1. La selezione del La selezione del personalepersonale
Chiara Bottini
Seminario Seminario IsperIsper 20132013

2. Obiettivi del moduloObiettivi del modulo
• Analizzare la struttura logica e operativa di un
processo di selezione
• Approfondire la conoscenza degli strumentiApprofondire la conoscenza degli strumenti
utilizzati nella selezione
E i i ll’ li i d i i i li• Esercitarsi nell’applicazione dei principali
modelli comunicativi con finalità selettive

3. Una definizione di selezioneUna definizione di selezione
• Un processo articolato che, attraverso l’uso di
strumenti e competenze specifiche consentestrumenti e competenze specifiche, consente
all’organizzazione di soddisfare la propria
esigenza di personaleesigenza di personale.
Si ragiona in termini di probabilità, non di
certezza

4. In ogni processo selettivo andrebbe
ricordato che …
È• È fondamentale cercare di capire l’altro;
• Tutte le persone possono cambiare e crescere;Tutte le persone possono cambiare e crescere;
• Non esistono, in termini generali, persone
i b li l dgiuste o sbagliate, ma solo persone adeguate a
ruoli particolari;
• L’obiettivo principale della selezione non è
quello di valutare l’individuo ma di ricercare laquello di valutare l individuo, ma di ricercare la
coerenza tra il suo profilo e le esigenze
d ll’ i idell’organizzazione

5. Le “nuove” organizzazioniLe nuove organizzazioni
• Appiattimento gerarchie
• Diffusione delle reti e dei team di
progettoprogetto
• Vasta diffusione delle itc
C fi i l hi bili• Confini laschi e permeabili

6. Le “nuove” organizzazioniLe nuove organizzazioni
Diminuisce la possibilità di prevedere il futuroDiminuisce la possibilità di prevedere il futuro
• nei comportamenti del cliente
• nell’evoluzione del mercato e dei concorrenti• nell evoluzione del mercato e dei concorrenti
• nello sviluppo delle conoscenze e delle tecnologie
L’instabilità e la discontinuità diventano costanti
l l i d• nel legame tra soggetto e azienda
• nelle strutture organizzative e negli organigrammi
• nelle carriere professionali
• nelle conoscenze e nelle professionalità necessarie

7. Elementi macro da considerareElementi macro da considerare
d ll f di ll b i• Aumento delle forme di collaborazione
atipiche [faccio crescere chi mi lascerà tra 1 anno?]
• Continui processi di reengineering [eliminazione eContinui processi di reengineering [eliminazione e
creazione ruoli e funzioni]
• Utilizzo di team di progetto, maggiore
attenzione ai processi che alle funzioniattenzione ai processi che alle funzioni
[competenze richieste spesso incompatibili]

8. L’attuale mercato del lavoroLattuale mercato del lavoro
• Richieste sempre più specifiche, professionisti
con esperienze sempre meno specifichep p p
M i i d ll• Mutazione continua delle competenze
richieste e rivalutazione dell’importanza della
motivazione personale e dei tratti individuali

9. Il processo di selezioneIl processo di selezione
I. Analisi della posizione
II Annuncio e canali di comunicazioneII. Annuncio e canali di comunicazione
III. Reclutamento
IV Scelta degli strumentiIV. Scelta degli strumenti
V. Implementazione
VI El b i d i i lt tiVI. Elaborazione dei risultati
VII. Valutazione e stesura dei profili
descrittividescrittivi

10. Alla ricerca di competenze …o pe e e

11. Le competenzeLe competenze
Approccio americano (McLelland ‐ Spencer): “Una caratteristica
intrinseca dell’individuo causalmente collegata ad una
performance eccellente in una mansione”.
In questo caso si tratta di individuare la presenza degli elementiIn questo caso si tratta di individuare la presenza degli elementi
minimi per svolgere determinate attività
SAPER USARE IL COMPUTER

12. Le competenzeLe competenze
Approccio inglese capacità di svolgere un determinato compito
lavorativo secondo un livello predefinito
In questo caso indicare le competenze di una persona significa
elencare i principali compiti lavorativi propri di una determinata
mansione che la persona è in grado di svolgere.mansione che la persona è in grado di svolgere.
SAPER GESTIRE UN SISTEMA DI PRENOTAZIONI

13. ATTITUDINE
Nucleo stabile della
competenza
Conoscenze Comportamenti
Osservabili CAPACITÀ
EsperienzeEsperienze
finalizzate

14. Una possibile sintesiUna possibile sintesi
• La COMPETENZA come piena capacità di
analizzare, comprendere e valutare
determinati problemi concreti usufruendo
delle risorse personali disponibili e delle
condizioni situazionali, al fine di operarecondizioni situazionali, al fine di operare
scelte ed agire di conseguenza.

