Universidade Federal do Rio de Janeiro
Escola Politécnica
MBA em Governança, Projetos e Serviços de Tecnologia da
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
Escola Politécnica – Departamento de Eletrônica e de Computação
Centro de Tecnol...
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha família,
fundamental em todos os momentos da minha
vida, por estar sempre por...
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AGRADECIMENTO
A Deus, minha fonte de energia vital, pela saúde e oportunidades que me tem
concedido diariamente.
Aos me...
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RESUMO
Este projeto refere-se a uma pesquisa científica da Aplicação da Governança
Corporativa e de TI nas corporações e...
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ABSTRACT
This project concerns a scientific research Application of Corporate
Governance, IT and their interrelationshi...
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SIGLAS
BSC – Balanced Scorecard
COBIT - Control Objectives for Information and Related Technology
ISACA - Information ...
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Sumário
1 Introdução 1
1.1 - Tema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ....
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3.1.1 - Manifesto Ágil - Princípios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
3.1.2 - Valores Scrum . . . . ...
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Lista de Figuras
1.1 – Tempo médio de projetos: acima de 500 horas de desenvolvimento . . . . . . 3
2.1 – Princípios de ...
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Lista de Tabelas
1 – Dimensões BSC (Balances Scorecard) com relação aos Objetivos
corporativos do COBIT . . . . . . . ....
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Capítulo 1
Introdução
Este projeto explora a aplicação de métodos Ágeis, em particular Scrum, para
desenvolvimento de so...
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A variável força refere-se ao atendimento pelas Corporações das demandas do
mercado consumidor, que requerem repostas rá...
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método em cascata. As empresas apuram es...
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- Propor uma forma de aplicar o Scrum em atendimento às necessidades de
resposta rápida das corporações a um ambiente de...
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O capítulo 5 apresenta as conclusões gerais sobre a monografia, realiza
especulações sobre o resultado, e ainda, propõe ...
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- Princípio 2: Compreender toda a empresa - O COBIT 5 define que a
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Esta seção conceitua a Governança Corporativa e de TI e apresenta os critérios
que as ligam.
Segundo o Instituto Brasile...
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Figura 2.2 - Governança de TI.
 Alinhamento Estratégico - assegura o alinhamento dos planos da TI com os de
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integração entre as duas estrut...
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As tabelas 1 e 2 apresentam a perspectiva do cliente no BSC (Balanced
Scorecard) em relação aos Objetivos Corporativos ...
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Segundo a publicação do COBIT 5:
“A cascata de objetivos do COBIT 5 é o mecanismo de tradução das
necessidades das part...
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do habilitador, que são os elementos indutores da governança e da gestão corporativas
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O modelo do COBIT 5 descre...
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como elementos indutores/básicos para a aplicação do Scrum. Desta forma, o projeto
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Dimensões aplicáveis ao habilitador
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2.4.2 – Pessoas, Habilidades e Competências
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do indivíduo e que reciprocamente são influenciados pela ética da pessoa e da
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2.5 – Cultura Organizacional...
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Conceituando valores como embasamento ao preconizado pelo Scrum, são as
razões que justificam ou motivam as nossas açõe...
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3.1.2 – Valores Scrum
O Scrum segue os valores e princípios definidos no Manifesto Ágil, mas
também possui os seguintes...
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3.2 – Modelo Scrum
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habilidades e conhecimento do Ti...
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resultado dos itens selecionados, mais o plano para desenvolvimento do incremento, é
representado na Sprint Backlog.
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O Scrum Master atua como especialista em Scrum e como facilitador nos seus
eventos, servindo de interface para a organi...
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Capítulo 4
Proposta de Abordagem em
Atendimento à Dinâmica de Negócios
Consubstanciando a tese desse projeto frente ao ...
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4.1 – Conformação à Metodologia Ágil
O conjunto dos eventos Scrum requerem intenso envolvimento, interação e
comprometi...
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Dos resultados apresentados nesse case se destaca a redução do tempo de
desenvolvimento do projeto em 66% e a satisfaçã...
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Figura 4.1 - Quadro de Tarefas de uma Sprint hipotética
Para que partes interessadas (internas ou externas) tenham a ca...
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A aplicação dos habilitadores destacados no projeto (Habilitador Cultura, Ética e
Comportamento, além do Habilitador Pe...
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líquido de 17,8%, resultado superior à média das 500 Maiores Empresas do Brasil
(11,3%).
O estudo revela que o mercado ...
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Capítulo 5
5.1 - Conclusão
Com a aplicação do método de desenvolvimento Ágil por TI, em particular o
Scrum, aliado a ap...
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5.2 - Trabalhos Futuros
Os trabalhos futuros devem buscar responder a uma série de outros desafios a
serem enfrentados ...
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Bibliografia
[1] Agile Manifesto (2004) Disponível em http://agilemanifesto.org/, acessado em 03 de
agosto de 2015.
[2]...
33
[14] Kolb, D.; Rubin, I.; Mclntyre, J. Psicologia Organizacional: uma abordagem
vivêncial. São Paulo: Atlas, 1978.
[15]...
34
A. Apêndice A
35
B. Apêndice B
Encadernação do Projeto Final
36
C. Anexo A
O que é um anexo
Documentação não elaborada pelo autor, ou elaborada pelo autor mas
constituindo parte de ou...
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  1. 1. Universidade Federal do Rio de Janeiro Escola Politécnica MBA em Governança, Projetos e Serviços de Tecnologia da Informação A consonância entre os Objetivos da Governança Corporativa e de TI: “(Agil)izar as entregas no desenvolvimento de TI para prover respostas rápidas a um ambiente de negócios em constante mudança” Autor: _________________________________________________ Claudio Cosenza Rodrigues Orientador: _________________________________________________ Prof. x, Ph. D. Examinador: _________________________________________________ Prof y, D. Sc. Examinador: _________________________________________________ Prof. z, D. E. MGPS Dezembro de 2009
  2. 2. ii UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO Escola Politécnica – Departamento de Eletrônica e de Computação Centro de Tecnologia, bloco H, sala H-212B, Cidade Universitária Rio de Janeiro – RJ CEP 21949-900 Este exemplar é de propriedade da Universidade Federal do Rio de Janeiro, que poderá incluí-lo em base de dados, armazenar em computador, microfilmar ou adotar qualquer forma de arquivamento. É permitida a menção, reprodução parcial ou integral e a transmissão entre bibliotecas deste trabalho, sem modificação de seu texto, em qualquer meio que esteja ou venha a ser fixado, para pesquisa acadêmica, comentários e citações, desde que sem finalidade comercial e que seja feita a referência bibliográfica completa. Os conceitos expressos neste trabalho são de responsabilidade do(s) autor(es).
  3. 3. iii DEDICATÓRIA Dedico este trabalho à minha família, fundamental em todos os momentos da minha vida, por estar sempre por perto, apoiando e dando força para que eu siga em frente e alcance meus ideais.
  4. 4. iv AGRADECIMENTO A Deus, minha fonte de energia vital, pela saúde e oportunidades que me tem concedido diariamente. Aos meus pais, Vera e Waldir, pela educação e pelo exemplo de amor, dedicação, coragem e responsabilidade; por me proporcionarem alcançar o que sequer sonharam para si mesmos. A minha esposa, Denise, e aos meus filhos, Leonardo e Amanda, pelo apoio durante toda a caminhada e por sempre estarem presentes nos melhores momentos da minha vida. Ao meu orientador, Prof. Dr. Flávio Luis de Mello, pela paciência e confiança e por ter aceito o desafio de me orientar e demais Professores, Mestres e Doutores pelas brilhantes aulas ministradas. A todos os que de alguma forma se fizeram presentes e importantes em minha vida e, em particular, contribuíram para a elaboração desse projeto. Muito obrigado!
