1. Changellenge >> Cup Moscow 2011
Стратегия развития дистрибуционной
сети Инмарко в европейской части
России

2. Цель Задачи
Пересмотреть логистическую цепочку в ЕТ России
Выстроить дистрибуционную сеть в ЦФО, СЗФО,
Пересмотреть дистрибуционную цепочку в ЕТ России
ЮФО, чтобы помочь Инмарко решить задачу по
Минимизировать издержки
удвоению продаж мороженого в России к 2015
Рассмотреть вопрос о поглощении группы Талосто
году
Дерево решений
Наш продукт
1/7

3. выбор модели дистрибуционной сети
Оценка моделей дистрибуционной сети Выбор модели для ЦФО
достоинства недостатки
полный контроль над рынком сбыта конкуренция с собственными
дистрибуторами
продвижение новых торговых марок увеличение транспортных расходов
получать оперативную информацию о отвлечение части финансовых,
состоянии рынка управленческих ресурсов
контроль над ценами отказ от распределения риска
сглаживание сезонных спадов продаж
развитая готовая дилерская сеть потеря части прибыли
отсутствие необходимости в зависимость от условий дистрибутора
собственном большом отделе продаж
возможность сфокусироваться на постояннные инвестиционные вложения
производстве для развития сети дистрибутора
упрощенный процесс переговоров сложность контроля при наличии
цепочек с большим числом звеньев
сокращение расходов на сложность выбора надежного
траспортировку и погрузку перевозчика
отсутствие необходимости в риски , связанные с недоставкой груза в С
ЦФО наиболее перспективен для перехода к
собственном логистическом отделе срок собственной дистрибуционной сети
возможность сфокусироваться на невозможность контроля соблюдения
производстве и маркетинговой режимов хранения во время перевозки
деятельности Почему? самый большой рынок сбыта (и источник
прибыли) Инмарко, включает в себя большое кол-
контроль над рынком сбыта
во густонаселенных центров, расположенных на
Собственные каналы (логистические, дистрибуционные)
небольшом расстоянии друг относительно друга.
Услуги дистрибутора
Услуги логистических компаний в качестве посредников в перевозке
Для чего? В итоге мы получим контроль над
самым большим рынком сбыта продукции и
В ЦФО необходимо развивать собственную дистрибуционную сеть ценами, площадку для продвижения новых
Мы предлагаем
марок, наибольшую по сравнению с другими
В СЗФО и ЮФО следует оставить сеть дистрибьюторов, так как в связи с округами экономию средств от отсутствия платы
удаленностью и неразвитостью инфраструктуры (прил.2) развитие дистрибьютору 30%
собственной сети повлечет большие издержки. При этом необходимо
выбрать наиболее эффективных дистрибьюторов по ключевым параметрам
(слайд 5) 2/7

4. создание собственной сети дистрибуции в ЦФО
= контроль цепочки от производителя до покупателя
Задача: создать собственную розничную сеть Задача: создать собственный отдел продаж
киоски Перепрофилирование
 доступность покупателю специалистов,
 дополнительная реклама задействованных в
 минимизация доли out of stock контроле
150-200тыс руб/единицу  нет необходимости контроля дистрибьюторов
кол-во не менее 400 шт. наличия товара
(уровень Русского  обслуживание спонтанных
холода) покупок
Задача: минимизировать издержки мы предлагаем:
Импортные 700-1000$ + 50-200$ доставка + 100- закупать 7000 отечественных
лари 150$ таможенная пошлина, срок
покупка ларей, остальное –
службы 5 лет
оборудование Отечествен- 500-800$, но срок службы 3 года +
импортные, обеспечение
ные лари только 7 000 шт/год летнего пика за счет своих
аренда ларей, аренда не выгодна
5 000-10 000 руб./месяц
персонал
на персонале не экономить
выбираем Hyundai HD25 113 500$, закупка 2-х видов автомобилей в
Издержки автотранспорт Schmitz Cargobull 97 500 $
кол-ве, необходимом для зимнего
(наиболее рентабельны)
уровня продаж, летом - аренда
строительство аренда палетоместа/сутки: 19 руб. строительство собственных
склады регион; 25-30 руб. Москва складских помещений в регионах
аренда
снизить число отказов доставки
зарплата водителя 40-50
операционные тыс.руб/мес + расходы на топливо груза через закрепление в контракте
штрафных санкций
>>Создание собственной сети будет эффективным при минимизации издержек 3/7