15. VALUTARE LA POSIZIONE

16. Valutazione della posizione (job analysis)Valutazione della posizione (job analysis)
Job descriptionp

17. L’analisi della posizioneLanalisi della posizione
Job Analysis competenze
y
Job ProfileJob Description

18. Job descriptionJob description
• È una breve descrizione (1 3 pag ) di una• È una breve descrizione (1‐3 pag.) di una
posizione lavorativa esistente in una certa
impresa.
I parametri che contiene in genere sono:
• nome della posizione, aree di
responsabilità, obiettivi, attività, relazioni p , , ,
operative e competenze neccessarie.

19. TITOLO: Supervisore di vendita
REPARTO: Marketing Vendite SUPERIORE: Direttore di Marketing
1 ‐ SCOPO DELLA FUNZIONE
∙ Assicurare il raggiungimento degli obiettivi di vendita attraverso la gestione,
motivazione e sviluppo dei venditori.pp
2 ‐ PRINCIPALI RESPONSABILITA’
∙ Procede con la collaborazione dei reparti interni alla selezione del personale Procede, con la collaborazione dei reparti interni, alla selezione del personale
di vendita e all’integrazione dei nuovi assunti in azienda.
∙ Assicura l’addestramento e formazione del personale di vendita, sia attraverso
i reparti interni, sia direttamente affiancando i venditori in zona.p ,
∙ Procede alla valutazione del personale, attraverso colloqui sistematici e con
una valutazione annuale.
∙ Gestisce in prima istanza tutti i problemi del personale di vendita, legati p p p , g
all’attività, delegando e filtrando l’intervento di personale interno.
∙ Assicura la comunicazione corretta tra azienda e venditori nei due sensi, con
particolare riguardo al reporting del venditore e alle notizie importanti che
d lprovengono dal mercato.

20. 3 ‐ RELAZIONI PRINCIPALI
Direzione
Servizio clienti
Personale di vendita
Rep PersonaleRep. Personale
Amministrazione
Clienti chiave
4 ‐ COMPETENZE RICHIESTE
Esperienza nella vendita del settore
Capacità relazionali e comunicativeCapacità relazionali e comunicative
Leadership
Pianificazione

21. Titolo della posizione Formatorep
Relazioni di dipendenza Risponde direttamente al direttore della p p
formazione
Obiettivi Aggiornare costantemente le conoscenzeObiettivi Aggiornare costantemente le conoscenze
tecniche e le abilità relazionali della forza
vendita
Compiti Effettuare analisi dei fabbisogni formativiCompiti Effettuare analisi dei fabbisogni formativi
Progettare ed erogare percorsi di
formazione
Gestire i rapporti con società diGestire i rapporti con società di
consulenza esterna
Condizioni contrattuali bla bla
Luogo di lavoro Roma

22. Job ProfileJob Profile
È• È una stesura delle caratteristiche del
candidato ideale alla luce della job analysis e j y
della conoscenza del mercato del lavoro
• Età titolo di studio limiti geografici di• Età, titolo di studio, limiti geografici di
residenza, esperienze professionali, condizioni
b lretributive e contrattuali
• Funziona come filtro nel primo screening deiFunziona come filtro nel primo screening dei
cv

23. Titolo della posizione Supervisore di venditap p
Esperienza Minimo 3 annip
Formazione Laurea in materie economicheFormazione Laurea in materie economiche
Azienda di provenienza Società di consulenzaAzienda di provenienza Società di consulenza
Aziende specializzate in produzione
cosmetica
Condizioni contrattuali bla blaCondizioni contrattuali bla bla
Età D 28 36 iEtà Da 28 a 36 anni

24. Requisiti essenziali o accessori?Requisiti essenziali o accessori?
• ESSENZIALE : laurea in discipline economiche
• ACCESSORIO: laurea in marketingACCESSORIO: laurea in marketing
internazionale
ESSENZIALE ili d l h ffi• ESSENZIALE: utilizzo del pacchetto office
• ACCESSORIO: utilizzo Access
• ESSENZIALE: aver lavorato nel marketing
• ACCESSORIO: aver lavorato nel settore
marketing di un’azienda di grandi dimensioni

25. Il reclutamento

26. La politica del reclutamentoLa politica del reclutamento
1 Risorse interne o esterne?1. Risorse interne o esterne?
2. Utilizzare determinate fonti? (parentela,
conoscenze, segnalazioni, ecc)
3 Tempi tecnici/risorse a disposizione3. Tempi tecnici/risorse a disposizione
4. Quantità di candidati da reperire
5. Quantità di candidati che pensiamo
risponderannorisponderanno

27. Ricerca dei candidatiRicerca dei candidati
• Ricerca internaRicerca interna
VantaggiVantaggi – si tratta di risorse già conosciute e che
già conoscono l’azienda
SvantaggiSvantaggi – non necessariamente il cambiamento diSvantaggiSvantaggi non necessariamente il cambiamento di
ruolo potrebbe essere adatto a loro
Ri t• Ricerca esterna
VantaggiVantaggi – risorse nuove possono portare contributi gggg p p
innovativi
SvantaggiSvantaggi tempi e costi di selezione/inserimentoSvantaggiSvantaggi – tempi e costi di selezione/inserimento