  5. 5. v RESUMO Este projeto refere-se a uma pesquisa científica da Aplicação da Governança Corporativa e de TI nas corporações e seu inter-relacionamento. No presente projeto estão apresentados os conceitos e a estrutura dos modelos COBIT e Scrum, que sustentarão os fundamentos da tese. É de senso comum que a dinâmica dos mercados, tendo como um dos fatores indutores o rápido avanço das tecnologias, geram mudanças constantes no ambiente de negócios das corporações. Para que as corporações venham a acompanhar essa dinâmica, a TI é cada vez mais demandada a prover soluções de forma rápida. Este projeto sustenta que a resposta a um dos objetivos Corporativos, preconizados na cascata de objetivos do COBIT, é dada através da aplicação de métodos Ágeis de desenvolvimento, em particular o Scrum. Palavras chaves: Governança, dinâmica dos mercados, entregas rápidas.
  6. 6. vi ABSTRACT This project concerns a scientific research Application of Corporate Governance, IT and their interrelationship. The present project presents the concepts and the structure of COBIT and Scrum models that underpin the foundations of the thesis. It is common sense that the dynamics of the markets, having as one of the factors that induce the rapid advancement of technology, generate constant changes in the Corporations business environment. In other to corporations follow this dynamic, IT is increasingly demanded to provide quickly solutions. This project argues that the answer to one of the corporate aim recommended in the cascade of COBIT, it is given by applying Ágile development, in particular Scrum. Key words : Governance, dynamic markets , fast deliveries.
  7. 7. vii SIGLAS BSC – Balanced Scorecard COBIT - Control Objectives for Information and Related Technology ISACA - Information Systems Audit and Control Association TI – Tecnologia da Informação UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro
  8. 8. viii Sumário 1 Introdução 1 1.1 - Tema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.2 - Delimitação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.3 - Justificativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.4 - Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.5 - Metodologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.6 - Descrição do projeto TCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2 COBIT 5 2.1 - Princípios da Governança Corporativa e Objetivo da Governança de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2.2 - Consonância entre os Objetivos da Governança Corporativa e de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2.3 - Cascata de Objetivos COBIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2.4 - Habilitadores COBIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2.4.1 - Habilitadores Cultura, Ética e Comportamento . . . . . . . . . 14 2.4.2 - Pessoas, Habilidades e Competências . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2.5 - Cultura Organizacional e Clima Organizacional . . . . . . . . . 17 2.5.1 - Cultura Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.5.2 - Clima Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 3 Scrum (Metodologia Ágil) 18 3.1 - Princípios do Manifesto Ágil e Valores Scrum . . . . . . . . . . 18
  9. 9. ix 3.1.1 - Manifesto Ágil - Princípios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 3.1.2 - Valores Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 3.2 - Modelo Scrum . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 3.2.1 - Eventos Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 3.2.2 - Papeis envolvidos no Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 3.2.3 - Artefatos do Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 4 Análise crítica do que está sendo proposto 24 4.1 – Conformação à Metodologia Ágil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 4.2 – Correlacionando a aplicação dos habilitadores COBIT e do método Scrum na prática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 4.3 – Análise Crítica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 5 Conclusão 30 5.1 – Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 5 .2 – Trabalhos Futuros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Bibliografia 32
  10. 10. x Lista de Figuras 1.1 – Tempo médio de projetos: acima de 500 horas de desenvolvimento . . . . . . 3 2.1 – Princípios de governança e gerenciamento empresarial de TI . . . . . . . . . . . . 5 2.2 – Governança de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2.3 – Integração Governança Corporativa x Governança de TI .. . . . . . . . . . . . . . . 9 2.4 – Cascata de Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.5 – Modelo genérico da estrutura dos habilitadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2.6 – Estrutura do habilitador Cultura, Ética e Comportamento . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.7 – Estrutura do habilitador Pessoas, Habilidade e Competências . . . . . . . . . . . 16 3.1 – Fluxo do Scrum adaptado de Schwaber (2004) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 4.1 - Quadro de Tarefas de uma Sprint hipotética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . 27
  11. 11. xi Lista de Tabelas 1 – Dimensões BSC (Balances Scorecard) com relação aos Objetivos corporativos do COBIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2 – Dimensões BSC (Balances Scorecard) com relação ao Objetivo da Informação e Tecnologia do COBIT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
  12. 12. 1 Capítulo 1 Introdução Este projeto explora a aplicação de métodos Ágeis, em particular Scrum, para desenvolvimento de soluções sistêmicas nas Corporações, como resposta a um dos objetivos Corporativos, preconizados na cascata de objetivos do COBIT, relacionado a prover entregas rápidas por TI, para atendimento as mudanças constantes no ambiente de negócios. 1.1 – Tema O tema da monografia é a consonância entre os Objetivos da Governança Corporativa e de TI. Neste sentido pretende-se responder a necessidade de aplicação por TI de um método de desenvolvimento que garanta a entrega de soluções sistêmicas que respondam rapidamente a dinâmica do ambiente de negócios. 1.2 – Delimitação Respeitando-se as características dos métodos de desenvolvimento em Cascata e Ágeis (Scrum), o referido trabalho sustentará a limitação de aplicação de cada modelo para as distintas plataformas (alta e baixa) de arquitetura de solução, devido as características de cada ambiente, indicando maior aplicabilidade do modelo em Cascata para aplicações que rodem em plataforma alta e Scrum para as que rodem em plataforma baixa. 1.3 – Justificativa O que torna o referido projeto de interesse para as Corporações é a obtenção de um indicativo de resposta da TI às suas dinâmicas de negócio. A Dinâmica é um termo relacionado com a aplicação de forças e movimento, que visam estabelecer um bom nível de interação entre os membros de um grupo de pessoas, a fim de alcançar o seu maior rendimento num trabalho em conjunto.
