins, leurs attentes et leur
comportement d’achat va permettre de sélectionner les bons partenaires alliances .

7.Quels sont les principales typologies de partenaires et acteurs majeurs du marché ?

La connaissance des principaux acteurs du marché est essentielle pour effectuer un bon recrutement et
adapter ses programmes d’animation. Quels types de partenaires pour les alliances, qui sont-ils, quel est
leur buz model, quel est leur revenu sur ces solutions , avec qui travaillent-ils , leurs attentes ? On peut
faire appel à des sociétés d’études de marché qui détiennent cette information.

8. Votre offre produit est-elle adaptée aux attentes de vos partenaires alliances ?

Concept de « Channel readiness » .L’objectif est de proposer à vos partenaires des produits et services qui
les aident à développer facilement et rapidement leurs compétences et leur propre business dans le cadre
de la solution conjointe soutenant l’alliance: un besoin marché reconnu et révélé, une valeur ajoutée
suffisante pour couvrir leurs investissement, des produits et services qu’ils puissent intégrer et s’approprier
facilement, compatibles avec leur culture, et sur lesquels ils pourront rapidement dégager une marge
suffisante.

9. Quelles sont les attentes des partenaires alliances vis à vis de votre Société ? Pourquoi un
partenaire alliance travaillerait-il avec vous, pour quels bénéfices ?

L’objectif est de mettre en place une réelle stratégie « gagnant-gagnant » : chaque partie apporte sa
contribution pour retirer des bénéfices difficilement atteignables en étant seul. Il s’agit de marier deux
entreprises avec des cultures et des business models différents . Il est donc primordial d’écouter son futur
partenaire et comprendre quelles sont ses attentes, ses motivations, ses contraintes , ce qu’il est prêt à
faire et investir, à ne pas faire, ce qu’il attend de vous, ce qu’il est prêt à mettre en place pour réussir et
pour mesurer et contrôler les progrès du partenariat.


10. Quelles sont les pratiques « alliance » de mes concurrents ?

L’analyse de ces pratiques permet de mieux positionner vos avantages compétitifs vis à vis de vos
partenaires actuels et futurs. Elle permet aussi un réactivité pour contrer les arguments de vos concurrents.

11. Quelle est votre « Proposition de Valeur » envers vos partenaires alliances pour leur permettre
d’atteindre leurs objectifs ? Quelle vision stratégique vous leur proposez ? Quelles sont les
pratiques de la concurrence et quels sont vos facteurs différenciateurs ?

Ces points constituent le pivot de votre offre à vos partenaires alliances. Ils doivent être mûrement réfléchis
et partagés par tous les membres de la Direction Générale .
Pour engager et pérenniser une relation de confiance, il est essentiel que les deux parties s’accordent sur
une vision et une stratégie commune et des engagements réciproques , contractualisés ou non .
Il est aussi important que la direction précise la manière dont elle considère les partenaires alliances (
comme des clients, des fournisseurs, des sous-traitants ou une extension de la force commerciale ( idéal ) )
et précise ses attentes sur l’engagement de ses partenaires ( revenu, formation, certification, leads … )
dans le cadre de l’alliance.

ALIGNEMENT ET IMPLICATIONS SUR L’ENTREPRISE

12.Comment allez-vous faire adhérer et exécuter cette nouvelle stratégie par l’ensemble de votre
société ?

Il est important de se préparer au changement de culture induit par un nouveau business model basé sur
l’indirect. Toute la Société doit adhérer à cette nouvelle politique et doit s’apprêter à mettre en place voire
changer les organisations, les hommes et les process pour réussir ce changement.
Une modification de la stratégie commerciale en faveur de l’indirect concerne toutes les organisations et
tous les dirigeants qui doivent revoir leur système de mesure de performances , leur process internes , leur
manière de communiquer, leur approche commerciale, leur buz model. C’est un changement de culture
difficile qui doit être accompagné par la Direction. Les modes de commissionnement des ventes directes et
les contrats commerciaux avec les partenaires alliances sont les meilleurs révélateurs de ce décalage de
culture.

13. Comment allez-vous communiquer auprès de vos actionnaires, de votre comité de direction , de
votre force commerciale, de vos clients ?

A ce stade, il est nécessaire de clarifier et expliquer les raisons, les enjeux et les attentes d’une stratégie
d’alliance. Un communication interne et externe renforcée et durable est nécessaire à ce stade. A budgéter
…

14.Quels sont les freins pour un changement de culture de l’entreprise ?