28. Alcuni canali di recruitment
• Web+social network – monster.it, jobespresso.it,Web social network monster.it, jobespresso.it,
infojobs.it, lavoro.org, cambiolavoro.org, likedin.com,
experteer.com, careerjet, job crawler, jobcafè,
talentmanager, job network,ecc
• Società di selezione/head hunting: Praxi, Michael
Page, Cegos,
• Candidature provenienti dal sito aziendale
• Agenzie per il lavoro
• Quotidiani + sito: lavorare (lavorare net) Il Corriere della• Quotidiani + sito: lavorare (lavorare.net), Il Corriere della
sera (trovalavoro.it), Il sole 24 ore (jobs)
• Università istituti sindacati concorrenza ecc• Università, istituti, sindacati, concorrenza,ecc

29. L’inserzioneL inserzione
• E’ ancora il principale strumento diprincipale strumento diE ancora il principale strumento di principale strumento di
recruitmentrecruitment
VantaggiVantaggi:
• Raggiunge ampie popolazioni
• Consente di controllare alcune affermazioni del• Consente di controllare alcune affermazioni del
candidato prima di convocarlo
Li it i d ll• Limitazione delle spese
• Possibilità di conservare l’anonimato

30. L’inserzioneL inserzione
È a tutti gli effetti uno strumento di
comunicazione di massa
Le inserzioni hannoLe inserzioni hanno,
sostanzialmente, lo scopo di
“vendere” qualcosa“vendere” qualcosa
L i i i tit iLe inserzioni costituiscono un
elemento concreto
dell’immagine aziendale

31. Fattori da
considerare
• Lo stile dell’annuncio
formale, innovativo, creativo, banale, ricco, chiaro, completo, ecc
• L’impatto su chi lo leggep gg
Rilevanza emotiva che il lettore attribuisce ai messaggi dell’azienda
• Le aspettative di rendimento• Le aspettative di rendimento
Quante candidature “valide”ottengo dall’annuncio
• La tendenza allo stereotipo
Azienda leader del settore, ottime capacità relazionali

32. Fattori da considerareFattori da considerare
Q li li bi tti i d i• Quali sono gli obiettivi secondari
dell’inserzione?
Stupire? Stickness? Innovare?Stupire? Stickness?
Ribadire la mia leadership
Innovare?
Infastidire i miei
concorrenti?Ribadire la mia leadership
nel settore?
concorrenti?
Dare un senso di
eleganza?
Di qualità?
eleganza?
Di sicurezza?

33. Il rendimento dell’inserzioneIl rendimento dell inserzione
A. Risposte di chi possiede pienamente i
requisiti indicatiq
B. Risposte che, pur non essendo pienamente in
linea sono comunque interessantilinea, sono comunque interessanti
C. Risposte di chi “forza” i requisiti
dell’annuncio per adattarli ai propri
D Risposte completamente fuori focus (unD. Risposte completamente fuori focus (un
responsabile amministrativo che si candida come
direttore vendite)direttore vendite)

34. GLI STRUMENTI DELLA SELEZIONE

35. L’etica del selezionatoreLetica del selezionatore
• Poiché è giusto rispettare sacrifici e fatica di
chi stiamo valutando, ci doteremo di
strumenti per creare il giusto RAPPORT.
• La creazione del RAPPORT avrà come
conseguenza una migliore e più veritiera
raccolta di informazioni utili per portare araccolta di informazioni utili per portare a
buon fine la selezione

36. III La scelta degli strumentiIII. La scelta degli strumenti
• Intervista di selezione
• Assessment center• Assessment center
LGD (leaderless group discussion)
In Basket
Simulazioni di gruppo/role playing
• TestTest

37. L’intervista di selezione

38. Intervista di selezioneIntervista di selezione
È• È un’interazione ad alto contenuto
comunicativo alla ricerca di:
COMPETENZE• COMPETENZE
• POTENZIALITA’
• PREDISPOSIZIONE
• MOTIVAZIONE
• ALLINEAMENTO VALORIALE/CULTURALEALLINEAMENTO VALORIALE/CULTURALE

39. Le fasi dell’intervista di selezioneLe fasi dell intervista di selezione
li i di é• Accoglienza, autopresentazione di sé e
dell’azienda
• Se presenti più fasi, spiegazione del processo
selettivo e dei tempi relativip
• Svolgimento del colloquio secondo la tipologia
previstaprevista
• Fornire informazioni sul feedback che si otterrà
( i i iti h ti )(sia in positivo che negativo)
• Chiusura del colloquio e accomiato

40. Tipologie di colloquio per numero di
attori coinvolti
• Individuale
• Panel interview• Panel interview
• Colloqui in serie
• Colloqui di gruppo

41. Tipologie di intervista per struttura
dell’intervista
• Libera
• Strutturata• Strutturata
• Semi – strutturata
• Sotto stress

42. Tipologie di colloquio per livello di
analisi
• Screening• Screening
• Biografica
• Bei (o critical
incident interview))

43. L’intervistaL intervista
PARAMETRI DA PERSEGUIREPARAMETRI DA PERSEGUIRE
Q tità di 2/3 ff i i ll t• Quantità: non meno di 2/3 affermazioni sullo stesso
tema
• Chiarezza: info interpretabili in maniera univoca dal
lettore
• Pertinenza: restare aderenti agli stimoli proposti
dall’intervistatore
• Verità: cercare “alleanza” con l’intervistato per non
incappare in barriere cognitivepp g

44. Esempio 1Esempio 1
d li i di i i li i?• Cosa ne pensa degli imprenditori italiani?
D “Cosa ne pensa degli imprenditori italiani?”
R “Non li stimo molto”R Non li stimo molto
D “ ..E degli industriali?”
R “Peggio ancora”
D “Mi racconta un episodio a causa del quale haD Mi racconta un episodio a causa del quale ha
formulato un simile giudizio?”