  13. 13. 2 A variável força refere-se ao atendimento pelas Corporações das demandas do mercado consumidor, que requerem repostas rápidas e cada vez mais produtos e serviços com maior grau tecnológico ou até mesmo se antecipar na entrega de novas soluções para capitanear novos mercados. A variável movimento refere-se aos meios pelos quais as Corporações irão gerir o negócio para responder e atender aos novos desafios impostos por essas forças. Aplicar Scrum para que as entregas no desenvolvimento de TI possam prover respostas rápidas a um ambiente de negócios em constante mudança, vêm ao encontro de atender a essa dinâmica, viabilizando com isso a consonância entre os Objetivos da Governança Corporativa e de TI. A metodologia em cascata usualmente aplicada, na maior parte das empresas, como método no ciclo de desenvolvimento de TI, não respondem ao critério/demanda de tempo de reposta requerido pelo negócio das Corporações, daí a necessidade de se auscultar os problemas advindos da aplicação desse método tradicional de desenvolvimento em detrimento aos benefícios dos novos métodos Ágeis de desenvolvimento, em particular o Scrum. Dados do Standish Group de 1995 [5], utilizando como base 8380 projetos, mostram que apenas 16,2% dos projetos foram entregues respeitando os prazos e os custos e com todas as funcionalidades especificadas. Aproximadamente 31% dos projetos foram cancelados antes de estarem completos e 52,7% foram entregues, porém com prazos maiores, custos maiores ou com menos funcionalidades do que especificado no início do projeto. Dentre os projetos que não foram finalizados de acordo com os prazos e custos especificados, a média de atrasos foi de 222%, e a média de custo foi de 189% a mais do que o previsto. Considerando todos os projetos que foram entregues além do prazo e com custo maior, na média, apenas 61% das funcionalidades originais foram incluídas. Mesmo os projetos cuja entrega é feita respeitando os limites de prazo e custo possuem qualidade suspeita, uma vez que provavelmente foram feitos com muita pressão sobre os desenvolvedores, o que pode quadruplicar o número de erros de software, segundo a mesma pesquisa. As principais razões destas falhas estavam relacionadas com o modelo clássico (em cascata). A recomendação final foi que o desenvolvimento de software deveria ser baseado em modelos incrementais, o que poderia evitar muitas das falhas reportadas. Outro indicativo para as Corporações avaliarem a aplicabilidade do método de desenvolvimento a ser utilizado por TI e que responda rapidamente as demandas do
  14. 14. 3 negócio, são os tempos médios de desenvolvimento dos projetos, com aplicação do método em cascata. As empresas apuram esses tempos como indicadores de desempenho das entregas de TI. A Figura 1.1 a seguir apresenta uma referência de apuração estatística dos tempos de desenvolvimento utilizando o modelo clássico (em cascata) de uma empresa no setor de Telecomunicações, que indica um tempo médio de entrega acima de 06 meses, para uma carteira de projetos que estejam acima de 500 horas de desenvolvimento, o que denota um ciclo de desenvolvimento longo até a entrega da solução final, reforçando assim os resultados dos dados do Standish Group de 1995 [5] acima. Figura 1.1 - Tempo médio de projetos: acima de 500 horas de desenvolvimento (método em cascata) 1.4 – Objetivos O objetivo principal é descrever como a implementação do framework Scrum, para soluções em plataforma baixa, propiciando aos Stakeholders o desenvolvimento de produtos e serviços de forma rápida e produtiva, criando com isso maior valor ao negócio, contribuindo também, dessa forma, para a Governança Corporativa e de TI. Sob esta ótica, os objetivos secundários são: - Estudar os conceitos do COBIT. - Estudar os conceitos do Scrum. 141,6 138 142,2 137,1 143 141,7 146,7 141,6 153,6 148,5 153,7 155,7 130 140 150 160 Tempo médio de projetos (método em cascata) dias úteis
  15. 15. 4 - Propor uma forma de aplicar o Scrum em atendimento às necessidades de resposta rápida das corporações a um ambiente de negócios em constante mudança. - Realizar uma análise da solução proposta Neste sentido, para que se tenha êxito neste trabalho, faz-se necessário que seja explorada e reforçada a cultura e clima da Organização, alinhado aos Valores e Princípios preconizados pelo Manifesto Ágil e aplicado no Scrum. 1.5 – Metodologia Para consubstanciar a correlação entre a Governança Corporativa com a Governança de TI estão apresentados os conceitos e a estrutura dos Frameworks que sustentarão os fundamentos da monografia em questão, que por sua vez focará nos princípios da metodologia Ágil, em particular o Scrum, como elemento chave da Gestão do processo de desenvolvimento de sistemas que contribua com as estratégias e planos de negócios Corporativos e da TI. 1.6 – Descrição do projeto TCC No capítulo 2 será apresentado a contextualização acerca do Framework COBIT, através dos cinco princípios de governança e gerenciamento empresarial de TI, estrutura dos Habilitadores, com foco no habilitador de Cultura, Ética e Comportamento, além do habilitador Pessoas, Habilidades e Competências, sustentados por essa monografia como elementos indutores/básicos para aplicação do Scrum. O conceito de Cultura Organizacional e Clima Organizacional, constante do Capítulo, apresentam correlação com os habilitadores do COBIT, em destaque no projeto, e que fundamentam a tese. Será apresentado também o conceito de Governança Corporativa e de TI e os critérios que as ligam. O capítulo 3 apresenta a origem do desenvolvimento Ágil (o seu Manifesto) e a contextualização acerca do Framework Scrum, através de valores e princípios. A Conformação à Metodologia Ágil e análise crítica do que está sendo proposto é apresentado no capítulo 4.
  16. 16. 5 O capítulo 5 apresenta as conclusões gerais sobre a monografia, realiza especulações sobre o resultado, e ainda, propõe trabalhos futuros a serem realizados de modo a dar prosseguimento no estudo. Capítulo 2 COBIT Este Capítulo apresenta a contextualização acerca do Framework COBIT, que consiste em cinco princípios de governança e gerenciamento empresarial de TI, representado pela figura a seguir, que são: Figura 2.1 - Princípios de governança e gerenciamento empresarial de TI. - Princípio 1: Atender às necessidades dos stakeholders - O principal objetivo da governança de TI é atender às necessidades dos diversos stakeholders de uma corporação, transformando-as em estratégias corporativas.
  17. 17. 6 - Princípio 2: Compreender toda a empresa - O COBIT 5 define que a governança e o gerenciamento de TI devem abranger toda a organização, com o objetivo de integrar a governança de TI com a governança corporativa, tratar a informação como ativo necessário para toda a empresa e cobrir todas as funções e processos. - Princípio 3: Implantar um framework único e integrado - O COBIT 5 está alinhado com as mais recentes normas e frameworks utilizados no mercado (COSO, ITIL, ISO 27001, TOGAF, Prince 2, Six Sigma). Fonte: [12] ISACA. - Princípio 4: Permitir uma abordagem holística - Para apoiar a governança e o gerenciamento de TI utilizando uma abordagem que engloba a organização como um todo, incluindo seus componentes e suas inter-relações, o COBIT 5 define sete facilitadores: processos; estrutura organizacional; cultura, ética e comportamento; princípios, políticas e frameworks; informação; serviços, infraestrutura e aplicações; pessoas, habilidades e competências. Individual ou coletivamente, esses facilitadores influenciam o funcionamento da governança e da gestão de TI. - Princípio 5: Separar a governança da gestão - O COBIT 5 faz uma clara distinção entre governança e gestão. Essas duas áreas englobam vários Tipos de atividades, exigem diferentes estruturas organizacionais e servem a propósitos diversos. O modelo do COBIT 5 faz uma clara distinção entre governança e gestão. A Governança: “(...) garante que as necessidades, condições e opções das partes interessadas sejam avaliadas a fim de determinar objetivos corporativos acordados e equilibrados; definindo a direção através de priorizações e tomadas de decisão; e monitorando o desempenho e a conformidade com a direção e os objetivos estabelecidos.” [11] Por outro lado, a Gestão: “(...) é responsável pelo planejamento, desenvolvimento, execução e monitoramento das atividades em consonância com a direção definida pelo órgão de governança a fim de atingir os objetivos corporativos.” [11] 2.1 – Princípios da Governança Corporativa e Objetivo da Governança de TI
  18. 18. 7 Esta seção conceitua a Governança Corporativa e de TI e apresenta os critérios que as ligam. Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC): "Governança Corporativa é o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade." [11] Os Princípios da Governança Corporativa pelo IBGC [11], são:  Transparência: Obrigação e desejo de informar resultados e ações.  Equidade: tratamento igual para todos os acionistas.  Prestação de contas: os agentes da governança corporativa prestam contas e são responsáveis pelos seus atos e omissões.  Responsabilidade corporativa: os agentes de governança devem zelar pela sustentabilidade das organizações, visando a sua longevidade, incorporando considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações. A Governança de TI se traduz em um conjunto de políticas, processos, papéis e responsabilidades associados a estruturas e pessoas da organização, de modo a se estabelecer claramente o processo de tomada de decisões e as diretrizes para o gerenciamento e uso da TI, tudo isso de forma alinhada com a visão, missão e metas estratégicas da organização. A figura a seguir resume as principais dimensões focalizadas pela Governança de TI, dimensões estas que são detalhadas a seguir.