Le poids de l’histoire : la plus grande cause d’échec d’une politique indirecte d’alliance provient de la culture
commerciale des sociétés très souvent orientée vers la vente directe.
L’incompréhension et la méconnaissance d’un nouveau business model qui s’accompagnent bien souvent
d’une peur du changement
Un nouveau business model induisant la perte de la propriété du client et de son contrôle, l’utilisation de
nouveaux leviers d’action destinés à une force de vente indirecte et différents de ceux utilisés auprès des
commerciaux directs , la capacité d’animer un réseau externe non propriétaire et de gérer des conflits inter
et intra canaux



ENGAGEMENT DE LA DIRECTION

15.La Direction est-elle prête à construire une stratégie alliance à LT et à la communiquer ?

La stratégie d’une politique alliance passe par le maintien de cette stratégie dans le temps et dans les
circonstances les plus délicates . L’engagement de la direction doit s’afficher et s’exprimer publiquement .
La publication d’une charte est le meilleur gage d’engagement vis à vis des partenaires alliances. Les
partenaires doivent être considérés et reconnus comme une extension de la force de vente « maison ».

16. Comment devez-vous considérer vos partenaires alliances ?

Les partenaires alliances sont tout aussi importants que vos clients majeurs et vos meilleurs collaborateurs:
ils sont un vecteur de génération de business, ils ont une influence sur votre réputation, ils sont sollicités
pour résoudre des problèmes épineux, ils sont bien souvent plus loyaux que les clients.
Les erreurs classiques : transférer ses problèmes internes vers les partenaires alliances, leur envoyer les
leads médiocres et se garder les meilleurs, utiliser les partenaires alliances pour les tâches ingrates …
Ne pas oublier qu’il faut des années pour construire une relation de confiance fructueuse et simplement
quelques jours pour détruire des années d’effort !

ORGANISATION DE L’EQUIPE EN CHARGE DES ALLIANCES

17. Quelle Organisation pour gérer les alliances?

Où allez-vous situer l’équipe en charge des alliances dans votre organisation ? comment allez-vous la
structurer ? quelle valeur ajoutée attendez-vous ? Rôles et missions de l’équipe partenaire et de son
directeur ? Equipe dédiée ? Compétences internes ou provenant de l’extérieur ? Relation avec les ventes
directes ? Comment la rémunérer ?

18. Quelles sont les qualités requises pour un Directeur des alliances ?

Le job de Directeur des alliances requiert un ensemble de qualités assez rares sur la marché : leader
auprès de son équipe et de ses partenaires, proche du business pour faire gagner son équipe, visionnaire
pour orienter les choix techniques de ses partenaires, diplomate pour gérer les conflits, communicant ,
curieux et altruiste pour créer les relations de confiance.

BUSINESS PLAN

19. Quel est votre engagement en termes de ressources et quel budget pour soutenir l’équipe
alliance, le marketing et le programme ?

Pour attirer les meilleurs partenaires alliance, les recruter, les développer, les fidéliser, il est nécessaire de
structurer une organisation dédiée autour de compétences très spécifiques. Les principaux postes
budgétaires à considérer sont :
- les ressources humaines pour l’équipe partenaire,
- le budget pour soutenir les programmes de formation, de support techniques, d’animation
commerciale et de promotion marketing

19Bis Timing . Quel agenda, quelles échéances, quelle montée en puissance dans le temps pour
atteindre les objectifs ?

Le principal défi est d’assurer le court terme et construire en même temps le long terme. Il n’est pas
concevable d’envisager une stratégie alliance dans une seule perspective court terme.



20. Comment allez-vous évaluer et mesurer l’efficacité des ressources (financières et humaines)
allouées à la gestion des alliances ? Comment allez-vous quantifier leur contribution à l’atteinte de
vos objectifs ?

L’objectif est de mesurer l’activité des alliances au même titre que vous mesurez l’activité commerciale
directe. Les critères de mesure doivent être quantifiables, mesurables et planifiables. Il existe certaines
pratiques qui permettent d’appréhender le ROI des pratiques de l’Indirect : tableaux de bord , score card,
business plan, pipe de projets, .
La plus grande difficulté consiste à mesurer le business influencé.

Partners & Alliances Development est une société de conseil créée pour aider les entreprises du monde IT à optimiser la performance
commerciale de leurs Alliances et Partenaires, en France et à l’International. Ses prestations spécialisées de conseil, de formation et
de programme partenaires garantissent une augmentation durable du chiffre d’affaires, un gain de parts de marché et une amélioration
de la productivité commerciale de ses clients.

Contact : contact@pa-development.com
Website : www.pa-development.com



PAD BOOK 2 :

20 QUESTIONS POUR LE DIRECTEUR DES
PARTENAIRES & ALLIANCES

Directeur des Alliances et des partenaires : Sa mission est d’exécuter la stratégie définie par la direction
générale. La complexité de sa responsabilité réside dans la nécessité d’atteindre des objectifs stratégiques
portant sur le moyen et long terme et en parallèle de contribuer à l’atteinte des objectifs « terrain » court
terme.
Bien souvent, il subit une pression excessive qui l’empêche d’avoir le recul nécessaire pour mettre en place
les bonnes organisations, recruter les bons partenaires alliances, ajuster les procédures des programmes à
la réalité de son pays, expliquer et communiquer en interne et en externe. Le manque de reconnaissance
en interne des Alliances constitue un des premiers freins à leur réussite. Trop de temps est passé à gérer
des conflits qui pourraient être facilement évités.