45. Esempio 2Esempio 2
D “Ora le farò delle domande su 3 argomenti: il
servizio call center, il marketing e la logistica”g g
D “Le è mai capitato di verificare comportamenti
maleducati da parte di un operatore di callmaleducati da parte di un operatore di call
center?”
R “Si, alcune volte”
D “ Me ne parla?”D Me ne parla?

46. Esempio 3Esempio 3
• Da quanti individui era composto il suo
gruppo di lavoro?g pp
• Con quale frequenza vi incontravate?
Il di i i i è• Il numero di progetti portati a termine è stato
inferiore o superiore a 15?
• Secondo lei, la qualità più importante per il
gruppo è la competenza tecnica o la capacitàgruppo è la competenza tecnica o la capacità
di gestire l’inaspettato?

47. IntervistaIntervista
Si può approfondire il dato
VANTAGGI
p pp
Fa scoprire cose non previste
È un momento di confronto apprezzato
Scarsa competenza comunicativa
SVANTAGGI
Inesattezza dei dati forniti
Dilatazione tempi/costi

48. Il come e il come maiIl come e il come mai
• Oltre a comprendere meglio gli ambiti
operativi del candidato, l’intervista mira a p
capire:
• Come mai si è comportato in un certo modo?• Come mai si è comportato in un certo modo?
• Cosa gli è venuto in mente?
• Quali opzioni ha considerato?
• Quale processo decisionale ha utilizzato?
• Aveva chiari i propri obiettivi? Si è preoccupato di
chiarirli?chiarirli?

49. L’intervista Critical Incident InterviewL intervista Critical Incident Interview
• Intervista semi‐strutturata che mira a
ricostruire il profilo individuale della persona e p p
le sue competenze attraverso l’analisi di
specifiche situazioni vissutespecifiche situazioni vissute.
• In particolare 3 in cui ci si è sentiti efficaci e 3
in cui questo non è avvenuto.in cui questo non è avvenuto.

50. La sequenza logica dell’intervistaLa sequenza logica dell intervista
I di id l i i di i• Individuare la situazione di interesse [progetti, eventi,
circostanze, ecc]
• Individuare l’azione/il comportamento adottato dal
candidato nell’occasione [ h f tt i llcandidato nell’occasione [cosa ha fatto in quella
circostanza? Quale è stato il suo ruolo? Come ha rimediato al
problema?]p ]
• Individuare quali risultati sono stati ottenuti [conIndividuare quali risultati sono stati ottenuti [con
quali esiti? Cosa ha imparato in quell’occasione? Lo ritiene un
successo?]

51. Sequenza S T A RSequenza S.T.A.R
• SITUAZIONE (CONTESTO)
• TARGET (OBIETTIVO E COMPITI)
• AZIONI (CiO’ CHE SI E’ FATTO)AZIONI (CiO CHE SI E FATTO)
RISULTATI OTTENUTI• RISULTATI OTTENUTI (COSA SI E’ OTTENUTO)

52. Durante l’intervista il selezionatore deveDurante l intervista il selezionatore deve
• Aiutare il candidato a focalizzarsi su un episodio
alla volta
• Separare le azioni del candidato da quelle degli
altri protagonisti (“abbiamo convocato la riunione” Chi?)altri protagonisti ( abbiamo convocato la riunione Chi?)
• Porre domande brevi e semplici (cosa è successo poi?
che pensava in quel momento?)che pensava in quel momento?)
• Accertarsi che l’elemento chiave dell’episodio
emerga (cosa, in quella riunione, l’ha fatta sentire efficace?)

53. Durante l’intervista il selezione deveDurante l intervista il selezione deve
• Aiutare il candidato a parlare di aspetti
concreti (ricorda un caso particolare in cui ha ( p
convocato con urgenza una riunione? Cosa era
successo?)successo?)