  19. 19. 8 Figura 2.2 - Governança de TI.  Alinhamento Estratégico - assegura o alinhamento dos planos da TI com os de negócio e alinha a operação e as entregas da TI com as operações da organização.  Entrega de Valor – assegura que os benefícios previstos pela TI estão realmente sendo gerados, dentre eles a otimização de custos e outros valores intrínsecos que a TI pode proporcionar.  Gestão de Riscos – Permite que a organização reconheça todos os riscos (e oportunidades) derivados da TI para o negócio e que decida e tenha planos para mitigá-los na medida que julgue necessário.  Gestão de Recursos – assegura a gestão dos recursos mais importantes para TI: recursos humanos e recursos tecnológicos (informações, infraestrutura, aplicações). Promove a valorização do conhecimento e da infraestrutura.  Mensuração de Desempenho – acompanha e monitora a implementação da estratégia, consumação de projetos, uso dos recursos e entrega dos serviços quanto à sua contribuição para as estratégias e objetivos do negócio, utilizando- se não apenas de critérios financeiros. 2.2 – Consonância entre os Objetivos da Governança Corporativa e de TI Para alcançar os objetivos da Governança as Corporações aplicam modelos de controle interno e de gestão de risco, que direcionam as restrições das operações dos
  20. 20. 9 serviços e projetos de TI, refletindo na Governança de TI. A figura a seguir demonstra a integração entre as duas estruturas de Governança, onde sistemas de controle e risco e de diretivas da Governança Corporativa balizam os processos e os controles de TI. Figura 2.3 – Integração Governança Corporativa x Governança de TI. Na prática, para que a Governança de TI esteja alinhada com os princípios da Governança Corporativa, impõe-se à TI uma nova postura perante ao negócio em que se insere, o que depende em boa parte de uma mudança de cultura da organização, através da criação de valor, priorizando no seu portfólio de serviços o que efetivamente agrega, aliado a diminuição da exposição do negócio a riscos operacionais. 2.3 – Cascata de Objetivos COBIT Este projeto discorre brevemente sobre cascata de objeTIvos do COBIT e foca na correlação do objetivo corporativo: Respostas rápidas para um ambiente de negócios em mudança, com o objetivo de TI: Prestação de serviços de TI em consonância com os requisitos de negócio, na perspectiva do cliente no BSC (Balanced ScoreCard) [13] , que é uma metodologia de gestão estratégica que desdobra objetivos estratégicos, visão e missão da organização em indicadores de desempenho para monitoramento estratégico.
  21. 21. 10 As tabelas 1 e 2 apresentam a perspectiva do cliente no BSC (Balanced Scorecard) em relação aos Objetivos Corporativos e de TI do COBIT e sua correlação. Tabela 1 – Dimensões BSC (Balanced Score Card) com relação aos Objetivos corporativos do COBIT - “P” significa primário, quando houver uma relação direta importante - “S” significa secundário, quando houver uma relação ainda forte Tabela 2 – Dimensões BSC (Balanced Score Card) com relação ao Objetivo da Informação e Tecnologia do COBIT
  22. 22. 11 Segundo a publicação do COBIT 5: “A cascata de objetivos do COBIT 5 é o mecanismo de tradução das necessidades das partes interessadas em objetivos corporativos específicos, personalizados, exequíveis, objetivos de TI e metas de habilitador. Esta tradução permite a configuração de objetivos específicos em cada nível e em cada área da organização em apoio aos objetivos gerais e às exigências das partes interessadas e, portanto, apoia efetivamente o alinhamento entre as necessidades corporativas e os serviços e soluções de TI.” [11] A cascata de objetivos do COBIT 5 é demonstrado na figura a seguir: Figura 2.4 Cascata de Objetivos Operando a cascata de Objetivos: A operação da cascata de objetivos do COBIT se dá pelo desdobramento dos Objetivos Corporativos das partes interessadas, que através dos seus direcionadores, primeiramente influenciam as necessidades das próprias partes interessadas, através de variáveis internas ou externas, ditando tendência às mudanças. Em seguida as dimensões do balanced scorecard (BSC) são utilizadas e seus resultados são desdobrados em objetivos de TI, que por fim incrementam as metas
  23. 23. 12 do habilitador, que são os elementos indutores da governança e da gestão corporativas da TI. O modelo do COBIT 5 descreve sete categorias de habilitadores :  Princípios, políticas e modelos são veículos para a tradução do comportamento desejado em orientações práticas para a gestão diária.  Processos descrevem um conjunto organizado de práticas e atividades para o atingimento de determinados objetivos e produzem um conjunto de resultados em apoio ao atingimento geral dos objetivos de TI.  Estruturas organizacionais são as principais entidades de tomada de decisão de uma organização.  Cultura, ética e comportamento das pessoas e da organização são muitas vezes subestimados como um fator de sucesso nas atividades de governança e gestão.  Informação permeia qualquer organização e inclui todas as informações produzidas e usadas pela organização. A Informação é necessária para manter a organização em funcionamento e bem governada, mas no nível operacional, a informação por si só é muitas vezes o principal produto da organização.  Serviços, infraestrutura e aplicativos incluem a infraestrutura, a tecnologia e os aplicativos que fornecem à organização o processamento e os serviços de tecnologia da informação.  Pessoas, habilidades e competências estão associadas às pessoas e são necessárias para a conclusão bem-sucedida de todas as atividades bem como para a tomada de decisões corretas e tomada de medidas corretivas.” O projeto destaca nesse contexto o Habilitador Cultura, Ética e Comportamento, além do habilitador Pessoas, Habilidades e Competências, como elementos indutores/básicos para a aplicação do Scrum. 2.4 – Habilitadores COBIT Esta seção apresenta a estrutura dos habilitadores (genérico) e foca no conceito do Habilitador Cultura, Ética e Comportamento e Pessoas, Habilidades e Competências,
  24. 24. 13 como elementos indutores/básicos para a aplicação do Scrum. Desta forma, o projeto destaca nesse contexto esses Habilitadores (tradução livre do inglês enablers) que são fatores que exercem influencia, individualmente ou coletivamente, sobre as atividades de governar e gerir TI. Os habilitadores são direcionados pelos objetivos e metas de TI, que definem o que os habilitadores devem alcançar. Na figura a seguir é apresentada a estrutura (genérica) comum aos habilitadores, onde são apresentadas suas dimensões e controles de desempenho, que simplificam o entendimento sobre a interação entre eles e a sua gestão de desempenho de suas saídas. Figura 2.5 – Modelo genérico da estrutura dos habilitadores Dimensões aplicáveis aos habilitadores: Partes interessadas – São aqueles envolvidos que desempenham papel ativo no habilitador ou que tenham algum interesse, que podem ser até conflitantes. Elas podem ser internas ou externas à organização e se traduzem em objetivos corporativos que se desdobram em objetivos de TI. Metas – O seu atingimento criam valor. Podem ser definidas em termos de: - Resultados esperados do habilitador - Aplicação ou operação do próprio habilitador, se categorizando em: - Qualidade intrínseca – medida de precisão e objetividade que produzem resultados exatos, objetivos e confiaveis - Qualidade contextual – resultado que o habilitador gere e cujos resultados são pertinentes, atuais, completos, consistentes, entendíveis e fazer de usar.