5. использование услуг дистрибьюторов СЗФО, ЮФО
Выбор дистрибьюторов
На время перехода к своей сети
Ключевые критерии выбора дистрибьюторов:
Продолжение сотрудничества с ЦЛК как с самым
 Территориальное покрытие надежным дистрибутером в регионе
 Соотношение уровня сервиса (CCFOT) к уровню бонуса за ЦФО
продажи Продолжение сотрудничества с действующими
 Вместимость складов (своих и арендованных) с учетом анализа дистрибутерами
продаж в 2011 г. по регионам
Увеличение региональной представленности
 Предпочтение отдаем тем дистрибьюторам, которые владеют
собственным автопарком путем заключения договоров с дистрибутерами
8,13,14,15
Стратегия развития дистрибуционных каналов по регионам РФ*
Продолжение сотрудничества
Арктика самый высокий CCFOT в регионе при Продолжение сотрудничества
вознаграждении 25% с продаж АНТАРЕС лидер в регионе по показателю
Дискаун- помимо действующих контрактов CCFOT при 25% премии)
тер мотивировать компанию открыть Прекращение сотрудничества
“Sever новые склады в других регионах под
Holod” гарантию работы с компанией ZERO слишком низкий уровень
целевого показателя CCFOT)
Продолжение сотрудничества с LED СКФО+
Работа с новыми дистрибьюторами
СЗФО Ограничение сотрудничества с ALFA, BETA – как ЮФО
с бесперспективными дистрибутерами №18 взамен ZERO
Работа с новыми дистрибьюторами Увеличение региональной представ-
ленности компании, а также хеджирование
№1 альтернативный вариант работы на рынке рисков переполненности складов и
Санкт-Петербурга дефицита автопарка в летние периоды
№3 Региональная представленность в г. Псков высокого спроса на мороженое путем
и близлежащих регионах + высокое заключения договоров с дистрибутерами
соотношение CCFOT/%с продаж 18, 22, 23, работы с остальными прежними
дистрибуторами
№7 в качестве замены компании ALFA, BETA
*См. приложение
4/7
>>Для каждого региона определяются ключевые дистрибьюторы Выбор канала дистрибуции.xls

6. Развитие дистрибуционной сети через поглощение группы «Толосто»
Талосто сегодня, это
3 завода, передвижной холодильный 5% российского рынка продуктов глубокой
Выручка за 2010г - 4,3 млрд. руб.
парк, конструкторское бюро и животноводческий комплекс заморозки
Продажи на территории
Собственная региональная Производство мороженого, замороженных
России, Казахстана, Белоруссии, Киргизии, Украи
дистрибутивная сеть полуфабрикатов и замороженного теста
ны, Израиля, Финляндии и Швеции
+ поглощения Структура производства компании
 У компании есть собственная Тесто  Структура производства компании хорошо
8% согласуется с бизнесом и стратегией
отлаженная дистрибутивная сеть
развития «Инмарко».
 «Талосто» обладает большими Моро
ЗПФ  Продукция компания
женое
производственными мощностями 39% 53%
диверсифицирована, что дает возможность
«Инмарко» выйти на новый рынок.
 Акционеры компании планируют
её продажу в ближайшее время.  Диверсификация производства, снижает
Производство мороженного является риск влияния сезонности на уровень
 У «Талосто» хорошо узнаваемый приоритетным направлением развития компании продаж.
бренд и высокая доля рынка. «Талосто».
Что получит Unilever-Инмарков результате поглощения Талосто? Получаем:
40% 36%
35%
30%
28% 1. Слаженную и хорошо функционирующую
25% дистрибутивную сеть
20% 15% 14%
За счет покупки контроля над 2. Выход на рынки СНГ, Израиля, Финляндии и
15% «Толостой», «Инмарко» увеличит свою Швеции
10% 7%
5%
долю на рынке с 22% до 28%. Укрепив 3. Расширение производственных мощностей
0% статус абсолютного лидера среди 4. Обеспечение бесперебойных поставок
производителей мороженного молочных продуктов гарантированного
качества
5. Увеличение своей доли на рынке до 28%.
6. Диверсифицирует риски
Доля ведущих производителей на рынке
мороженного после поглощения.
5/7
>>Инмарко выгодно покупать группу «Талосто»