L’objectif du guide PAD BOOK est de poser les quelques questions qui vous aideront à structurer votre
business Alliance : maîtrise de la stratégie globale , ses objectifs et moyens, de la politique commerciale.
clarification de la position du directeur des Alliances dans l’entreprise : ses liens avec le DG, le directeur
commercial, la direction services, clarification des enjeux, engagement de chacun , attentes , délais. de la
mission et des moyens et de l’agenda.

Hypothèse : une prise de fonction

STRATEGIE & CULTURE

1. Compréhension du business model général de l’entreprise. Business plan à 12, 24 et 60 mois

Le marché, la concurrence,
la stratégie globale , ses objectifs et moyens, l’organisation
la politique commerciale, le Go to market,
L’historique & expérience des alliances
L’Offre & Clients finaux : compréhension de leurs besoins

2. Degré de maturité de la DG vis-à-vis de la stratégie alliance ?

Il est fondamental de comprendre clairement les attentes de la direction avant de s’engager : Pourquoi un
directeur des alliances, son job description, sa mission, ses moyens, ses objectifs, l’agenda des objectifs, le
niveau de support , d’expérience et de compréhension de la DG vis-à-vis des partenaires, les difficultés
officiellement reconnues.
Quel soutien pouvez-vous escompter de la DG ? Au delà du lien hiérarchique, une confiance, complicité et
compréhension mutuelle renforceront les chances de succès.

3. L’activité alliance est-elle bien comprise et soutenue par toute la Société et la Direction ?
Quels moyens et process pour expliquer et communiquer les résultats des alliances ?

C’est toute la qualité d’un directeur de département alliance que de se faire comprendre et entendre par
tous les membres de l’encadrement qui bien souvent ont très peu de culture indirecte et ont parfois du mal
à comprendre la complexité du monde des alliances et des partenaires.
Une fois cette effort de clarification et validation effectué, il reste à évangéliser tous les protagonistes du
circuit commercial et technique et à leur expliquer inlassablement les rôles et missions de l’équipe alliance.
La publication de règles d’éthique permettra une meilleure compréhension par tous les opérationnels de la
Société.


4. L’activité alliance est-elle reconnue et alignée avec le reste de la société, notamment avec les
ventes directes ? Comment les alliances vont-elles aider les commerciaux directs et inversement ?
Quid du support du directeur commercial et des Services?

Constat : plus la société a une culture « directe », plus l’arrivée d’un modèle alliance entraînera des conflits
inévitables. Le respect de quelques règles simples permettra de limiter le nombre des conflits. Il n’en reste
pas moins vrai que la capacité à désamorcer ou résoudre des conflits est une des qualités premières de
l’équipe alliance, à condition qu’elle en soit informée à temps ?
Comment vont intervenir les différents protagonistes sur les affaires et les projets ? Quels va être le rôle et
mission de l’équipe alliance vis-à-vis des commerciaux directs et des partenaires alliances?
Cette organisation doit aussi tenir compte de l’organisation de la force de vente directe ( et si possible se
situer dans les mêmes locaux ). Une bonne organisation va se mesurer à sa capacité à faire travailler
ensemble les équipes directes et indirectes.
Une opportunité : former vos commerciaux directs à la gestion des partenaires alliances sur un projet .

OBJECTIFS DE l’ÉQUIPE ALLIANCE & SON ORGANISATION

5. Quels sont les objectifs pour les 12 et 36 prochains mois - quantitatifs et qualitatifs ?

Par nature, les objectifs doivent être alignés avec les objectifs globaux de la société. Ils sont souvent de
deux ordres : quantitatifs basés sur le revenu, qualitatifs basés sur la progression des alliances. Ces
objectifs serviront au calcul des commissions des commerciaux alliances. Evident mais pas toujours mis en
place !
Question de base : quels sont les critères de mesure des alliances, quel outil informatique pour les générer,
les contrôler, suivre et les communiquer? La plus grande difficulté consiste à mesurer le business influencé.

6. Comment mettre en place une organisation qui va assurer l’atteinte à la fois des objectifs à court
terme (contributeurs directs) et des objectifs à moyen/long terme (business développeurs) ?
Comment sont organisés les autres directeurs dans les autres pays ?