  25. 25. 14 - Acesso e segurança – Os seus resultados devem estar disponíveis, com fácil acesso, sendo que com restrições de segurança. Ciclo de Vida – Representado pelo período de vida útil de um habilitador, desde sua criação, passando pela sua operacionalização até a sua finalização e descarte. As Fases deste ciclo são: Planejar, projetar, desenvolver/adquirir/criar/implementar, usar/operar, avaliar/monitorar e atualizar/descartar. Boas práticas – Ações indicadas pelo COBIT (ex: processos) para apoio ao atingimento das metas do habilitador. Controle e desempenho aplicáveis aos habilitadores: São indicadores de aferição de atingimento de metas e aplicações de boas práticas, onde se avaliam se as necessidades das partes interessadas foram consideradas e alcançadas, se as metas do habilitador foram atingidas, se o seu ciclo de vida está controlado e se as boas práticas foram aplicadas também. 2.4.1 – Habilitador Cultura, Ética e Comportamento A estrutura do habilitador Cultura, Ética e Comportamento representado na figura a seguir é aderente a estrutura do modelo genérico, se subdividindo em dimensões e controle do desempenho do habilitador, resguardando a interação entre eles e a gestão de desempenho de suas saídas Figura 2.6 – Estrutura do habilitador Cultura, Ética e Comportamento
  26. 26. 15 Dimensões aplicáveis ao habilitador As Partes Interessadas referem-se aos interessados que podem ser internos e externos à organização. O COBIT refere-se a interessados externos a órgãos reguladores, que podem ser: auditorias externas ou órgão de fiscalização. Já os interessados internos se caracterizam por áreas na estrutura da organização que definem, implementam e tratam da execução dos comportamentos desejados através de normas e regulamentos que orientam os comportamentos desejados de todos na Organização. As Metas são a quantificação do que se almeja alcançar como resultado. Nesta direção os valores éticos organizacionais e individuais norteiam a existência da organização e a conduta do corpo funcional, que por sua vez são influenciados por fatores externos à organização que são religião, experiências pessoais, contexto social e outros. Já os comportamentos individuais norteiam as relações interpessoais na organização, assim como os comportamentos para assumir riscos norteiam a capacidade da organização em absorver e tratar os riscos também. Por outro lado, a capacidade da organização em reconhecer comportamentos relativos a resultados negativos, procurando tratar das suas causas, apontam para a busca da correção de rumos ao invés da atribuição de culpa. O Ciclo de Vida visa a continuidade e as transformações necessárias nos comportamentos e na cultura organizacional, orientados pela aplicação das boas práticas organizacionais como ferramenta, que referem-se ao estabelecimento de Regulamentos e Normas que nortearão o comportamento organizacional e que no âmbito da comunicação nortearão a conscientização e incentivo a comportamentos desejáveis
  27. 27. 16 2.4.2 – Pessoas, Habilidades e Competências A estrutura do habilitador pessoas, habilidades e competências representado na figura a seguir é aderente a estrutura do modelo genérico, se subdividindo em dimensões e controle do desempenho do habilitador, resguardando a interação entre eles e a gestão de desempenho de suas saídas Figura 2.7 – Estrutura do habilitador Pessoas, Habilidades e Competências Dimensões aplicáveis ao habilitador As Partes Interessadas referem-se às habilidades e competências encontradas naqueles envolvidos internamente e externamente a organização que para cumprir as atividades dos processos com sucesso, onde lhes são exigidas um conjunto de habilidades distintas. As Metas são a quantificação do que se almeja alcançar como resultado, referindo-se aos níveis corretos de disponibilidades dos recursos e seus índices de rotatividade, por exemplo. O Ciclo de Vida visa a avaliação em ciclos das bases de competência dos diversos papéis na estrutura organizacional, para avaliar eventuais gaps e projetar suas necessidades, de acordo com as estratégias e objetivos corporativos, de desenvolvimento (treinamento) ou aquisição (recrutamento) de novas habilidades. Já as Boas Práticas definem requisitos de qualificação claros e objetivos para cada papel desempenhado pelas diversas partes interessadas. A interação das dimensões desse habilitador com o da Cultura, Ética e Comportamento, através das habilidades comportamentais, orientam o comportamento
  28. 28. 17 do indivíduo e que reciprocamente são influenciados pela ética da pessoa e da organização. 2.5 – Cultura Organizacional e Clima Organizacional Esta seção do Capítulo apresenta o conceito de Cultura Organizacional e Clima Organizacional, correlacionando-os com os habilitadores do COBIT em destaque no projeto e que fundamentam a monografia. 2.5.1 – Cultura Organizacional Uma empresa é composta essencialmente por pessoas, e estas devem ser balizadas por sua cultura organizacional. Esta por sua vez consiste nas crenças, valores, regras de conduta, morais e éticas, e ainda pelos princípios e políticas de gestão implantadas pela organização, além de crenças, sistemas, jargões e clima organizacional. O habilitador Cultura, Ética e Comportamento preconiza como Ciclo de Vida a aplicação das boas práticas organizacionais como ferramenta indutora de comportamentos desejáveis e que são necessários para operar transformações e continuidade da cultura organizacional. 2.5.2 – Clima Organizacional A literatura mostra diversas definições para esse termo, como: apoio organizacional percebido” [7] , “a estrutura da organização” ([16] PAYNE; PUGH, 1976) e “o grau de similaridade entre as expectativas da organização e as dos empregados” [10]. O conceito de clima organizacional deu inicio a uma nova perspectiva da Administração, ao buscar explicações para o desempenho do trabalho humano, por meio de relações entre o clima organizacional e outros aspectos relevantes do cotidiano, como liderança, satisfação, ética, motivação, rotatividade, entre outros [15]. Kolb identificou outros aspectos relacionados ao conceito, como conformidade, padrões, recompensas ,responsabilidade, apoio, clareza organizacional e calor humano [14].
  29. 29. 18 A interação das dimensões do habilitador Pessoas, Habilidades e Competências, com as do habilitador Cultura, Ética e Comportamento potencializam o ciclo virtuoso da cultura organizacional, onde somos influenciados pelo clima organizacional e, ao mesmo tempo, o influenciamos positivamente. Capítulo 3 Scrum (Metodologia Ágil) 3.1 – Princípios do Manifesto Ágil e Valores Scrum É uma declaração de princípios, que inicialmente contou com dezessete signatários (Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, MarTIn Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. MarTIn, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Dave Thomas.) [1] que fundamentam o desenvolvimento Ágil O manifesto coloca que algumas questões devem ter predominância a outras como valor fundamental. Os procedimentos, ferramentas e as relações contratuais não devem se sobrepor as ações dos indivíduos, suas interações e a colaboração entre os envolvidos. Um plano pré-estabelecido não deve engessar a capacidade de resposta à mudanças. O resultado esperado pelo cliente é a entrega da solução funcionando estando esta acima de qualquer documentação abrangente. Conceituando princípios como embasamento ao que preconiza o Manifesto Ágil, são fundamentos que norteiam o trabalho de uma organização. Eles contribuem para se criar disciplina e hábitos que resultem na cultura da uma organização. Quando combinados com procedimentos padronizados e implementados em conformidade com os requisitos de uma norma, por exemplo, a ISO 9001:2000 (Gestão da Qualidade: Requisitos), com o tempo e após várias auditorias, eles passam a fazer parte de sua maneira de agir no dia-a-dia. Nesse caso, os princípios de gestão da qualidade conduzem a uma cultura da qualidade: normas, regras de convivência e formas de executar o trabalho, no que diz respeito à qualidade, e, naturalmente, passam a fazer parte de seu dia-a-dia.