7. Дистрибутивная сеть «Талосто»
Поставщики Управляющая компания
сырья ЗАО «Талосто» Движение готовой продукции
Движение товарных ресурсов
Движение денежных средств
Мороженное ЗПФ Тесто
Основные черты
ООО «Торговый Дом
«Талосто» -Входная логистика каждого
подразделения
-Склады готовой продукции
-Наличие необходимых холодильных
Северо- Урало-сибирский мощностей
Центральный Южный -Система дистрибуции
Западный дальневосточный
филиал ТД филиал ТД диверсифицирована с точки зрения
филиал ТД филиал
регионов продаж и каналов
распределения
Клиенты
Анализ рисков группы «Талосто»
Операционные Постоянный контроль качества производства.
Кредитные Диверсификация кредитного портфеля, активный финансовый лизинг и кредитования у
различных банков.
Управление Валютные Сокращение используемого в производстве импортного
рисками сырья (60% в денежном исчислении) за счет отечественного.
Рыночные Часть производимой продукции приходится на товары, продажи которых менее
подвержены сезонным колебаниям .
Сезонные Бизнес-портфель компании включающий производство мороженого, ЗПФ и
теста, диверсифицирует риск влияния сезонности на финансовые результаты.
>>Дистрибуционная сеть «Талосто» предлагает лучшие возможности для развития согласно стратегии 6/7
«Go West» при низких рисках

8. Изменение дистрибуционной сети в связи с увеличением продаж Инмарко
собственной
Создание собственной сети розничных продаж Приоритет – расширение сети киосков до 400 единиц
Создание
сети
Создание отдела продаж Перепрофилирование специалистов по контролю дистрибьюторов
Закупать отечественное оборудование для обслуживания летних
Программа по минимизации издержек продаж, не использовать аренду*
Закупить 2 вида автомобилей в кол-ве, необходимом для зимнего уровня
продаж, летом – аренда*
Строительство собственных складских помещений в пригородах
Снижение операционных издержек
Низкие риски благодаря диверсификации
Поглощение
Анализ рисков группы Талосто производства, кредитного портфеля и использования
Талосто
группы
отечественного сырья
Анализ дистрибьюторской сети группы Талосто дистрибьюторская сеть группы предлагает лучшие возможности для
развития согласно стратегии «Go West»
Анализ преимуществ поглощения Готовая дистрибьюторская сеть
 Выход на новые рынки,
Расширение производственных мощностей,
Диверсификация рисков,
Увеличение доли Инмарко на рынке до 28%
Развитие других
дистр. моделей
Продолжение работы с дистрибуторами Выбор дистрибуторов по ключевым параметрам:
 Территориальное покрытие,
Работа с новыми дистрибуторами  Соотношение уровня сервиса (CCFOT) к уровню бонуса за
продажи, Вместимость складов (своих и арендованных) с учетом анализа
Организация работы на время перехода к продаж в 2011 г. по регионам,
собственной сети в ЦФО  Предпочтение дистрибуторам, владеющим собственным автопарком
Реализация комплекса мер позволит в краткосрочной перспективе повысить продажи в 2 раза.
7/7
Долгосрочная стратегия даст компании возможность выйти на новый уровень развития. * прил.1