Cette question met en évidence toute la complexité des alliances qui se trouvent au cœur de la stratégie de
l’entreprise et de son partenaire. Pour répondre à cette question, nous avons mis au point un modèle de
fonctionnement, dit « modèle Huck », qui décrit les rôles et responsabilités de chaque protagoniste dans le
cadre de flux d’information organisés.

7. L’organisation répond-elle aux besoins des partenaires alliances?

L’organisation et l’affectation des compétences de l’équipe Partenaire doivent répondre aux besoins des
partenaires alliances en fonction de leur typologie, de leur valeur ajoutée, de leur contribution, de leur
engagement et de leur potentiel de revenus. La représentation de l’équipe alliance au sein du comité de
direction est une des clefs de succès.

CARTOGRAPHIE DES ALLIANCES

8. Quel est le bilan des alliances actuelles

Il est essentiel de rencontrer chacun des partenaires alliances principaux pour connaître leur degré de
satisfaction vis à vis de votre société. Un questionnaire succinct sur leurs relations avec votre direction
générale, vos commerciaux directs , votre organisation alliance, votre équipe Service et vos programmes de
développemment ( formation, support, leads … ) vous fournira une information précieuse.


9. Comment classer les différentes Alliances commerciales ? Quels sont les critères qui vont définir
une « bonne » alliance ?

L’exercice consiste à cartographier vos partenaires suivant certains critères afin d’isoler les plus forts
potentiels sur lesquels vous focaliserez vos ressources. Cet exercice doit être réalisé chaque année car la

communauté des partenaires est relativement volatile et vos ressources rares et chères ! Rencontrer
chacun des types de partenaire pour les écouter .
Outre le chiffre d’affaires, il existe plusieurs moyens de qualifier une alliance: portée stratégique, potentiel
de développement, profitabilité, frein à la concurrence, qualité de la gouvernance, risques si arrêt de
l’alliance … Ensuite, une analyse de type BCG permettra une bonne affectation des ressources.
Une autre approche complémentaire est de catégoriser les alliances par niveau stratégique. Cette
segmentation (gold, silver, bronze ) va permettre au programme alliance de différencier les engagements
en fonction des revenus escomptés.

10. Comment mesurer la valeur ajoutée d’une alliance ?

Pour être pérenne, la VA d’une alliance doit se mesurer par rapport aux besoins des clients, aux attentes du
partenaire choisi et aux objectifs de sa propre société. Si un de ces trois protagonistes ne trouve pas
suffisamment de satisfaction, l’alliance aura peu de chances de perdurer.

11.Quels types de partenaires alliances et pour quelles contributions commerciales dans le cycle de
vente?

Il est essentiel de se poser la question suivante : quels sont les meilleurs partenaires pour chacune des
étapes du cycle de vente d’une solution ou d’un produit: génération de leads, avant-vente, signature,
installation, intégration, support, maintenance. La méthode des « Routes to market » utilisée par IBM vous
aidera à clarifier le profil des partenaires recherchés et leurs responsabilités.
A-t-on les meilleurs partenaires pour chacun des cycles du process de vente ?

12. Mes partenaires alliances actuels couvrent-ils les besoins de la société ? Ai-je besoin de
recruter ?

Il est essentiel de comprendre et connaître les directions stratégiques de votre société et d’affecter les
partenaires alliances compétents et reconnus sur ces secteurs. Un mapping des besoins et compétences
partenaires vous aidera à évaluer vos besoins en recrutement de nouvelles alliances.

PROPOSITION DE VALEUR AUX PARTENAIRES ALLIANCES

13 Quelle stratégie gagnante pour nos partenaires alliances, nos clients et … nous ? WIN WIN

Une alliance qui réussit obéit à des principes simples : les attentes des clients doivent être couverts par la
solution conjointe, chaque partenaire doit trouver son intérêt dans le développement de l’alliance, les
apports mutuels doivent correspondre aux intérêts mutuels des partenaires, les risques de gain et de pertes
doivent être partagés, l’alchimie entre les hommes doit s’opérer.
Votre valeur ajoutée va s’exprimer à travers l’image et la notoriété de votre société, votre technologie, votre
couverture commerciale, votre vision et ambition, l’efficacité de vos programmes alliances.

14 Quelle est la stratégie alliance de vos concurrents. Pourquoi un partenaire travaillerait-il avec
vous plutôt qu’avec un autre ?

Il est toujours intéressant de se comparer à la concurrence et de connaître leur stratégie d’alliance, leur
programme de recrutement et de développement, le profil de leurs partenaires, le % de CA qu’ils font avec
eux, leurs forces & faiblesses.
Fort de cette information, il vous sera plus facile de définir vos arguments différenciateurs.