54. Per ogni competenzaPer ogni competenza
Lavorare in team
• È pronto ad assumere altri ruoli oltre al suo sip
• Sa ascoltare gli altri
• Esprime opinioni in maniera assertiva
si
si
si• Esprime opinioni in maniera assertiva
• Valorizza i momenti di confronto
si
no
• Ringrazia gli altri per l’aiuto
no
1 2 3 4 5
Griglia di valutazione delle competenze

55. 1 2 3 4 5
P f Bi di P f B OttiPerformance
debole:
solo un
comportamento
Bisogno di
formazione:
solo due
comportamenti
Performance
moderata: tre
comportamenti
Buona
performance: 4
comportamenti
Ottima
performance:
tutti i
comportamenticomportamento comportamenti comportamenti
Prevedere 5 ‐10 minuti per approfondire ogniPrevedere 5 ‐10 minuti per approfondire ogni
singola competenza

56. Allenare le competenzeAllenare le competenze
comunicative finalizzate allacomunicative finalizzate alla
selezione

57. Gli assiomi della comunicazioneGli assiomi della comunicazione
11.
N i ò iNon si può non comunicare

58. Gli assiomi della comunicazioneGli assiomi della comunicazione
22.
Ogni comunicazione ha un aspetto diOgni comunicazione ha un aspetto di
contenuto e uno di relazione

59. I livelli espressiviI livelli espressivi
Verbale:
Parole,
contenuti..
Para Verbale:
7%
Para Verbale:
Tono di voce,
ritmo,volume..
Non Verbale:
Prossemica,
38% postura del
corpo,
i iespressioni..
55%

60. I segnali subliminaliI segnali subliminali
Tensione
Rifiuto
Gradimento

61. Chi domanda comanda!

62. ddDomande Domande aperte aperte
Dobbiamo Dobbiamo rompere il ghiaccio e raccogliere rompere il ghiaccio e raccogliere
informazioni per calibrare correttamente informazioni per calibrare correttamente
Dobbiamo procedere con la ristrutturazioneDobbiamo procedere con la ristrutturazioneDobbiamo procedere con la ristrutturazione Dobbiamo procedere con la ristrutturazione
o lavorare sulle leve motivazionali o lavorare sulle leve motivazionali
dell’interlocutoredell’interlocutoredell’interlocutoredell’interlocutore
Dobbiamo allentare una situazione di stressDobbiamo allentare una situazione di stress

63. Esempi di domande aperte in selezioneEsempi di domande aperte in selezione
• Cosa l’ha spinta a fare questo lavoro?
• Cosa le piacerebbe che accadesse nel suoCosa le piacerebbe che accadesse nel suo
futuro?
Q li l iù i i l i i• Quali sono le cose più importanti per lei in una
professione?
• In che modo il fatto di scegliere i propri uomini
può migliorare la performance professionale?può migliorare la performance professionale?

64. dd hihiDomande Domande chiusechiuse
Dobbiamo “guidare” l’interlocutore e Dobbiamo “guidare” l’interlocutore e
interromperlo senza indisporlointerromperlo senza indisporlo
Riassumere quanto detto e ottenereRiassumere quanto detto e ottenereRiassumere quanto detto e ottenere Riassumere quanto detto e ottenere
confermeconferme
A chiusura del colloquio per ricordare gli A chiusura del colloquio per ricordare gli
impegni presiimpegni presip g pp g p

65. Esempi di domande chiuse in selezioneEsempi di domande chiuse in selezione
• Le interessa questo lavoro?
• E’ stata dura decidere di cambiare?E stata dura decidere di cambiare?
• Aspira a far carriera?
• Condivide l’idea di scegliere i propri uomini?
• È appassionato di tecnologie?È appassionato di tecnologie?
• Le capita di sentirsi oberato di lavoro?
• Ama le sfide?

66. Occhio aOcchio a…
• Generalizzazioni
Quantificatori universali: mai, sempre,
tutti, nessuno
Operatori modali: devo, non posso, vorrei,
mama

67. Occhio aOcchio a…
ll i i• Cancellazioni
Mancanza di soggetto: si dice, qualcuno dice, (chi
esattamente?))
Mancanza di comparativo: è meglio, è bene
(rispetto a cosa?)( p )
Verbo non specificato: non ebbi la giusta
assistenza (in che modo specificamente, come ( p
fa a sapere che…?)

68. Occhio aOcchio a…
• Distorsioni• Distorsioni
Causa‐effetto: quando mi sento osservato divento
nervoso (come fa x a causare y? È mai successo ( y
che x non causasse y?)
Equivalenza complessa: il comportamento del
cliente denotava scarso rispetto (in che modo xcliente denotava scarso rispetto (in che modo x
significa y? Potrebbe significare qualcos’altro?)

69. Occhio aOcchio a…
• Distorsioni
Lettura della mente: sapevo cosa stava per succedere
(come faceva a saperlo? Davvero? Cosa sto per(come faceva a saperlo? Davvero? Cosa sto per
dirle?)
Performativo mancante: è giusto, è sbagliato, è
morale (per chi?)

