how to lead successful transformation projects in large organizations.

1. Large Scale Transformation Management
The new leadership discipline of the 21st century
June 2012
HLP entwicklungspartner GbR . Voltastraße 31 . D-60486 Frankfurt . info@hlp-entwicklungspartner.de
Telefon: 0049(69)43 00 820-00 . Telefax: 0049(69)43 00 820-10 . www.hlp-entwicklungspartner.de

2. Changing scenario…
• Much higher dynamics of markets and cycles
With more and more
• New competition: Innovation in business models
dynamics and changes in
markets and environment • Impact of crisis much higher
ahead,
Transformation
Management
becomes the leadership …leads to a new Leadership Challenge
discipline for the 21 century
• Different mental state required
• Speed in change becomes critical factor
• Change becomes continuous challenge
• New repertoire of methods and skills required

3. Large Scale Transformation Management
June 2012
The scope is a new level of performance
Big organizations today are constantly launching large change projects and programs
(e.g. strategic changes, restructuring, changes in business / operating models, turnaround
etc.)
The common goal of these initiatives: To achieve a new level of performance
There are two critical challenges with large scale transformation
1. New performance only can be reached by building new capabilities
2. Transformation in organizations always means social and cultural change – a very
complex territory touching the nerve of the organization’s “immune system”
Large scale transformation needs a custom-made approach for scale-up and
multiplication
We see more and more the ambition to link fast, occasion driven transformations with
the idea of mid- and long-term cultural change

4. Large Scale Transformation Management
June 2012
Common Ground: Aim of Transformation Management
Performance/
Emotion New performance
Aim of transformation management:
Reach for flat shape and faster uplift of
the performance curve
Positive
expectations Akzeptance &
Denial support
Confusion
Depression
Anger
Shock Resignation
Stress /
opposition
Time
Be as clear and fast as possible in the beginning –
keep the painful period as short as possible
Integrate the centers of power (not necessarily the same as hierarchy) early, keep
momentum, communicate from beginning on
Broader involvement step by step, use the uplift to empower and create new performance

5. Large Scale Transformation Management
June 2012
Three key principles for organizational transformation
• Shape the story: Importance of the reason why and sense of urgency
Focus & • Get top management in front of the process
Speed • Act fast and with courage – especially in the first phase
• Prototype and use rapid results initiatives to pilot your change efforts
• Top management attitude: Participation & smart involvement is
Involvement & key success factor
Multiplication • Communication means dialogue not monologue
• Use the organization wisely for scale up and multiplication
• Build a plan for capability building activities (learning new capabilities
Change requires also making room i.e. getting rid of established procedures)
Architecture • Set a lean steering and monitoring structure for the process
• Chart the course with a transparent roadmap for transformation

6. Large Scale Transformation Management
June 2012
Change Communication: 5 Forces of active Engagement
Balance between presentation and participation
Full disclosure and the public expression of doubt
Transparency during change also means that at certain events the word from the audience
becomes as important as the word from the podium – perhaps even more important
Real choice on the table
Many change efforts fail because employees on the large scale feel that there is no room for
interpretations left – their interpretations. If they cannot choose between cost cutting and no
cost-cutting – they want to choose “how” these things can be done.
New conversations
The texture and content of the conversations matter. Discuss the personal impacts the change
has on ME. Be careful about discussion HISTORY. Postpone discussions about ACTION PLANS in
the beginning. Discuss what part WE have played in creating the situation.
A physical structure of the room that supports community
Care about the places of engagement! Whatever the space you are given to work in, you
always have a choice. Use methods of prototyping and design thinking (e.g. get rid of the
tables, just use chairs and make room for new ideas).
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7. Large Scale Transformation Management
June 2012
The three phases of Transformation Management
Phase 1 Phase 2 Phase 3
Change Hardware (Structures etc.) Change & Stabilize Go for new Performance
• State: Uncertainty, fear, strong • State: Hesitancy, punctual rise of • State: New strength & self-confidence,
resistance, unstable confidence and energy gain & loss feelings of power & growth
• Focus: e.g. structural change • Focus: stabilization • Focus: new capabilities
• Motto: Speed, though cut first • Motto: Build energy, feel success • Motto: Reach whole new performance
• Change targets: Unfreeze, Insure • Change targets: Make change • Change targets: Create flow, high
operational performance, perceptible, communicate progress, involvement, build capabilities, go for
confidence, support fast changes high involvement, work on new new culture/ people development
• Change Tools: Buy-in / the culture/ people development • Change Tools: Development
transformation story, show broad • Change Tools: Scale up / Programs people empowerment &
leadership involvement, multiplication, leadership dialogue, excellence, strategic learning spaces
architecture, enable rapid results large group intervention, monitoring (Lernwelten), coaching
& sounding
Top Down
Button Up