  30. 30. 19 Conceituando valores como embasamento ao preconizado pelo Scrum, são as razões que justificam ou motivam as nossas ações, tornando-as preferíveis a outras. Os valores reportam-se, em geral, sempre a ações, e como valorizamos ou desvalorizamos as coisas, determinando a forma como as pessoas ou organizações se comportam e interagem com outros indivíduos e com o meio ambiente. 3.1.1 – Manifesto Ágil - Princípios 1. Nossa maior prioridade é satisfazer o cliente através da entrega contínua e adiantada de software com valor agregado. 2. Mudanças nos requisitos são bem-vindas, mesmo tardiamente no desenvolvimento. Processos ágeis tiram vantagem das mudanças visando vantagem competitiva para o cliente. 3. Entregar frequentemente software funcionando, de poucas semanas a poucos meses, com preferência à menor escala de tempo. 4. Pessoas de negócio e desenvolvedores devem trabalhar diariamente em conjunto por todo o projeto. 5. Construa projetos em torno de indivíduos motivados. Dê a eles o ambiente e o suporte necessário e confie neles para fazer o trabalho. 6. O método mais eficiente e eficaz de transmitir informações para uma equipe de desenvolvimento é através de conversa face a face. 7. Software funcionando é a medida primária de progresso. 8. Os processos ágeis promovem desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo constante indefinidamente. 9. Contínua atenção à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade. 10. Simplicidade é essencial. 11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto organizáveis 12. Em intervalos regulares, a equipe reflete sobre como se tornar mais eficaz e então refina e ajusta seu comportamento de acordo
  31. 31. 20 3.1.2 – Valores Scrum O Scrum segue os valores e princípios definidos no Manifesto Ágil, mas também possui os seguintes valores que são voltados para a parte humana:  Foco – Direcionar a atenção para um ponto específico, ou seja, objeTIvo comum.  Coragem - Vem de coração. Confiar em si e na vida.  Sinceridade – Franqueza e lisura de caráter  Comprometimento – Estar envolvido e consciente de seu papel e de suas obrigações.  Respeito - inclui atenção, cuidado, consideração e deferência. O respeito é um valor que permite que a pessoa possa reconhecer, aceitar, apreciar e valorizar as qualidades do próximo e os seus direitos. Por outras palavras, o respeito é o reconhecimento do valor próprio e dos direitos dos demais. As ações dos recursos humanos envolvidos no método, principalmente as de autogestão, são direcionadas através da internalização desses valores.
  32. 32. 21 3.2 – Modelo Scrum É um modelo recomendado e aplicável em projetos que tenham foco nas habilidades e conhecimento do Time, dado requerer envolvimento e esforços colaborativos intensos. A estrutura do Scrum é baseada em iterações sucessivas de atividades de desenvolvimento, onde cada uma delas gera um incremento de produto, como mostrado a seguir. Figura 2.5 – Fluxo do Scrum adaptado de Schwaber (2004) 3.2.1 – Eventos Scrum - Sprint Planning Meeting: É a reunião de planejamento do que será feito na Sprint. Para atender ao padrão de Sprint de 1 mês é realizada uma reunião de 08 horas. Nas primeiras 04 horas se realiza as previsão das funcionalidades que serão desenvolvidas e define-se a Meta da Sprint, onde o Product Owner apresenta os itens do topo do Product Backlog e o Dev. Team avalia e estima o que irá realizar Nas quatro horas finais o Dev Team decide como transformar os itens selecionados em incremento e os decompõe em unidades de um dia ou menos, onde o
  33. 33. 22 resultado dos itens selecionados, mais o plano para desenvolvimento do incremento, é representado na Sprint Backlog. - Daily Scrum Meeting: Reunião diária de no máximo 15 minutos, onde cada membro responde: – O que fiz na última Daily Scrum? – O que pretendo fazer até a próxima Daily Scrum? – Existe algo me impedindo de concluir alguma tarefa? - Reunião de Revisão da Sprint: O objetivo principal da reunião é que oTime Scrum apresente ao Product Owner e demais stakeholders o que foi produzido e ouvir dos participantes quais as possíveis melhorias no plano da próxima Sprint. - Reunião de Retrospectiva da Sprint: Último evento de uma Sprint onde participam todos os membros do time Scrum. Na busca do aprimoramento do processo o time fala sobre:  Interação entre os membros.  As práticas e ferramentas utilizadas.  O que funcionou.  O que precisa melhorar. 3.2.2 – Papeis envolvidos no Scrum O Product Owner (dono do produto) reepresenta a “voz do cliente” e é responsável por garantir que a equipe agregue valor ao negócio. Demais responsabilidades:  Defini a visão do produto, priorizando e adicionando novos requisitos do cliente ao Product Backlog.  Valida a entrega no fim de cada iteração  Garante que a necessidade do negócio esteja refletida no Product Backlog  Cancelar uma Sprint
  34. 34. 23 O Scrum Master atua como especialista em Scrum e como facilitador nos seus eventos, servindo de interface para a organização.Garante que as regras do Scrum sejam cumpridas e seus valores seguidos. O Development Team (Equipe) - Time de desenvolvedores, com perfil multidisciplinar, com capacidade de auto-organização e autogestão, 3.2.3 – Artefatos do Scrum Por definição um Artefato de TI é o produto resultante das atividades de desenvolvimento de uma solução tecnológica que se materializa em um documento. O Product Backlog É um documento “vivo”, elaborado e mantido pelo Product Owner, e dinâmico, por nunca estar completo, já que mudanças nos requisitos de negócio, condições de mercado ou tecnologia podem alterá-lo. A lista de requisitos das Sprint é geralmente, ordenado por valor, risco, prioridade e necessidade. As User Stories descrevem uma funcionalidade ou requisito que tenha valor para o cliente. O Sprint Backlog São tarefas a serem executadas pelo Development Team para criação dos incrementos do produto, durante a execução da Sprint. O Product Increment É o resultado do que foi produzido na Sprint, permiTIndo que o valor da entrega seja percebido com velocidade. O gráfico de Burndown representa visualmente a soma das estimativas dos esforços restantes do Backlog, permitindo também uma comparação com os atuais trabalhos realizados. O Quadro de Tarefas é utilizado pela equipe para apresentar o trabalho que deve ser implementado pela Equipe de Desenvolvimento. A divisão mais comum desse quadro se dá como uma matriz de 3 colunas que são: Tarefas a Fazer, Tarefas em andamento e Tarefas Concluídas; e onde cada linha representa uma História do Sprint Backlog
  35. 35. 24 Capítulo 4 Proposta de Abordagem em Atendimento à Dinâmica de Negócios Consubstanciando a tese desse projeto frente ao arcabouço teórico, citações e referências levantadas, o referido trabalho responde a uma questão das partes interessadas correlacionadas ao objetivo corporativo: respostas rápidas para um ambiente de negócios em mudança. A publicação COBIT [12], na ISACAFramework, em seu Apêndice D, apresenta uma tabela com perguntas comuns sobre governança e gestão de TI. Do ponto de vista das partes interessadas, é importante saber como essas perguntas se relacionam com os objetivos corporativos. Destacamos a pergunta (Como posso melhorar a agilidade dos negócios com um ambiente de TI mais flexível?) por correlacionar-se com o objetivo corporativo (Respostas rápidas para um ambiente de negócios em mudança), que neste sentido, responde a necessidade de aplicação por TI de um método de desenvolvimento que garanta a entrega de soluções sistêmicas que atendam rapidamente a dinâmica do ambiente de negócios em constante mudança. Fernandes e Abreu [8] destacam na sua publicação que a adoção de métodos ágeis, em particular o Scrum, para projetos de desenvolvimento de software tem trazido vantagens competitivas as organizações que a adotam dado os seus benefícios, em destaque, alguns a saber:  A ênfase no trabalho em equipe e o foco em resultados rápidos propiciam um maior senso de cooperação e de responsabilidade compartilhada.  Equipes mais motivadas e com autoestima constantemente renovada.  Possibilidade de responder mais rapidamente a mudanças nos requisitos (podem ser incluídos em Sprints posteriores).