70. I l i diI valori di
friferimento

71. Criteri di realizzazione dei valoriCriteri di realizzazione dei valori
• Rigidi: devono verificarsi per forza quelleRigidi: devono verificarsi per forza quelle
condizioni
• Flessibili: si possono verificare più condizioniFlessibili: si possono verificare più condizioni

72. ASSESSMENT CENTER

73. Assessment CenterAssessment Center
• Processo di valutazione che prevede più• Processo di valutazione che prevede più
tecniche e più osservatori al fine di ridurre
l’ i i ll’ i i à l il’errore insito nell’attività selettiva.
Può contenere
• LGD (leaderless group discussion)
• In BasketIn Basket
• Simulazioni di gruppo/role playing
• Test attitudinali e di personalitàTest attitudinali e di personalità
• Interviste pre‐post attivazioni o “isolate”

74. Passaggio logico dalla job description ai comportamenti
che sottendono le competenze richieste
• Lettura della posizione per ricavare i
comportamenti richiestip
• Trasformazione dei comportamenti in capacità
osservabili (elenco definito a monte)osservabili (elenco definito a monte)
• Selezione della capacità più rappresentative
per tipologia (emozionale, cognitiva,
gestionale, intellettuale, ecc)gestionale, intellettuale, ecc)
• Costruzione delle esercitazioni mirate

75. Strutturare un’esercitazione di
assessment
• Parte esplicita per i candidati: descrizione del
contesto di riferimento, eventuali ruoli con
relativi canovacci, descrizione della situazione
in essere (con dati e info utili) definizione dellain essere (con dati e info utili), definizione della
finalità, eventuali accorgimenti (tempi, per es).
l l• Parte implicita per gli osservatori: previsione
di una scacchiera di possibili
percorsi/alternative di esecuzione che i
partecipanti potrebbero fornire.partecipanti potrebbero fornire.

76. Fare attenzione aFare attenzione a…
• Validità: il grado di esattezza con cui
l’esercitazione misura ciò per cui è stata p
costruita
• Attendibilità: diversi partecipanti risultati• Attendibilità: diversi partecipanti, risultati
“simili” (un’exe per rilevare le capacità negoziali deve
ffi i di i )essere efficace in diverse circostanze)
• Predittività: relazione tra risultati
dell’esercitazione e comportamenti futuri

77. Occhio poi aOcchio poi a…
• Compatibilità:
• 1. per la rilevazione di competenze poste1. per la rilevazione di competenze poste
all’opposto di continuum, occorrono
esercitazioni differenti (analisi sintesi)esercitazioni differenti (analisi –sintesi).
• 2. competenze “logicamente” compatibili non
possono essere date per scontate
(predisposizione alle relazioni non necessariamente (p p
include buona comunicazione)

78. Il ruolo del coordinatoreIl ruolo del coordinatore
• Predisposizione programma e materiali
• Definizione degli abbinamenti e delle rotazioniDefinizione degli abbinamenti e delle rotazioni
• Convocazione partecipanti
• Presentazione programma, finalità, ruoli e
tempi ai partecipantip p p
• Gestione delle simulazioni
• Chiusura dei lavori e delucidazioni su tempi e
uso delle informazioni

79. Il ruolo del coordinatoreIl ruolo del coordinatore
• Debriefing con gli osservatori
• Raccolta dati e stesura collegiale dei profiliRaccolta dati e stesura collegiale dei profili
• Presentazione materiale ai committenti
• Feedback ai candidati
• Assistenza all’impiego gestionale dei datiAssistenza all impiego gestionale dei dati
prodotti (scelte di carriera, interventi formativi, ecc)

80. In un assessment centerIn un assessment center..
• Partecipanti con caratteristiche omogenee
• Ogni partecipante deve essere “preso inOgni partecipante deve essere preso in
carico” da almeno due osservatori (rotazione)
A ib i di l i i à• Attribuzione di un valore per ogni capacità
individuata
• Ogni candidato avrà un punteggio per ogni
“area di competenza” e uno finalearea di competenza e uno finale
complessivo.

81. Esercitazioni collegialiEsercitazioni collegiali
• 1 o 2 giornate di prove (fino a 3 esercitazioni
di gruppo quotidiane)g pp q )
• Durata: da 45 a 90 minuti
R li i lib i• Ruoli assegnati o liberi
• Generalmente 4/6 partecipanti ad / p p
esercitazione

82. Leaderless group discussionLeaderless group discussion
È• È una discussione di gruppo caratterizzata
dall’assenza di un leader, a ruoli liberi o
assegnati, nella quale i partecipanti devono
ragionare su casi aziendali problemiragionare su casi aziendali, problemi
gestionali, strategie, ecc …

83. In basketIn ‐ basket
• Il candidato viene messo nella
condizione di dover sbrigare una seriecondizione di dover sbrigare una serie
di attività in un limite di tempo
massimomassimo
Il candidato deve assumere un ruolo,
generalmente manageriale, e
decidere come organizzare il proprio
lavoro, pianificare le azioni, attivare
decisioni, gestire le risorse, ecc

84. Analisi TransazionaleAnalisi Transazionale
• Ogni rapporto umano è uno scambio di
segnali, gesti, parole, idee.

85. L’Analisi TransazionaleLAnalisi Transazionale
Eric Berne:Eric Berne:
• Le nostre azioni comunicative sono influenzate
da diverse aree della personalità, che,
alternativamente, prendono il “comando” e ci alternativamente, prendono il comando e ci
guidano nell’interazione con gli altri

86. Gli stati dell’IoGli stati dell Io
O i d ll’I è l’i i di• Ogni stato dell’Io è l’insieme coerente di
pensieri, sentimenti, comportamenti,
convinzioni che emerge dentro di noi per
rispondere agli stimoli esterni o perrispondere agli stimoli esterni o per
generarli.

