Applikatio, Freiburg Prof. Dr. Dieter Fink Innovationen müssen zu Wettbewerbsvorteilen führen ! Die Frage ist, wie ?

1. Innovationen müssen zu
Wettbewerbsvorteilen führen!
Die Frage ist, wie?
Prof. Dr. Dieter Fink
Applikatio / Freiburg

2. Innovationswürfel mit den
Dimensionen Produkt, Markt, Technologie
Bestehendes Neues
Markt Produkt Produkt
Neuer Markt
Bestehender Markt
Produkte
Bestehende Technologie
Technologie/ Neue Technologie
Prozesse
Quelle: www.innovationswissen.de (2008)
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3. Radikale / disruptive Innovation
Innovationsgrad
Inkrementelle Verbesserungen
(nahe am Bestehenden)
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4. Innovation = Idee + Invention + Diffusion
Zitat: Müller-Rothmann, Dörr 2009
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5. Der Krise zum Trotz!
F&E-Ausgaben Nominales BIP
KMUs in Mrd. EUR in Mrd. EUR
10000 2550
8263 8734
9000 2500
8097
8000 2450
7000 2400
6000 2350
5098
5000 2300
4000 2250
3000 2200
2000 2150
1000 2100
0 2050
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010*
F&E-Ausgaben KMUs BIP * Vorläufiger Wert Quelle: Stifterverband für die dt.
Wissenschaft 2011 / dbresearch
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6. F&E Intensität nach Branche (2009)
Biotechnologie 20,8
Halbleiter 16,9
Pharma 15,5
Software 14,6
Internet 13,6
Telekom-Ausrüster 12,7
Automobilbau 4,7
Rüstung und Luftfahrt 3,9
Computerhersteller 3,8
Chemie 3,6
Maschinenbau 3,5
Bau 0,9
0 10 20
Quelle: DB Research, JRC, 2011
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7. Innovationskennzahlen
Herstellung von Möbeln
Innovationsintensität *
3,0%
2,4%
2,5%
2,0% 2,1%
1,8%
2,0%
1,5%
1,0%
0,5%
0,0%
2006 2007 2008 2009
* Die Innovationsintensität bezeichnet den Anteil der Innovationsaufwendungen aller
Unternehmen am Branchengesamtumsatz.
Quelle: ZEW, Statista Analyse 2011
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8. Was steht
radikalen Innovationen entgegen?
 Kurzfristiges Wirtschaften, Umsatz- und
Effizienzdenken mit einem engen Zeithorizont
 Ausschließliche Orientierung an bestehenden
Märkten und (Top-)Kunden
 Ignorieren von Trends und neuen (gesellschaftlichen,
branchenfremden) Entwicklungen
 Besitzstandswahrung
 Alibi-Aktionen ohne Priorität (wir haben ja etwas
gemacht!)
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9. Was sind die Ursachen
für diese Widerstände?
 Angst und Unsicherheit vor Veränderungen und
„Bestrafung“
-> es existiert keine Risikokultur
 Erfolgsmessung an kurzfristig orientierten Größen
 Einsatz von Methoden und Tools die
Fehlinformationen liefern (z.B. konventionelle
Marktforschung)
 Ausschließliche Orientierung an den Wettbewerbern
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10. Was sind die Ursachen
für diese Widerstände?
 Überschätzen der eigenen Marktmacht
 Fehlender Blick über den „Tellerrand“
(keine cross-industry-innovations)
 Grundsätzlich: das Fehlen einer Innovations- und
Macherkultur, die von oben durch das ganze
Unternehmen geht und dieses prägt:
„Beim Willen fängt alles an!“
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11. Radikale Innovationen in der Holztechnik
Von der Tischlerplatte zur
Spanplatte
Pioniere:
 Fahrni / Novopan
 Himmelheber / Behr
(Wurfstreuverfahren)
 Bähre / Bison
(Windstreuverfahren)
 OKAL (Strangpressplatte)
 Mende
(Kalanderverfahren – Dünnplatte)
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12. Radikale Innovationen in der Holztechnik
Kontinuierliche
Holzwerkstoffpressen
Pioniere:
 Bartrev
 Küsters
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13. Radikale Innovationen in der Holztechnik
Bugholz
Pionier:
 Thonet
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14. Radikale Innovationen in der Holztechnik
CNC-Technik
Massivholzbearbeitung mit
Vertikalfräsmachinen
Pionier:
 Reichenbacher
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15. Radikale Innovationen in der Holztechnik
Kantenanleimmaschine
Pioniere:
 IMA
 (HOMAG)
Quelle: IMA
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16. Radikale Innovationen in der Holztechnik
Laminatfußboden
Pionier:
 Perstorp / Välinge
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17. Radikale Innovationen in der Holztechnik
Ummantelungstechnik
Pionier:
 Berg
Komplettes
Kunststoffmöbel
Pionier:
 IGEL / Werndl
Quelle: IGEL
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18. Radikale Innovationen in der Holztechnik
Topfband / -scharnier
Pioniere:
 Heinze
 (Lautenschläger)
 (Mepla)
Quelle: Hettich
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19. Radikale Innovationen in der Holztechnik
Anbauwand
Pioniere:
 Behr
 Interlübke
Quelle: Hülsta
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20. Phasen Innovationsprogramm
Vision
Unternehmensstrategie
Unternehmensziele
Anstoß Strategisches
Innovationsprogramm
Phase I
Potenzialfindung, strateg. Stoßrichtung, Ideengenerierung
Effektivität
Phase II
Konzeptplanung
Phase III
Alternativenbewertung und -auswahl
Entscheidung
Effizienz
Phase IV
F+E / Test
Phase V
Implementierung / Kommerzialisierung
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21. Unternehmensstrategie
 Differenzierung (gegenüber Wettbewerb)
 Effizienz (Kosten- / Produktivitätsführerschaft)
 Timing (z.B. Markteintrittszeitpunkt -> Pionier / Early
Follower)
 Kundenorientierung
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22. Phasen Innovationsprogramm
Phase I
Potenzialfindung, strategische
Stoßrichtung, Ideengenerierung
Effektivität
Phase II
Konzeptplanung
Phase III
Alternativenbewertung und -auswahl
Entscheidung
Effizienz
Phase IV
F+E / Test
Phase V
Implementierung / Kommerzialisierung
Prof. Dr. Dieter Fink 22