PROGRAMMES DE RECRUTEMENT & DE DEVELOPPEMENT DES ALLIANCES

15. Mon programme de recrutement est-il en place ? Quels partenaires, combien, quand, comment ?

Respectez-vous les 10 étapes incontournables d’un bon recrutement ? 70% des partenaires alliances
recrutés n’atteignent pas leurs objectifs . De la qualité de votre recrutement dépendront vos résultats.
Certaines règles de base doivent être respectées. Et ne pas oublier que les 6 premiers mois vont
conditionner le succès ou l’échec de l’alliance.

16 Avez-vous déterminé une liste précise de vos critères de recrutement ? Avez-vous une base de
données répertoriant les partenaires alliances de votre cible ?

Ces critères vous permettront de sélectionner les partenaires les plus aptes à construire et commercialiser
votre offre conjointe. Nous vous conseillons de partager cet exercice avec les ventes directes.
Une base de données des partenaires vous permettra d’effectuer une présélection de partenaires à recruter
en fonction de vos critères . C’est l’outil indispensable pour le directeur des alliances

17 Le programme de développement des partenaires actuels et futurs fonctionne-t-il ? Le
programme de soutien et d’animation des partenaires alliances est-il performant ( Formation,
Support technique, prêt, marktg, commercial, leads, extranet … ) , les process sont-ils simples et
bien en place ?

Le programme Alliance reflète la stratégie alliance de l’Entreprise . Il est la pierre angulaire de votre
stratégie pour développer la relation avec tous les partenaires alliances. Il permet de développer le
business à moindre frais en terme de ressources et de rendre la relation plus facile pour vos partenaires . Il
doit être soutenu par de bons process . Il doit être homogène à travers toute l’Europe . Il doit donner un
minimum de flexibilité et d’autonomie aux pays pour les décisions business locales: finders fees ,
advancement , contrats ...
Les partenaires alliances vous jugeront bien souvent sur la qualité, la souplesse et la performance de ce
programme.

GESTION COMMERCIALE DU RESEAU ALLIANCE

18 Quels sont les outils utilisés par l’équipe en charge des partenaires Aliances ? Quelle est ma
politique de remise pour chaque catégorie de partenaires ? Quid du contrat ?

Les outils de base de l’allianceur sont les suivants : l’account plan qui donne une vision globale de la
relation avec les partenaires, le business plan pour évaluer les objectifs et le suivi de chaque alliance, le
plan d’action trimestriel qui reflète les actions pour développer le business, la revue de pipe pour gérer et
suivre les projets en cours, le flux des leads pour s’assurer que les projets sont bien suivis.
En général ; les partenaires alliances reçoivent des commissions d’influenceur en fonction de leur
contribution. La règle d’or est de proposer des conditions équivalentes pour chaque type de partenaires
alliance, ceci afin d’éviter les conflits intra-canaux et juridiques ( discrimination ). Il existe certaines formules
qui permettent de récompenser les partenaires qui se sont les plus investis sur vos solutions.
Les contrats ne sont que le reflet de votre stratégie et programme. Ils doivent être clairs, simples et
complets. Ils doivent notamment prévoir les clauses et modalités de sortie de l’alliance.

19 Comment mesurer mes performances versus la concurrence chez mes partenaires alliances ?

La seule réponse objective est d’une part l’atteinte ou non de vos objectifs et d’autre part une enquête de
satisfaction à mener régulièrement chaque année auprès de vos partenaires. Ce baromètre vous apprendra
beaucoup sur la perception des partenaires des pratiques de votre société et de vos concurrents. C’est
également un excellent outil pour faire passer certains messages auprès de votre direction générale !
Critères mesurables de performance : CA, nombre deals, plans conjoints, certifications, faculté de
collaboration en équipe, enquête de satisfaction …



GESTION DES COMPETENCES INTERNES

20.Comment mesurer mon business alliance et rétribuer mon équipe ?

La mesure du business alliance a toujours été un casse-tête pour les managers, notamment pour le
business influencé. Cependant, il existe certaines martingales qui arrivent à satisfaire la majorité. La
rétribution des commerciaux partenaires sera basé sur leurs objectifs. Un conseil pour la réussite du projet :
à performances égales, ne pas faire de discrimination entre le salaire d’un IC direct et d’un IC indirect… et
intéresser le commercial direct ( double booking ) !

20bis.Mon équipe Partenaire est-elle bien formée aux pratiques des alliances ?

Le métier de l’alliance requiert la combinaison de qualités et de compétences très spécifiques. Ces
dernières doivent être mises à jour en permanence pour mieux comprendre les business models des
différents partenaires, les fluctuations du marché , les nouvelles practices, les nouveaux canaux de vente,
les nouveaux outils et procédures. Et surtout utiliser les bons outils : business plans, plans d’actions , revue
de pipe, gestion des leads …
C’est à ce prix que vos commerciaux allianceurs pourront aider efficacement vos partenaires. Et n’oubliez
pas que les nouveaux commerciaux devront suivre un cursus complet afin d’être rapidement autonome et
performants.

de la productivité commerciale de ses clients.