87. Gli stati dell’Io
• Genitore: risultato di stimoli, lezioni apprese tra i 3 e
i 5 anni dalle figure di riferimentoi 5 anni dalle figure di riferimento
Ad l i l d ll i l• Adulto: risultato delle nostre esperienze, la parte
“matura” di noi
• Bambino: risultato della nostra parte emotiva,
i i l i i iirrazionale, istintiva.

88. Gli stati dell’ IoGli stati dell Io
• Genitore: pone limiti, giudica, consiglia, fissa le regole,
insegna, protegge, vieta, critica, trasmette le tradizioni
• Adulto: cerca informazioni, analizza, razionalizza, sa
mettersi in discussione, sa domandare, elabora prima
di rispondere, sa controllarsi
• Bambino: si incuriosisce, si arrabbia, piange, sogna,
reagisce agli stimoli in modo istintivo, chiede aiuto, si
ribella, si chiude in sé stesso

89. Gli stati dell’ IO
Le micro‐categorie
• Genitore:
Normativo
Aff ttiAffettivo
• Adulto
B bi
Libero
• Bambino Adattato

90. Gli stati dell’ Io
Espressioni ricorrenti
• Genitore normativo + : stai attento,
chiedi a chi ne sa più di te, occorre
lavorare sodo, ,
• Genitore normativo ‐ : devi, non
d i d idevi, se devo essere sincero…, tutto
ciò che ho da dire è.., ricordati
sempre, quante volte te l’ho detto?
non è così, non così che si fa, è un
cattivo esempio

91. Gli stati dell’ Io
Espressioni ricorrenti
• Genitore affettivo + : posso esserti utile?, va tutto
bene?, dai … un ultimo sforzo, vai sempre meglio, ho
fiducia in quello che fai, ecc
• Genitore affettivo ‐ : meglio che lo faccia io, nonGenitore affettivo : meglio che lo faccia io, non
farmi preoccupare, lascia stare, per te è troppo, ecc

92. Gli stati dell’ Io EspressioniGli stati dell Io Espressioni
ricorrenti
• Adulto: mi sembra corretto,
secondo me, credo sia utile,secondo me, credo sia utile,
mi piacerebbe capirne di
più che ne pensi? èpiù, che ne pensi?, è
probabile, in che modo?,
f hforse ho commesso un
errore

93. Gli stati dell’ Io
Espressioni ricorrenti
• Bambino libero + : che bello! mi piace,
scherzo! ti prego!scherzo! ti prego!
• Bambino libero ‐ : non lo voglio fare, che
i i t ? i ti l i i i !mi importa? arrangiati, lasciami in pace!
• Bambino adattato + : posso provare io?
mi fai emozionare! Vado bene?
• Bambino adattato ‐ : non ce la faccio, se
la prenderanno con me, è tutto sulle mie
spalle, siamo alle solite, ci vado di mezzo
sempre io…

94. L’ AT analizza la COMUNICAZIONE degli stati dell’IOL’ AT analizza la COMUNICAZIONE degli stati dell’IO

95. Analizzare le transazioni perAnalizzare le transazioni per …
• Prendere coscienza del proprio
atteggiamento/stile comunicativo
• Migliorare le relazioni con l’interlocutore
Ri tt i t ti• Riconoscere e accettare i comportamenti
dell’interlocutore
• Diminuire le situazioni di conflitto

96. Alcuni tipi di transazioniAlcuni tipi di transazioni
• L’altro risponde come l’interlocutore si aspetta:
transazioni parallele o complementaritransazioni parallele o complementari
G G G G
A A A A
B B B B

97. EsempiEsempi
• G‐G Stimolo: “In questa azienda non funziona niente!”
Risposta: “Già!.. e non se ne preoccupa nessuno!”
• A‐A Stimolo: “Hai visto l’orario dei nuovi turni?”
Risposta:“Sì, è appeso in bacheca, poi mi dici che ne
pensi”p
• B B Stimolo “Non ci oglio la orare con q el collega!!”• B‐B Stimolo: “Non ci voglio lavorare con quel collega!!”
Risposta:“Uff, ma lascialo perdere, tanto non lo
t !!!”sopporta nessuno!!!”

98. Esempi in sede di colloquiop q
• G‐G Stimolo: “Ho impiegato un’ora a trovare parcheggio per fareG G Stimolo: Ho impiegato un ora a trovare parcheggio per fare
questo colloquio”
Risposta: “Non me ne parli!...io, in genere, ci metto anche di p p , g ,
più!”
• A‐A Stimolo: “Cosa l’ha spinta a rispondere all’annuncio?”
Risposta:“Mi è sembrata una proposta molto interessante”
• B‐B Stimolo: “Bella questa sala! E luminosa …” St o o e a questa sa a u osa
Risposta:“Le confesso che adoro fare colloqui qui dentro, mi
sento a casa..!