23. Strategische Stoßrichtungen
im Innovationswürfel
Markt
Markt- Produkt-
innovation innovation
Technologie/ Produkte
Prozesse
Technologie- Markt-Produkt-
innovation Innovation
Quelle: www.innovationswissen.de (2008)
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24. Voraussetzungen
für radikale Innovationen
 Cross-functional / cross-industry innovations
 Neue Abnehmer und Kunden
 Erfassung von Kundenwünschen und –bedürfnissen
(Conjoint-Analyse)
 Management muss:
– Visionen setzen
– Freiräume schaffen
– Geduld üben
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25. Voraussetzungen
für radikale Innovationen
 Achtung: Nicht nur HighTech und HighDesign
 Konventionelle Marktforschung ???
 Innovations- und F&E-Kooperationen !!!
 Open Innovation -> Deep Customer Insight
 Intelligente Imitationen
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26. Open Innovation – Interaktive Wertschöpfung
Zusammenarbeit von Unternehmen und Kunden im
Rahmen der Produktinnovation
Der Kunde wird aktiver Ideen – und
Lösungslieferant.
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27. Closed versus Open Innovation
nach Chesbrough (2003)
Closed Innovation Modell Open Innovation Modell
Markt Markt
Ideen Ideen
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28. Phasen Innovationsprogramm
Phase I
Potenzialfindung, strategische
Stoßrichtung, Ideengenerierung
Effektivität
Phase II
Konzeptplanung
Phase III
Alternativenbewertung und -auswahl
Entscheidung
Effizienz
Phase IV
F+E / Test
Phase V
Implementierung / Kommerzialisierung
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29. Überlegungen in der Konzeptphase
 Treffen wir die tatsächlichen Bedürfnisse der Kunden
und steigern wir den spezifischen Mehrwert?
 Differenzierung vom Existierenden oder sind dies
"Me-too-Lösungen"?
 Werden neue Kunden und / oder neue Märkte
erreicht?
 Varianten- und Komplexitätsreduktion
 Existenz von Target Costs
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30. Phasen Innovationsprogramm
Phase I
Potenzialfindung, strategische
Stoßrichtung, Ideengenerierung
Effektivität
Phase II
Konzeptplanung
Phase III
Alternativenbewertung und -auswahl
Entscheidung
Effizienz
Phase IV
F+E / Test
Phase V
Implementierung / Kommerzialisierung
Prof. Dr. Dieter Fink 30