8. Large Scale Transformation Management
June 2012
What we do: Professional Transformation Management
Our philosophy: We support transformation processes in large organizations. We believe that successful
organizational change goes along with change in attitude and behavior as well as repertoire of people – i.e.
with building new capabilities. We believe: People don’t per se resist change, they resist conversion. Getting
people to move in new directions is a delicate discipline that needs the understanding of social system change
and requires a professional transformation management repertoire.
Strategy
of Transformation
Vision, strategic targets, storyline, path
Steering Communication Coaching
• Clear change targets • Stakeholder management • Top management support
• Project steering structure • Story & message • Business change support
• Change Roadmap • Change architecture • Forces & conflicts
• Roles & Responsibilities • Communication channels • Multiplication
• Measuring results/effects • Involvement/feedback

9. Large Scale Transformation Management
June 2012
Consulting in Change Initiatives
The consulting approach is based on the idea to provide a senior team of experts with a good mix of skills,
knowledge and experience. We understand consulting as a process of backstage support (e.g. “co-piloting” the
internal change agents), creating skills/capabilities and enabling the organization. Our rule is: Transformation
and change is a leadership discipline – we support leaders for growth and excellence in this field.
Therefore we…
offer state of the art proven approaches and perspectives. We help to tailor the right concepts – we do not
deliver pre-fabricated approaches;
mix quick wins (breakthrough) with sustainable change goals
help to connect the competence and generate new ideas in the organization – and to organize
involvement and facilitate collaboration and cooperation. This ensures energy for successful change;
coach top management, leaders and teams for orientation and change. This is crucial as successful
transformation depends of the visible attitude and engagement of leaders.
We believe in process-orientated consulting. This means that the intervention focuses from the beginning on
the capacity building aspects. The best results and impact will be achieved by building and supporting a strong
internal project and scale up structure and powerful governance. Step by step we more and more people will
be involved in the process for understanding and learning purposes.
In order to bring excellent outcomes of process consulting the expert team needs to combine business
knowledge as well as social and psychological skills. This combination has the potential to deliver real
sustainable transformation and change in mindset.

