Indlæg på RUC om Gribskov kommunes erfaringer med konkurrenceudsættelse Claus Thykjær

1. Ikke sådan….
Konkurrenceudsættelse i Gribskov
kommune
Claus Thykjær, vicekommunaldirektør
RUC – 5.3.12

2. Udfordringerne
 Privat vækst, velstanden stiger – dette påvirker
forventningerne til offentlig service
 Lille/ingen vækst i offentlig produktivitet
 Nulvækst – og nultolerance (uanset evt. Regeringsskift)
 Demografien presser arbejdsmarkedet mere og mere –
Efterkrigsårgangen går på pension og selv hvis samtlige unge
ansættes i den offentlige sektor mangler der hænder og
kompetencer
RUC – 5.3.12

3. Afsæt: Vi er nødt til konstant at
tænke nyt
Konkurrence kan fremme
innovation, men ikke
nødvendigvis
Ikke kun fokus på ”penge”,
men også effekter i form af
nye løsninger, bedre kvalitet
mv.
RUC – 5.3.12

4. Udgangspunktet (historien)
86 mio. kr. 104 mio. kr. 51 mio. kr.
RUC – 5.3.12

5. Styring af udgifterne
 Fokus på budgetforudsætninger, visitation og
serviceniveau
 Fokus på interne arbejdsfordelinger og kvaliteten af
rapporteringer
 Fokus på dispositionsregnskabrivat vækst, velstanden
stiger – dette påvirker forventningerne til offentlig service
 Stor sårbarhed – fx handicappede, misbrugere,
sundhedsområdet, anbragte børn
 Lille mulighed for at budgetoptimere – høste de gode
buisness cases
RUC – 5.3.12

6. Udbudspolitik og udbudsstrategi
...Byrådet ser således ikke udbud, Overvejelser om indgåelse af
udlicitering, partnerskaber eller partnerskaber og samarbejder skal
offentlig-privat samarbejde som et således være en integreret del af
mål i sig selv, men som et middel, Gribskov Kommunes styring og
der kan anvendes, hvis det ud fra planlægning af aktiviteter for
en samlet betragtning er herved at sikre en optimal
økonomisk fordelagtigt og kan udnyttelse af de økonomiske
forenes med de kvalitetskrav, som rammer, som politikerne har stillet
byrådet ønsker for ydelserne. til rådighed.
Gribskov Kommune skal derfor
løbende overveje mulighederne for
samarbejder om drifts- og
serviceopgaver med henblik på
opnåelse af kvalitets- og
effektiviseringsgevinster.
RUC – 5.3.12

7. Kommunernes konkurrenceudsættelse
45
Gribskov
40
35 IK U
30
25
20
15
10
5
0
RUC – 5.3.12

8. Udbudte områder/opgaver
 ESCO  Jobcenter – Tur/Retur
 Vej og Park  Ældreboligadministrati
 Rengøring on
 Forsikringsmægler
 Daginstitution og
handicapboliger som  Skole/Svømmehal/Kul
OPP-light turhus som OPS
 Samlet kørselsudbud  Ældreområdet
RUC – 5.3.12

9. Samarbejdsform
 Hvad vil vi opnå? Pris, kvalitet, innovation...
 Hvordan? Hvor tit græsset skal slås eller
hvordan det skal være at spille på
 Hvad? Klar arbejdsdeling eller dialogbaseret
Den politisk/administrative organisation skal
være trænet i disse spørgsmål.
Faste procedurer;
Vil vi konkurrenceudsætte, hvordan, samme
service osv
RUC – 5.3.12

10. De tre faser
Efter
Efter
Før Annoncering
kontrakt-
annoncering
indgåelse
Udbudsfase
RUC – 5.3.12

11. Kompetencekrav –
Den kommunale organisation (pol/adm)
1: Markedsforståelse – Hvad er markedets logik og drivkraft
2: Forberede et udbud, kende sin opgavevaretagelse (eget
bud..?)
3: Gennemføre et udbud – juridisk, teknisk
4: Drifte et udbud – kontraktstyring, controlling, partnerskab
 Kontraktstyringsteam – organisatorisk enhed og fast
omdrejningspunkt
RUC – 5.3.12

12. Ny Skole/Svømmehal/Kulturhus
RUC – 5.3.12

13. Faktisk og ideelt vedligehold

14. Analyse af potentielle løsninger

15. Processen
□ §17 stk 4 – ekstern deltagelse
□ Svømmehal og kulturhus med
□ Politiske ønsker vs optimale løsninger. Hårfin balance
□ Stram, stram proces, der blev endnu mere stram
□ Udbud efter funktionskrav
□ Kommunalt drevet med rådgivere
□ Konkurrencepræget dialog
□ Finansielt, juridisk og teknisk kompliceret
...Projekt til knap ½ mia. kr..!
Bornholm – 28.3.2011