31. Kalkulierbarer und tatsächlicher Absatz
Tatsächlicher Absatz %
60
40
20
Kalkulierter Absatz %
0 20 40 60 80 100
Quelle: Gassmann, Sutter 2008
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32. S-Kurvenverlauf" bei
einem Technologiewechsel
Leistung
(Produkt und Prozess)
Neue
Technologie
Überschneidung
Alte
Technologie
Innovation
F&E-Aufwand /
Investition
Quelle: Foster
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33. Unschärfe /
Unsicherheit
Zunahme von Markt- und
Technologie-Veränderungen
t
time to market
Trendbeobachtung/ Kommer-
Ideengenerierung zialisierung
Klassischer Innovationsablauf
Zeitverkürzung
"Lean" Innovation
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34. Idealtypischer Diffusionszyklus
mit Takeoff-Bestimmung
Absatz in
der Produkt-
kategorie Definition der Frühen Folger:
Frühe Folger treten nach dem
Pionier aber vor dem Takeoff (t*)
des Produktlebenszyklus ein
Take-off
Zeit
Pioniere Frühe Folger t* Späte Folger
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35. Markteintrittsstrategien
 Das Innovationsmanagement bzw. das strategische
Marketing ordnet das First Mover-Prinzip den
zeitorientierten Wettbewerbsstrategien zu.
 Die Pionierstrategie (engl: First Mover-Strategy):
Durch frühzeitige Markteinführung des Produktes
versuchen Unternehmen, einen Wettbewerbsvorteil zu
erzielen. Ziel ist es, einen Mehrwert im Markt
darzustellen und die (zeitweise) Monopolstellung
möglichst gewinnbringend abzuschöpfen.
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36. Markteintrittsstrategien
 Die Folgestrategie (engl: Follower-Strategy):
Folgeunternehmen, sogenannte Follower, zielen
klassischer-weise auf Wettbewerbsvorteile durch einen
späteren Markteintritt ab.
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37. Markteintrittsstrategien
 "Frühe Folger" vs. "Späte Folger"
Frühe Folger treten mit ihren Konkurrenzprodukten
unmittelbar nach dem First Mover in den Markt ein.
Späte Folger hingegen warten mit der Produkteinführung
regelrecht ab, bis die wirtschaftlichen und technischen
Anfangsprobleme (sog. "Kinderkrankheiten") erkannt und
beseitigt wurden. Sie treten nach dem Take-off des
Produktlebenszyklusses ein.
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38. Markteintrittsstrategien
 "Imitierende Folger" vs. "Modifizierende Folger"
Imitierende Folger produzieren eine klassische
Kopie / Duplikat der Produktinnovation des
Pionierunternehmens.
Modifizierende Folger haben die Grundkonzeption
des First Mover Produktes übernommen, es jedoch
über Modifikationen spürbar verbessert und so einen
Mehrwert für den Kunden geschaffen.
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39. Idealtypischer Cash-flow-Verlauf in
Abhängigkeit vom Markeinführungzeitpunkt
Cash-flow
Pionier
Markteinführung P
Follower
Marktein-
führung F
0 Zeit
Prof. Dr. Dieter Fink 39

40. Pioniere vs. Folger
Dynamik der Markt- und Technologieentwicklung
Szenarien und Erfolgsfaktoren aus Sicht eine Pioniers
Calm Waters The Market Leads
langsam  Markenbekanntheit  Hohe Kapazitäten in den
 Ressourcen weniger Bereichen Marketing,
bedeutsam Vertrieb und Produktion
Technologie-
entwicklung Rough Waters
The Technology Leads
 Hohe Kapazitäten in den
 Stärken im Bereich F&E
Bereichen Marketing,
sowie Produktentwicklung
Vertrieb u. Produktion sowie
schnell  Finanzstärke
Stärken im Bereich F&E
langsam Marktentwicklung schnell
Quelle: Heitkamp 2009
Prof. Dr. Dieter Fink 40

41. Die Bedeutung des Faktors
Zeit im Produktlebenszyklus
Umsatzvolumen
… bei langen Lebenszyklen … bei kurzen Lebenszyklen
Pionier Pionier
Follower
Follower
Zeit
-> Der Follower wird bei kürzeren Produktlebenszyklen zum Verlierer
Prof. Dr. Dieter Fink 41

42. Vielen Dank
für Ihr Interesse !
Prof. Dr. Dieter Fink 4243