Tél. : 06 20 64 67 87 / 01 39 02 00 66



- PAD BOOK 3 :
- 20 QUESTIONS POUR l’ALLIANCEUR

Leur mission est de développer l’alliance pour atteindre les objectifs court et moyen termes fixés par leur
hiérarchie. Leur première difficulté réside dans la prise en main de leur territoire sachant que moins de 5%
des allianceurs sont formés aux spécificités de leur métier !

A cela s’ajoute la délicate tâche de convaincre chaque année leur direction de poursuivre les
investissements nécessaires au développement de leurs alliances.

Leur réussite dépendra de plusieurs facteurs critiques dont les plus importants sont les suivants :
- Leur profil : les allianceurs sont des « oiseaux rares » qui doivent allier une somme de qualité parfois
contradictoires pour concilier les intérêts de leur employeur et de leurs partenaires.
- La souplesse d’alignement de leur société pour leur permettre d’exécuter les plans d’action nécessaires
aux progrès de leurs alliances
- Leur faculté à impliquer et fédérer un maximum d’intervenants au sein de leur entreprise autour de leurs
alliances.

Hypothèse : découverte du métier par un nouvel allianceur et prise en main de son territoire

-
Formation générale des commerciaux: L’insuffisance de formation des ingénieurs commerciaux en charge
des partenaires. Moins de 1% seulement sont formés à un métier passionnant mais très complexe.

METIER

1.Quelles sont les bases élémentaires à connaître ?

Dans son rôle de développeur de business et de fédérateur et d’animateur des compétences, l’allianceur se
doit de maîtriser un grand nombre d’informations de type stratégique et opérationnelle : business model, go
to market model … A ces informations spécifiques, viennent s’ajouter la connaissance de son entreprise, de
son marché, de sa technologie, de son organisation et process internes.
Ces informations sont indispensables pour faire progresser l’alliance vers ses objectifs.

2.Quelle est le profil idéal et les critères qui déterminent un bon Allianceur ?

C’est toujours l’oiseau rare qui doit réunir des qualités souvent antagonistes : sens de la stratégie avec un
souci du détail de l’opérationnel, capacité à écouter et comprendre son partenaire associée à une grande
capacité de conviction, rigueur et souplesse …
Pour réussir sa relation d’intermédiaire entre sa Société et celle de son partenaire, un bon partner manager
devra faire preuve d’un haut degré de professionnalisme, notamment dans la gestion des problèmes, une
intégrité sans faille et un sens du devoir vis à vis des deux organisations.

MISSIONS ET RESPONSABILITES

3. Quelle est la mission globale d’un allianceur ?

Sa mission est de développer la présence commerciale, technique et marketing internationale de son
entreprise en développant les relations commerciales avec un grand partenaire prescripteur et influenceur,
le plus souvent un cabinet de conseil/d’intégrateurs ou un éditeur ou constructeur de dimension mondiale.
Les partenaires alliances sont sélectionnés et validés dans le cadre de la stratégie Alliances globale de la
société.



4. Quels sont ses objectifs ?

Ses objectifs sont à la fois d’assurer une contribution à court terme de l’alliance et d’autre part d’assurer le
développement de la relation commerciale avec leurs partenaires sur le long terme. Il est le garant d’une
stratégie globale cohérente au niveau commercial, technique et marketing. Son souci est de mettre en
place une démarche commerciale applicable et duplicable.

GESTION DES ALLIANCES

5.Quelles sont les premières actions à entreprendre lors de la prise en main d’un territoire ?

Outre le fait de bénéficier de l’expérience de ses prédécesseurs ou de ses pairs, l’allianceur devra prendre
la maîtrise de son territoire dans les meilleurs délais. Sa première mission sera d’écouter et comprendre
les attentes des différents protagonistes .Son écoute se portera en priorité vers ses partenaires alliances,
sa direction, ses pairs et les autres acteurs internes de sa société ( commerciaux directs et services )

6.Comment classer les alliances par priorité ?

La fameuse matrice du Boston Consulting Group vous sera d’une aide précieuse . Vous pourrez ainsi
cerner rapidement les partenaires stratégiques, ceux à fort potentiel ( « rising stars » ) qui deviendront les
« cash cows » de demain .

7. Quelles sont les techniques et méthodes pour développer rapidement les résultats business de
l’alliance avec ses Partenaires à haut potentiel ?