16. Vi får fokus på vores kernekompetencer (undervisning).

17. Hvad betyder OPS reelt?
➜ Kommunalt ejerskab – Private garantier
➜ Sammenkobling af anlæg, drift og vedligehold i én kontrakt
➜ Sikre tilstrækkeligt drifts- og vedligeholdelsesniveau i op til
25 år
➜ Budgetsikkerhed.
– Nu: ca 16,5 mio. kr til drift og vedligehold.
– OPP: 11,5 mio. kr + afdrag på lån 4,5 mio. kr.
Vi får fokus på vores kernekompetencer (undervisning) /
Ejendomsdrift i private regi

18. ESCO

21. Ældre og plejeområdet

22. (Udbuds)historie plejeområdet
1. generation 2. generation 3. generation Kommune- Udbud af
genudbud sammenlægning flekscenter
Genoptræning
/Aflastning
Pleje Gribskov Pleje Gribskov
Centerdrift Centerdrift Centerdrift Centerdrift
Hjemmeplejen Hjemmeplejen Hjemmeplejen Hjemmeplejen Hjemmeplejen
1995 2000 2005 2007 2009
RUC – 5.3.12

23. Ældreområdet i GK / GGK
100 mill kr over ti år.
 Udbudsgevinsten har været stigende gennem perioden, da volumen
/budgetgrundlaget i perioden har været stigende.
 Førstegenerationsudbudet (1996) omfattede borgere i eget hjem havde et volumen på 25
mill.kr og en opnået økonomisk gevinst på 18%.
 I 2. generationsudbudet (2000) var hele centerdriften på 89. mill. kr. - gevinst på 15% af
udbudsvolumen. Samlet set er der herved opnået en gevinst på ca. 100 mill kr. da
udbudsvolumen er vokset som følge af flere borgere i hele perioden.
 3. generations udbudet (2005/6) var på ca. 60 mill. kr med en årlig gevinst på 5 mill. kr.
Fald i volumen, da en stor del at hjemmeplejen for borgere i eget hjem kom ind under
godkendelsesordningen i 2003/2004.
 Oven i den økonomiske gevinst på godt 5 mill kr. er der årligt en gevinst på ca. 1 %, da
priserne reguleres efter udviklingen i nettoprisindekset og ikke som alternativ udviklingen
i PL - indekset.

24. Jobcenter A/S
□ Lovgrundlag
□ A/S i hht. Lov 548
□ Ejere
□ 51% Ramsdal A/S
□ 49% Gribskov Kommune
□ Fixpunkt i kommunens hidtidige budget og indsatsen i fht
sammenlignelige jobcentre
– Bod – ved dårligere præstationer
– Bonus – ved bedre præstationer
RUC – 5.3.12

25. Jobcenterselskab – en privat spiller i det
kommunale maskinrum...
RUC – 5.3.12

26. Resultater?
• Markant fokus på resultater uden faglige hensyn
• Manglende indsigt i kommunale forhold og afvejninger
• Manglende ledelsesopbakning fra moderselskab
• Partnerskab betød forkerte kommunale hensyn
• Modellen kunne have været god med en anden og mere
professionel aktør
RUC – 5.3.12

27. Udbudsformer
• Afhængig af opgave, volumen og modenhed
• Sociale klausuler har god politisk klang
• Funktionskrav har perspektiver i fht ansvarsfordeling i
driften
RUC – 5.3.12

28. Effekten af konkurrence?
...Afhænger af udgangspunkt og forudsætninger....
RUC – 5.3.12

29. Tillid- vigtigt indhold i partnerskabs-
trylledrikken
Brandmandsgreb eller lægge arm?
RUC – 5.3.12

30. Stort potentiale for mere konkurrence
- særligt på velfærdsområdet
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Byudvikling, bolig- og
38,2% Potentiale: 7,8 mia kr.
miljøforanstaltninger
Forsyningsvirksomheder m.v. 53,2% Potentiale: 15,6 mia
Trafik og infrastruktur 39,3% Potentiale: 10,4 mia kr.
Undervisning og kultur 17,4%
Potentiale: 32,0 mia kr.
Sygehusvæsen og sygesikring 16,5%
Potentiale: 5,9 mia kr.
Social- og sundhedsvæsen 22,5%
Potentiale: 124,7 mia
Administration m.v. 22,7% Potentiale: 32,2 mia kr.
RUC – 5.3.12

31. Effekter af konkurrence
Fire danske undersøgelser:
 Christoffersen og Paldam: Skolerengøring (20-30%)
 Blom-Hansen: Vejvedligeholdelse (->20%)
 Christoffersen og Paldam: Udenlandske erfaringer (-
>20%)
 Udbudsrådet/konkurrencestyrelsen: Pleje- og
omsorg (->20%)
Konklusion: Typisk 20 pct besparelse med samme kvalitet
Udbudsdatabasen/KL: Både gode og dårlige erfaringer, meget
afhængig af kvaliteten i kommunernes håndtering RUC – 5.3.12