10. Во время летнего спроса нам не хватает холодильного оборудования, что выгоднее
Во время летнего спроса нам не хватает холодильного оборудования, что выгоднее
сделать? сделать?
купить три отечественных арендовать на лето три
ларя купить три иностранных ларя дополнительных ларя
800$ * 3 (1000$+200$+150$)*0,6*3 (10000 руб.*3*3)/31,43
себестоимость себестоимость доставка таможенный поправка себестоимость кол-во курс $
сбор на срок месяцев
службы
= 2 400 $ = 2 430 $ = 2 864 $
покупаем отечественные лари для летних продаж, зимой сдаем их в аренду
Обоснование выбора автотранспорта
длина ширина высота по по
цена, $ грузоподъ кузова, кузова, кузова, соотношени соотношению
по курсу емность, см см см полезный объем/ грузоподъе ю полезный грузоподъемн суммарный итоговое
марка США кг (внутри) (внутри) (внутри) объём, м3 цена мность/цена объем/цена ость/цена эффект место
FRASCOLD C415 8SP на
базе шасси HINO 300 91611,8 2272,8793 415 220 175 15,98 1,74 2,48 5 5 10 3
Hyundai HD25 113 500 16200 1168 250 390 113,88 10,03 14,27 1 2 3 1
Hyundai HD78 42 000 4600 527,5 203 233,5 25,00 5,95 10,95 4 3 7 2
Hyundai HD170 95 000 9300 793 249 292 57,66 6,07 9,79 3 4 7 2
Schmitz Cargobull S.KO 97607,3
24/L-13.4FP60COOL 4 26923 1341 246 260 85,77 8,79 27,58 2 1 3 1
Приобретаем наиболее рентабельны модели Hyundai HD25 и Schmitz Cargobull №1

11. Распределение складских мощностей по округам
С
С С
№2

12. Дополнительная информация о компании «Талосто»
Структура брендов мороженного «Талосто». Структура компании*.
Категория Бренд Ценовой сегмент
мороженного «Талосто» - завод по производству
замороженных полуфабрикатов и теста
Трубочки Ля Фам* Средний Подольский хладокомбинат
Оазис Массовый «Провиз»
 Молочная ферма «Лисички»
Батончики Орешок Средний
«Талосто-Волхов»
Слиточки Средний Озерский молочный комбинат
Эскимо Египетская серия Массовый «Талосто-Шахты»
Слиток Средний
Слитки Золотой слиток* Средний * - управленческая компания консолидировала 100% контроля
над юридическими лицами группы.
Мини-бикини* Выше среднего
Крутышка* Средний
Акционеры компании
Грильянте Средний
Прочие Ведра «Все О.К.» Выше среднего
Власьев
Живое мороженное Массовый А.Н., 25% Абросимов
А.Д., 50%
Дементьев
Ведерко прозрачное Средний Ю.В., 25%
Айседора Средний
•- Ля Фам, Золотой слиток, Мини-бикини, Крутышка являются
ключевыми брендам компании.
№3

13. Спасибо за внимание

14. Наша команда
Болгова Ольга Казыханов Айнур
Образование: Образование:
1 курс Магистратуры НИУ ВШЭ, 1 курс Магистратуры НИУ ВШЭ,
Факультет Мировой экономики и мировой Факультет Экономики
политики "Финансовые рынки и финансовые
“Внешнеторговая деятельность компаний” институты.
2007-2011 МГУ Географический факультет 2007-2011 МГУ Экономический факультет.
“Природопользование” Достижения: диплом 1ой степени за участие
Опыт работы: в научной конференции "Ломоносовские
2009 ТНК-BP отдел охраны окружающей чтения" 2010год, секция - Экономика.
среды Диплом 1ой степени за участие в
2010-2011 ВНИИ Геосистем проектная конференции «European Experience in the
лаборатория Creation of Free Economic Zones» 2010 год.
Достижения: Диплом бакалавра с отличием Контактная информация:
Любимое Контактная информация: Любимое Тел. (968) 647 5741
мороженое тел. (926)1235950
мороженое
raihan09@yandex.ru
be_casual@mail.ru
Макаров Роман Иванцова Евгения
Образование: Образование:
1 курс Магистратуры НИУ ВШЭ, 4 курс инженерно-экономического
Факультет Экономики факультета РЭУ им. Г. В .Плеханова
“Макроэкономика специализация «Производственно-
и макроэкономическая политика” предпринимательская деятельность»
2007-2011 НГУ Факультет Экономики Опыт работы:
“Экономическая кибернетика” 2011 рекрутинговая компания
Социальная активность: «Cornerstone» - стажер-рекрутер отдела
Разработка и внедрение образовательных «Legal»
проектов в рамках endowment-фонда НГУ Достижения: 3 место во внутривузовской
Контактная информация: олимпиаде по менеджменту организации
Тел. (968)6727903 Контактная информация:
Roman.makaroff@gmail.com (926)525-65-32,
Любимое Rodina_91@mail.ru
мороженое Любимое
мороженое