Les outils de base de tout allianceur sont l’account plan et le business plan annuel. L’account plan permet
de suivre la relation globale avec les partenaires, décrit son activité, ss relations historiques, ses
compétences, ses marchés, son organisation, ses engagements , ses revenus, la concurrence, les risques.
Le business plan est relatif à chaque alliance : il va notamment formaliser les enjeux de l’alliance, ses
objectifs stratégiques et de revenus, les engagements de CA , les plans de formation et certification , les
risques, les scénarios de profitabilité …
Ces documents seront relayés par des plans d’action trimestriels et des revues mensuelles des projets en
perspectives.
Reste que la clef de la réussite d’une alliance est une présence importante auprès des équipes
commerciales et techniques du partenaire alliance et l’organisation de rencontres entre états-majors.

8. Comment développer le niveau de performance des commerciaux des partenaires alliances ?

Voilà un point trop souvent négligé : la formation commerciale des partenaires et de leurs forces
commerciales. L’étude du descriptif produit et de sa brochure commerciale ne sont pas suffisants . Une des
réponses est la mise à disposition d’un guide des ventes à l’usage des partenaires : marchés ciblés, profil
des clients, leurs problèmes majeurs, comment le produit résolve leurs peines et répond à leurs attentes,
les avantages distinctifs par rapport à la concurrence, business cases, ROI, scénarii de vente …L’idéal est l’
organisation régulière de sessions d’information et de formation auprès des forces de vente de ses
partenaires. Le rendement d’une telle opération figurera au top de vos opérations marketing !


9.Comment créer une relation de confiance ?

Le mot magique de l’alliance : Confiance. Créer une confiance réciproque est indispensable pour la réussite
d’une alliance à long terme. Elle est basée sur l’atteinte d’objectifs communs qui optimisent les attentes de
chacun des partenaires. Ces objectifs doivent être clarifiés tout au début du partenariat, les critères de
mesure des progrès acceptés par tous, les états majors respectifs régulièrement informés. Cette approche
doit être structurée et organisée avec des outils spécifiques. Le contrat n’est pas un outil suffisant.

10. Comment aider un partenaire alliance lors de la phase de démarrage ?

Les 6 premiers mois d’une alliance sont vitaux pour la réussite de l’alliance. L’Allianceur doit donc tout
mettre en œuvre pour réussir cette phase délicate.

11. Comment conserver un partenaire alliance ?

Après avoir beaucoup investi auprès d’un partenaire, il n’est pas rare de voir celui-ci succomber aux appels
des sirènes de vos concurrents. Ne pensez pas que le meilleur contrat du monde vous mettra à l’abri d’une
telle mésaventure. Quelques règles élémentaires vous permettront de diminuer un tel risque : établissez
des objectifs clairs et acceptés par tous dès le début de la relation, mettez en place des critères de mesure
pour évaluer les progrès de la relation, rendez-vous indispensable en intégrant votre offre dans son produit,
ses services, ses opérations marketing ou commerciales. Soyez présent et mobilisez ses ressources Soyez
facile d’accès et réactif à ses demandes. Communiquer les succès aux deux Directions générales. Créer un
engagement réciproque au top niveau du management. Faîtes se rencontrer les états-majors. Structurer
toutes ces actions dans le cadre d’un account plan agrée par tous.

12. Quelle est la responsabilité de l’allianceur dans les objectifs de recrutement ?

Suivant les sociétés, le recrutement est pris en charge par des spécialistes ou confié aux allianceurs. Dans
les 2 cas, le recrutement de bons partenaires obéit à des règles et méthodes qui en conditionnent la
réussite. Le recrutement ne s’improvise pas. Il est le reflet de la stratégie de l’entreprise. Un mauvais
recrutement coûte toujours très cher . C’est un investissement stratégique qui peut rapporter gros ou coûter
très cher !

13. Comment gérer et faire face à des conflits avec son alliance ?

La vie d’une alliance passe par des moments difficiles. Il revient à l’allianceur d’anticiper les conflits et de
savoir les gérer. La bonne utilisation du business plan , des plans d’actions trimestriels et des revues de
pipe mensuels aideront à anticiper ces conflits.

14. Comment communiquer en interne et en externe

Cet aspect est primordial pour la réussite de l’alliance . Dans notre monde, la perception est tout aussi
importante que la réalité des faits. N’hésitez pas à communiquer en permanence sur les réussites, les
affaires gagnées, les clients satisfaits. Etce, autant en interne qu’en externe. Savoir-faire mais aussi faire
savoir.

15. Pourquoi et comment terminer une relation avec une Alliance ?

Lorsque un des principes clef ne sont plus respectés ( convergence, compatibilité, continuité, confiance ), il
est très important de savoir arrêter ou se sortir d’une alliance . Un contrat bien conçu vous permettra de
mettre fin à une relation d’alliance.