  36. 36. 25 4.1 – Conformação à Metodologia Ágil O conjunto dos eventos Scrum requerem intenso envolvimento, interação e comprometimento de seus participantes e o grau de eficiência de cada um dos eventos individualmente determinam a eficácia dos resultados da(s) entrega(s) definida(s) para Sprint, dessa forma as dimensões e controles estabelecidos para os habilitadores destacados no projeto (Habilitador Cultura, Ética e Comportamento, além do Habilitador Pessoas, Habilidades e Competências) materializam e norteiam a execução das atividades requeridas dos recursos participantes desses eventos, assim sendo, na prática. As partes interessadas, sejam internas ou externas a esses eventos, são aqueles envolvidos direta ou indiretamente na execução, entrega ou controle de desempenho resultantes da Sprint. As metas requeridas que venham a ser estabelecidas pela organização para esses habilitadores definem como parâmetro a disponibilidade desses recursos para engajamento às atividades dos eventos Scrum, assim como o que for estabelecido como controle de desempenho desses mesmos habilitadores, definem os parâmetros de aferição de atingimento das metas. O ciclo de vida desses habilitadores, associado a aplicação das boas práticas definidas pela organização, norteiam e retroalimentam as competências e os comportamentos necessários e requeridos dos diversos recursos envolvidos na consecução desses eventos. Desta forma, é apropriado que os habilitadores “Cultura, Ética e Comportamento” e “Pessoas, Habilidades e Competências” sejam utilizados para contribuir para adequação aos cenários em constante mudança. Um caso interessante ocorrido na Intel e descrito em “Agile Project Development at Intel: A Scrum Odyssey by Pat Elwer, Intel Corporation” [6], consubstancia na prática a aderência aos eventos da metodologia Ágil acima destacados, através da apresentação de pontos positivos (em sua maior parte) em que se destaca o relato sobre a velocidade, onde indica que através dos relatórios de progresso, métricas globais e visibilidade de backlog as expectativas dos gerentes são frequentemente ajustadas, de forma que possam tomar decisões de negócio mais acertadas, baseadas nas realizações reais das equipes.
  37. 37. 26 Dos resultados apresentados nesse case se destaca a redução do tempo de desenvolvimento do projeto em 66% e a satisfação no trabalho que vem da velocidade em bater as metas planejadas, com isso a equipe sente um orgulho incrível na sua capacidade de fazer e cumprir os compromissos. O reflexo é o aumento do moral do time, reveretendo a moral baixa em um time de alta performance. 4.2 – Correlacionando a aplicação dos habilitadores COBIT e do método Scrum na prática O planejamento das tarefas de uma Sprint, que se dá através da Sprint Planning Meeting, requer dos presentes Product Owner, o Scrum Master e todo o Scrum Team, bem como qualquer pessoa interessada que esteja representando a gerência ou o cliente, uma postura de comprometimento com os resultados. Devido a um ambiente de negócio em constante mudança e alto grau de instabilidade do ambiente interno e externo os projetos organizacionais, em geral, apresentam maior grau de riscos e incertezas, que levam a desvios no seu planejamento inicial. Sob esta ótica, sugere-se a necessidade de prover flexibilidade aos projetos. O método Scrum permite o tratamento ágil de mudanças, sem a necessidade de grandes replanejamentos, e por esta razão torna-se aderente ao processo. Considere o caso hipotético de uma equipe de desenvolvimento de um site inserida no contexto de um Sprint. Esta equipe é submetida a alguns problemas que impactam diretamente em suas atividades, a saber: (1) afastamento temporário de um recurso do time por questão de doença; (2) perda do acesso ao servidor Web, o que impossibilitou o teste de pelo menos dois requisitos; (3) duas reuniões canceladas por usuários-chave que acabaram postergando várias definições, o que impediu a conclusão de pelo menos três tarefas. Observe que os três problemas relatados são bastante corriqueiros e não constituem de modo casos irreais e pouco prováveis. O resultado desta mudança no cenário é que o projeto encontra-se em atraso. O quadro de tarefas deste Sprint é apresentado na Figura 4.1.
  38. 38. 27 Figura 4.1 - Quadro de Tarefas de uma Sprint hipotética Para que partes interessadas (internas ou externas) tenham a capacidade de conduzir as ações necessárias para gerar resultados e valor para a organização, revertendo o cenário de atraso relatado, a aplicação do habilitador pessoas, habilidades e competência as subsidiará, já que dos envolvidos serão exigidos disponibilidade e um conjunto de habilidades distintas e competências para cumprir as atividades do processo com sucesso. Em adição, através do habilitador cultura, ética e comportamento, encontraremos os mecanismos de orientação dos comportamentos desejados pelos envolvidos. A exemplo, temos a definição de um código de ética, como aplicação de uma boa prática para criação e manutenção desses comportamentos. O Time decide então propor ao dono do produto a redução do Backlog da Sprint. Para tanto, reavaliam os requisitos restantes e respectivas tarefas, para evitar surpresas com as estimativas realizadas. Depois, identificam requisitos de menor prioridade no Backlog da Sprint, com esforço equivalente ao atraso verificado, que poderiam ser desenvolvidos em Sprints posteriores, sem comprometer a meta da Sprint atual. O Time propõe então transferir esses itens para o Backlog do Produto e, dessa forma, ajustar o volume restante de trabalho à sua capacidade produtiva. O dono do produto aceita a solução proposta pelo Time e os requisitos selecionados são devolvidos ao Backlog do Produto.
  39. 39. 28 A aplicação dos habilitadores destacados no projeto (Habilitador Cultura, Ética e Comportamento, além do Habilitador Pessoas, Habilidades e Competências) propiciam o controle dos resultados e do desempenho para o atingimento das metas traçadas na execução de uma Sprint (conforme modelo hipotético apresentado anteriormente), pois através da disponibilidade de recursos e dos valores éticos organizacionais e individuais que norteiam a conduta do corpo funcional é que se torna possível que a equipe possa ter a responsabilidade de determinar o quanto ela será capaz de se comprometer a entregar, assim como tornar a organização capaz de assumir riscos e tratá-los também. 4.3 – Análise Crítica Para atender de forma ágil ao negócio é requerida flexibilidade de TI. Em resposta recomenda-se a abordagem do Scrum, que tem demonstrado forte aplicabilidade, por sua adaptabilidade em atender aos Stakeholders, quanto a responder mais rapidamente aos requisitos de negócio, por focar nas habilidades e conhecimentos do time envolvido, requerendo destes esforços colaborativos intensos. Aliado a abordagem do Scrum temos as boas práticas do COBIT que direciona o foco das atividades de TI para o “que” deve alcançar em termos de governança, gestão e controle no nível estratégico. As duas abordagens se tornam complementares através dos habilitadores destacados no projeto (Habilitador Cultura, Ética e Comportamento, além do Habilitador Pessoas, Habilidades e Competências) que lhe prestam embasamento nas habilidades humanas e direcionamento quanto a cultura e clima organizacional, requeridas para os melhores resultados da aplicação de métodos Ágeis, em particular o Scrum. O direcionamento de como está o ambiente organizacional, por meio da percepção dos empregados, possibilita identificar os pontos positivos e os negativos, com isso buscar o aperfeiçoamento para manter um bom nível de produtividade. A prática tem demonstrado é que há uma relação direta entre o clima do ambiente de trabalho, a produtividade, a capacidade de inovação e, consequentemente, o lucro. Um estudo [2] conduzido pela Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas (EAESP-FGV) validou este conhecimento essencialmente empírico ao demonstrar que entre 1997 e 2005 as Melhores Empresas para Trabalhar no Brasil apresentaram retorno 170% acima do Ibovespa e rentabilidade do patrimônio
  40. 40. 29 líquido de 17,8%, resultado superior à média das 500 Maiores Empresas do Brasil (11,3%). O estudo revela que o mercado brasileiro está definitivamente deixando para trás a era em que os ativos tangíveis, como máquinas e estoques, eram os únicos que movimentavam a economia. Estamos entrando num território altamente complexo e subjetivo, onde as pessoas - suas crenças, valores, comportamentos e relacionamentos - passam a ser determinantes para o sucesso ou o fracasso do seu negócio. Neste sentido, o capital intangível passa a desempenhar um papel mais significativo e alavanca de sobremaneira os negócios. O clima organizacional é a qualidade do ambiente que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. É aquela "atmosfera psicológica" que todos nós percebemos quando entramos num determinado ambiente e que nos faz sentir mais ou menos à vontade para ali permanecer, interagir e realizar. É da mesma forma que os colaboradores da empresa percebem o seu ambiente de trabalho. Somos influenciados pelo clima organizacional e, ao mesmo tempo, o influenciamos. Esse ciclo de influências criará um efeito no qual chamamos de "realimentação de auto reforço” [16], fazendo com que certas características da cultura sejam amplificadas através de comportamentos repetidos nas relações do dia a dia. Assim, se a cultura organizacional for virtuosa, esse ciclo amplificará comportamentos construtivos, gerando mais produtividade com qualidade de vida. Mas se a cultura for viciosa, o ciclo de influências arrastará a empresa para comportamentos cada vez mais destrutivos, prejudicando a produtividade, desgastando as pessoas e os seus relacionamentos. Portanto, torna-se vital conhecermos os fatores que dificultam a manutenção de um clima organizacional produtivo se pretendemos intervir de forma significativa. Ressalta-se também a combinação desses habilitadores (Habilitador Cultura, Ética e Comportamento, além do Habilitador Pessoas, Habilidades e Competências) com a aplicação das boas práticas e as relações com outros habilitadores, por exemplo o de processos (onde se o comportamento esperado não estiver conforme para execução das atividades, os resultados dos processos não serão alcançados) que vão determinar a forma com que a organização irá conduzir o negócio e quanto será capaz de responder as constantes mudanças em seu ambiente de negócios.