10. Large Scale Transformation Management
June 2012
Profiles of Consultants
Clemens Frowein Dr. Werner Jung
Studium des Wirtschaftingenieur- Studium der Psychologie, Philosophie
wesens und der Betriebswirtschaft an und Erziehungswissenschaften und
den Universitäten TH Darmstadt und Promotion an der Johann-Wolfgang-
JWG Frankfurt/Main. Assistent des Goethe-Universität in Frankfurt. Er ist
Vorstands bei einem führenden ausgebildeter Gesprächs- und Familien-
Systemhaus. therapeut. Zwischen 1985 und 2005 war
Von 2004 bis 2011 war er er Lehrbeauftragter an den Universitäten
in Frankfurt am Main, Heidelberg und
Gesellschafter bei HLP Hirzel Leder &
Partner, seit Oktober 2010 Partner bei Bochum.
HLP entwicklungspartner GbR.
Seit 1986 arbeitet er als Organisationsberater, Teamtrainer und
Clemens Frowein berät mit den Schwerpunkten Unternehmens- Management-Coach. Über seine Berater- und Trainertätigkeit
und Geschäftsfeldstrategie, Innovationsmanagement, hinaus fungiert er als Ausbilder und Supervisor für Berater, Trainer
Projektmanagement und Organisationsentwicklung. Nach und Organisationspsychologen. Von 1995 bis 2011 war er
Branchen liegen die Erfahrungen in der Konsumgüterbranche, Gesellschafter von HLP Hirzel Leder & Partner, seit Oktober 2010 ist
Chemische Industrie, Dienstleistungsbereich, bei IT Diensten und er Gesellschafter von HLP entwicklungspartner GbR.
auch im landwirtschaftlichen Bereich. Er unterstützt
Unternehmen in der Orientierung und der Geschäftsentwicklung Seine heutige Arbeit konzentriert sich auf die strategische
insbesondere mit dem Konzept „Strategie Coaching“, wobei in Unternehmensführung, Führungskompetenz im Management, die
besonderer Weise „harte“ Faktoren (Geschäftslogik) kombiniert Bewältigung von Krisen- und Konfliktsituationen, die Team-
mit „weichen“ Faktoren (Dynamik der Organisation) in den Blick Performance in Managementgruppen sowie auf kulturelle
genommen werden. Veröffentlichung zahlreicher Artikeln und Veränderungen in Unternehmen und Organisationen. Werner Jung
Beiträgen sowie Vorträge zu den Themen Strategie und ist Autor von zahlreichen Artikeln in Fachbüchern und Zeitschriften.
Innovation.
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11. Large Scale Transformation Management
June 2012
HLP entwicklungspartner
Wir unterstützen das Management und die Mitarbeiter von Unternehmen und
Organisationen in deren Prozessen der Ausrichtung und Entwicklung.
Unser Maßstab guter Beratung ist ein wirkungsvoller und nachhaltiger Beitrag zum Nutzen
und zur Leistungsfähigkeit der durch uns beratenen Unternehmen und Organisationen.
Als Berater verbinden wir immer Kompetenz im Thema mit der Fähigkeit komplexe soziale
Veränderungsprozesse zu moderieren und zu steuern. Die Beratung ist getragen von der
Mitverantwortung für das Gelingen der gemeinsamen Arbeit.
Andreas Fabian Dr. Jens-Peter Dr. Werner Clemens Thomas Jörg
Pöchacker Berg Abresch Jung Frowein Schmidt Eigenbrodt
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12. Large Scale Transformation Management
June 2012
Übersicht HLP entwicklungspartner
Unser Beratungsmodell
• Gründung 1. Januar 2011
• 7 Partner & Staff
• Associates & Netzwerke
• „Community of Professionals“
• Organisationsberatung und
Coaching
• Ziel: „High Impact“ Beratung
Unsere Leidenschaft
„Wie lassen sich Organisationen als vitale Orte gestalten, wo Menschen ihre
Fähigkeiten entfalten können und dadurch nachhaltige Wettbewerbsvorteile für
die Unternehmung erreicht werden?“
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13. Large Scale Transformation Management
June 2012
Unser Beratungsverständnis (1)
Grundsätze unserer Beratung:
Expertise
Wir verbinden Expertise, Methoden und
Prozess zu einer wirkungsvollen Beratung
• Das Ziel der Beratung ist immer eine Veränderung
neue Fähigkeiten, neue Arbeits- und Verhaltensweisen
• Wirkung entsteht durch komplementäre Beratung
Inhaltliche Lösungen und neue Arbeitsweisen verbinden
• Das gesamte Kundensystem im Blick
„Kunden“ der Beratung sind Mitarbeiter auf allen Ebenen
Wirkung des • Veränderung durch Partizipation
„Betroffene“ zu „Beteiligten“ machen
externen Beraters
• Verantwortung beim Auftraggeber
Beratung ist in erster Linie „Co-Pilot“, Berater im Hintergrund
• Transfer des Know-hows
Wissen und Methodik verfügbar machen
• Ergebnisse im Dialog
Berater bringen Modelle als Denkanstöße in den Dialog ein
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14. Unser Beratungsverständnis (2)
HLP entwicklungspartner beraten seit 25 Jahren erfolgreich Als Erfolgsmaßstab unserer Arbeit gilt uns die langfristige Stabilität
Unternehmen der privaten Wirtschaft sowie öffentliche der Kundenorganisation. Unsere Kunden schätzen uns als Impuls-
Institutionen und verbandliche sowie kirchliche Organisationen. Zu geber und Ratgeber bei der Ausrichtung, der Gestaltung ihrer
unserem Team gehören derzeit 7 Partner. Alle Kollegen verfügen Prozesse, der Professionalisierung ihrer Projektarbeit, der Ver-
über langjährige Erfahrungen in der Managementberatung. Bei besserung der Führung und Zusammenarbeit. Unser Beratungs-
HLP gibt es weder Junior- noch Nachwuchsberater. ansatz beruht auf nachhaltiger, auch mühevoller Entwicklung und
Veränderung.
Unser offenes Geschäftsmodell bedeutet, dass wir unsere
Leistung mit einem starken Netzwerk an Beratern und Partner Wir sind weder bessere Fachleute noch bessere Manager als
erbringen können. Dies ermöglicht uns, für unsere Kunden unsere Kunden. Wir unterstützen Organisationsentwicklung aus
maßgeschneiderte Beratung und spezialisierte Teams anzubieten. der Rolle des externen Partners, mit Respekt vor den Fähigkeiten
Wir haben kein Interesse an möglichst großen Beratungs- und Kenntnissen unserer Kunden. Dazu gehören gleiche Augen-
interventionen – unser Geschäftsmodell orientiert sich nur auf die höhe mit unseren Auftraggebern, Mut zu kritischen Rück-
Qualität der Beratung. meldungen, angemessene Konfrontation sowie offener Umgang
mit unseren eigenen beraterischen Möglichkeiten und Grenzen.
Unsere Unternehmensphilosophie zielt auf langfristige, partner-
schaftliche Kundenbeziehungen mit einer hohen Vertrauenskultur Unsere Erfahrungen zeigen, dass wir in Organisationen erfolgreich
zwischen Beratern und Kunden ab. Wir verkaufen keine Beratungs- sind, die eine solche Art von Beratung suchen: Kunden also, die
produkte; wir werden vielmehr von unseren Kunden in ihre Ent- sich verändern wollen und dabei eine echte
wicklungsprozesse einbezogen. Unser Geschäft entsteht weniger Entwicklungspartnerschaft wünschen.
durch klassische Akquisition als vielmehr durch persönliche
Weiterempfehlung.
Unser Antrieb ist echtes, immer auch persönliches Interesse, die
Managementkompetenzen und Organisation unserer Kunden
weiterzuentwickeln, mit allen ihren Besonderheiten, ihrer Kultur
und Geschichte, ihrer Ausrichtung.
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