99. EsempiEsempi
G B d h i it hé h it ì?• G‐B: adesso hai capito perché ho agito così?
sì, scusami non volevo essere aggressivo
• B‐G: mi aiuti con questa procedura?• B‐G: mi aiuti con questa procedura?
certo, è facile commettere errori

100. Le Transazioni incrociateLe Transazioni incrociate
• Quando lo stato dell’io chiamato non risponde, Qua do o stato de o c a ato o spo de,
ma se ne presenta un altro, la transazione è detta
incrociata e la comunicazione è a rischio diincrociata e la comunicazione è a rischio di
interruzione
G G G GG GG
A A
G
A A
G
A A
G
B B B BB B

101. Esempip
• Candidato (A): “Deve essere interessante lavorare
con il Dr. X...
• Selezionatore (GN‐): “E’ evidente che non sa bene
di cosa parla …
• Candidato (BA+): “L’idea di cambiare lavoro adesso
mi spaventa un po’”
• Selezionatore (A): “In questi casi è necessario
analizzare bene prima vantaggi e svantaggi del
cambiamento”
• Selezionatore (A): “Quali difficoltà incontra nella
compilazione del modulo?”
• Candidato (B): “Che è lungo un chilometro!”

102. ParaverbaleParaverbale
• Genitore N: fermo, imperativo, critico, arrogante,
definitivo
• Genitore A: consolante, carezzevole, armonioso,
affettuoso
• Adulto: lineare, preciso, chiaro, monotonoAdulto: lineare, preciso, chiaro, monotono
• Bambino L: forte, energico, ritmato
B bi A i l diffid t ili t• Bambino A: piagnucoloso, diffidente, conciliante

103. Non verbaleNon verbale
• Genitore N: dito puntato, mani sui fianchi,
braccia incrociate, spalle rialzate
• Genitore A: braccia aperte, chinato verso,
sorridente
• Adulto: busto eretto,vigile, aperto,
• Bambino L: gesti disinibiti, informali, rilassati
• Bambino A: gesti timidi, vergognosi, broncio, g , g g , ,
appartato

104. Gestire la comunicazione con l’ATGestire la comunicazione con lAT
• Stimolare in noi lo stato dell’io
complementare a quello dell’interlocutorecomplementare a quello dell interlocutore
• Tendere a “spostare” uno stato dell’Io
negativo verso uno positivo
• Tendere a guidare l’interlocutore verso loTendere a guidare l interlocutore verso lo
stato dell’Io adulto senza mai abbandonare
l’empatial’empatia

105. RiflessioniRiflessioni
• La transazione incrociata• La transazione incrociata
rappresenta una tappa
i i i itransitoria nei rapporti
individuali e può
costituire un mezzo per
cambiare le logiche dellacambiare le logiche della
relazione. Non va,
quindi evitata a tutti iquindi, evitata a tutti i
costi, ma solo
i i iriconosciuta e gestita.

106. SELEZIONE E MODELLI DI CARRIERA

107. Modelli di carrieraModelli di carriera
• Lineare: movimento ascendente verso• Lineare: movimento ascendente verso
posizione di maggiore responsabilità,
àautorità e prestigio lungo la linea gerarchica
[imprese dalla cultura burocratica e piramidale]
• Motivazioni: potere
• Strumenti per misurare il successo: in• Strumenti per misurare il successo: in
quanto tempo ricevo promozioni
• Strumenti HR: tavole di rimpiazzo,
formazione

108. Modelli di carrieraModelli di carriera
• Professionale: acquisizione di sempre
maggiore padronanza dentro una specifica gg p p
area professionale
• Motivazione:concentrazione su ciò che piace• Motivazione:concentrazione su ciò che piace
• Strumenti per misurare il successo:
riconoscimento della seniority
• Strumenti HR: formazione sviluppo progetti• Strumenti HR: formazione, sviluppo progetti,
crescente autonomia

109. Modelli di carrieraModelli di carriera
• A spirale: articolazione in diversi movimenti
ed esperienze dentro e fuori la stessa p
organizzazione. Mobilità laterale.
• Motivazione: bisogno di varietà• Motivazione: bisogno di varietà
• Strumenti per misurare il successo: crescita
personale, espressione di creatività
• Strumenti HR: Job rotation formazione• Strumenti HR: Job rotation, formazione,
implementazione idee proposte

110. Modelli di carrieraModelli di carriera
• Transitoria: modalità semi‐consulenziale
• Motivazione: bisogno di autonomiaMotivazione: bisogno di autonomia
• Strumenti per misurare il successo:
i di d “l d i i diindipendenza, “lontananza dai centri di
potere”
• Strumenti HR: assegnazione progetti ad hoc
basati su logica “output”basati su logica output

111. Vi auguro grandeVi auguro grande
successo, ottime
selezioni e il
li di t tt iòmeglio di tutto ciò
che desiderate!che desiderate!
Buon lavoro!!