  41. 41. 30 Capítulo 5 5.1 - Conclusão Com a aplicação do método de desenvolvimento Ágil por TI, em particular o Scrum, aliado a aplicação do modelo COBIT, focando nos habilitadores destacados no projeto (Habilitador Cultura, Ética e Comportamento, além do Habilitador Cultura, Ética e Comportamento), têm-se os elementos basilares para se por em prática a consonância entre Governança Corporativa e de TI, sobretudo no tocante a garantia da entrega de soluções sistêmicas que respondam rapidamente a dinâmica do ambiente de negócios. Essas respostas são potencializadas pelos benefícios trazidos pela utilização dos habilitadores COBIT (destacados no projeto) como excelentes guias para que se estabeleça a comunicação com fluidez, de uma forma plena e direta entre as partes interessadas, nos seus vários níveis, permitindo alta visibilidade, acerca dos resultados e alcance das metas corporativas e seus reflexos nos processos de negócio. Os benefícios do Scrum igualmente potencializam essas respostas também por trazerem melhorias na capacidade de gestão dos projetos de desenvolvimento de soluções sistêmicas pela TI, gerando vantagens competitivas para as organizações. Em contraponto, o desenvolvimento de software tradicional não possui um histórico de bons resultados, como mostrado no “Chaos Report” [5], onde uma pesquisa realizada em projetos de TI mostrou que a grande parte dos projetos é entregue fora do prazo e ou do custo. E também se notou que o uso das funcionalidades disponibilizadas é baixíssimo. O resultado são projetos com grandes desperdícios e clientes insatisfeitos. Em resposta, o Scrum apresenta maior qualidade das soluções desenvolvidas, pela maior assertividade no atendimento aos requisitos dos clientes (probabilidade de detecção antecipada de defeitos pelo seu envolvimento na equipe de desenvolvimento), além do maior grau de retorno do investimento no projeto, devido à priorização dos requisitos mais relevantes e às entregas em prazos mais curtos e constantes.
  42. 42. 31 5.2 - Trabalhos Futuros Os trabalhos futuros devem buscar responder a uma série de outros desafios a serem enfrentados na adoção do Scrum, para que não se ponha em risco sua eficácia, à saber:  Desenvolvimento de trabalhos em grupo pelas equipes, na direção da autogestão dos envolvidos.  Enfatizar e reforçar a base do Scrum, representados pelas iterações sucessivas de atividades de desenvolvimento, que são inspecionadas e ajustadas diariamente pela própria equipe, de forma a garantir sua efetividade.  As práticas tradicionais de desenvolvimento devem ser questionadas, dado o Scrum tornar suas inadequações mais visíveis.  Reforçar o clima e a cultura organizacionais como elementos chaves de engajamento e envolvimento de todos os envolvidos.  Reforçar o senso de disciplina para que o resultado planejado seja sempre alcançado.  Maximizar o detalhamento das atividades do Backlog para potencializar o planejamento e a execução da Sprint.
  43. 43. 32 Bibliografia [1] Agile Manifesto (2004) Disponível em http://agilemanifesto.org/, acessado em 03 de agosto de 2015. [2] Artigonal, <http://www.artigonal.com/negocios-admin-artigos/clima-organizacional- o-poder-do-ambiente-sobre-a-produtividade-990188.html>, acessado em julho de 2015 [3] Beck, K. Programação Extrema Explicada. Bookman, 1999. [4] Brooks, F. No Silver Bullet: Essence and Accidents of Software Engineering. Proc. IFIP, IEEE CS Press, pp. 1069-1076; reprinted in IEEE Computer, pp. 10-19, Apr. 1987. [5] CHAOS REPORT. Disponível em < www.standishgroup.com>, acessado em Julho 2015. [6] Collabnet Incorporation, “Agile Project Development at Intel: A Scrum Odyssey by Pat Elwer, Intel Corporation”, 2014 < http://www.collab.net/sites/all/themes/collabnet/_media/pdf/cs/CollabNet_casestud y_Intel.pdf> acessado em Setembro de 2015 [7] Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71, 500-507. [8] Fernandes, Aguinaldo Aragon. Implantando a Governança de TI: da estratégia Á gestão dos processos e serviços / Aguinaldo Aragon Fernandes, Vladimir Ferraz de Abreu, 4ª edição, Rio de Janeiro, Brasport, 2014 [9] Gilb, T. Principles of Software Engineering Management. Addison-Wesley, 1988. [10] Glick, W.H. 1985. Conceptualizing and measuring organizational and psychological climate: Pitfalls, in multi-level research. Academy of Management Review, 10, 601-616. [11] IBGC. Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa. 4ª edição, 1ª reimpressão. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, São Paulo, 2009. [12] ISACA – Information Systems Audit and Control Association, COBIT® 5, <http://www.isaca.org>, acessado em julho de 2015 [13] Kaplan, Robert S.; David P. Norton; The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Harvard University Press, EUA, 1996..
  44. 44. 33 [14] Kolb, D.; Rubin, I.; Mclntyre, J. Psicologia Organizacional: uma abordagem vivêncial. São Paulo: Atlas, 1978. [15] Oliveira, S. T. Ferramentas para o aprimoramento da qualidade. 2. Ed. São Paulo: Pioneira, 1996. [16] Payne, R., and Pugh, D.S. (1976). Organizational Structure and Climate, in Handbook of Industrial Organizational Psychology, Marvin Dunnette, editor, Rand McNally, 1125-1173. [17] Pressman, R. Engenharia de Software. McGraw-Hill, 2001. [18] Royce, W.W. Managing the development of large software systems: concepts and techniques. Proc. IEEE Westcon, Los Angeles, CA. [19] Schwaber, K. and Beedle, M., Agile Software Development with Scrum, NJ, Prentice-Hall, 2002. [20] Sommerville, I. Engenharia de Software. Editora Addison-Wesley. 592p, 2003.
  45. 45. 34 A. Apêndice A
  46. 46. 35 B. Apêndice B Encadernação do Projeto Final
  47. 47. 36 C. Anexo A O que é um anexo Documentação não elaborada pelo autor, ou elaborada pelo autor mas constituindo parte de outro projeto.

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