GESTION DES PROJETS CLIENTS

16. Quelles sont les questions à se poser dans le cadre d’un projet ?

Le projet correspond-il à la solution conjointe de l’alliance ? Qui décide de faire une proposition commune ?
Quels sont les risques ? Quelle profitabilité ? Quel degré de duplication ? Quel est le rôle de chacun des
partenaires qui constituent l’alliance ? Quelle équipe mettre en place ? Comment se font les
rémunérations ? Quels niveaux d’engagement entre les partenaires?

17 Quelles sont ses responsabilités vis à vis des forces de vente directes ?

La relation avec les forces de vente directes est primordiale pour le succès de l’alliance. Une bonne
collaboration passe par une implication de l’allianceur sur le business, une définition précise des rôles et
responsabilités, une communication fluide et transparente, une charte d’engagement sur les affaires.

18. Comment les allianceurs se distinguent-ils des commerciaux directs ?

Les allianceurs ont pour vocation d’offrir aux commerciaux directs un vivier de partenaires compétents et
complémentaires pour attaquer les marchés stratégiques. Les allianceurs gèrent la relation globale avec
leurs partenaires, mettent en place les actions de formation, marketing et technique pour les monter en
compétences. Ils apportent aux commerciaux directs un certain nombre de leads provenant de leurs
partenaires et s’assurent que les relations commerciales entre leurs commerciaux directs et ceux du
partenaire alliance soient bien établies.
Ils ne sont pas responsables de la signature des projets mais s’assurent que les engagements ont été
tenus, que les solutions vendues soient duplicables et que la communication soit effective.

18a. Quels sont les objectifs de l’allianceur dans le cadre d’un projet client intégrant des partenaires
alliances ?

Les premiers objectifs d’un allianceur sont de rendre son partenaire autonome sur les projets et de créer
une relation de confiance entre son partenaire et ses commerciaux directs. Sinon, l’allianceur aura pour
mission de positionner le meilleur partenaire alliance pour aider ses commerciaux directs.
Il introduira au plus tôt ses partenaires sur les projets grâce à un point régulier avec chaque partenaire sur
son portefeuille de perspectives. Sur chaque projet, il créera un esprit d’équipe commerciaux directs /
partenaire alliance avec une compréhension mutuelle des rôles et responsabilités. Il accompagnera les
nouveaux partenaires sur les premiers projets

SA PLACE DANS L’ORGANISATION

19. Où positionner l’équipe en charge des alliances ?

Généralement, le directeur des alliances reporte directement au directeur général soit au directeur des
ventes soit au directeur marketing. Plus l’activité alliance est importante économiquement et
stratégiquement, plus le directeur des alliances sera proche de la direction générale .

20 Comment mesurer les performances d’un allianceur ? Comment mesurer le business influencé ?

Les critères de performance doivent être le reflet des objectifs stratégiques de l’alliance. Deux catégories de
mesure : les performances business de l’alliance et les progrès de l’alliance elle-même.

La mesure du business influencé est le plus gros problème des sociétés et des allianceurs. Les critères ne
sont pas toujours très clairs et les systèmes d’information ne sont pas toujours compatibles pour les
enregistrer correctement. C’est un point clé car bien souvent les allianceurs sont en mode de justification de
leur business par rapport aux ventes directes.



de la productivité commerciale.

Tél. : 06 20 64 67 87 / 01 39 02 00 66



ANNEXES

Définition des Alliances

Bibliographie



Définition des Alliances

Une alliance se définit comme une relation entre deux ou plusieurs sociétés qui combinent leurs
forces respectives pour atteindre des objectifs stratégiques en apportant une valeur ajoutée plus
forte à leurs clients.

Idéalement, les différences entre ces sociétés sont complémentaires, et leurs objectifs ne pourraient
pas être atteints sans l’apport de ou des autres sociétés membres de l’Alliance. Une alliance est la
représentation parfaite de la notion de synergie : 1 + 1 = 3.

L’exemple typique d’une alliance commerciale est la réunion des forces et compétences entre un
éditeur de logiciel et un intégrateur pour attaquer les grands comptes.

Les alliances sont avant tout stratégiques afin d’atteindre un objectif vital pour la société. Les
alliances s’inscrivent donc dans une perspective à long terme. Elles concernent tous les niveaux et
départements de la société. Elles sont ainsi aussi proches de la direction que des opérations. Elles
sont gérées dans le cadre d’un intérêt commun, sur un mode de collaboration basé sur la confiance
et mesuré par des critères de résultats et de progrès.



Bibliographie

 Yves DOZ / Gary HAMEL : Alliance Advantage
Harvard Business School Press

 ASAP. Association of Strategic Alliance Professionals.
http://www.strategic-alliances.org/

 RTMA. The Routes to Market Association
http://www.the-rtma.com/

 ADALEC. Association Nationale des Directeurs de Partenariats
www.adalec.com

 OKC-Group. Channels development
www.okc-group.com

 LRP. Building Alliances capability
www.lrpjournal.com


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