Презентация с вебинара журнала "Справочник по управлению персоналом", посвященная принципам и схемам вознаграждения руководителей высшего звена. Вебинар проводила Ариадна Денисова. Участники, креативно ответившие на все каверзные вопросы автора, получили замечательные призы, среди которых вебкамера и наушники. В ходе вебинара подробно рассмотрели тенденции в оплате труда топов, премиальные схемы, включая инструменты, основанные на владении акциями (опционы, фантомные акции, акции ограниченные в обращении, SAR). Поразмышляли о льготах, которые могли бы привлечь руководителей высшего ранга. Словом, вебинар удался на славу!

1. МОТИВАЦИЯ ТОПов
Денисова Ариадна, к.э.н., GRP, GPHR, SWP
2013г
Вебинар журнала «Справочник по управлению персоналом»
Практические решения

2. Коротко об авторе
Сертифицированный специалист по
глобальному HR-менеджменту, GPHR
Кандидат экономических наук
Тренер, консультант, фасилитатор
www.ariadnadenisova.com
Эксперт журнала «Справочник по
управлению персоналом», автор более 30
статей
Сертифицированный специалист по
управлению глобальным
вознаграждением, GRP
Автор -
Денисова
Ариадна

3. 1. Тенденции в политике оплаты труда менеджеров высшего звена
Содержание
1.1. Связь между вознаграждением топ-менеджеров и результатами компании
1.2. Разрыв в оплате труда топ-менеджеров и остальных работников
1.3. Война с бонусами топ-менеджеров
1.4. Структура компенсационного пакета менеджера высшего звена
2. Краткосрочные программы премирования топ-менеджеров
2.1. Премии на основе концепции «Управление по целям» (УПЦ) и ключевых показателей
эффективности (КПЭ)
2.2. Планы премирования направленные на повышение стоимости бизнеса
3. Долгосрочные программы премирования менеджеров высшего звена
3.1. Планы премирования на основе использования ценных бумаг
3.2. Алгоритм разработки премиальных схем на основе ценных бумаг
3.3. Тренды 2013г
4. Дополнительные «прелести» в компенсационном пакете
4.1. «Парашюты» для топ-менеджеров
4.2. «Парашютные рекорды России»
4.3. Популярные льготы для менеджеров высшего звена

4. 1. ТЕНДЕНЦИИ В ПОЛИТИКЕ ОПЛАТЫ
ТРУДА МЕНЕДЖЕРОВ ВЫСШЕГО ЗВЕНА
1 2 3 4

5. Размер вознаграждения CEO больше не
влияет на финансовые показатели
компании
0.0
-0.2
-0.1
0.1
0.2
0.3
0.0
-0.2
-0.1
0.1
0.2
0.3
1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020
Размер вознаграждения – Капитализация
Размер вознаграждения - Показатели финансовой отчетности
Размер вознаграждения - Общие показатели эффективности
Источник: K.Rost, M.Osterloch. Management Fashion Pay-for-Performance.
Institute for Organization and Administrative science and University of Zurich, 2007
• Влияние размера вознаграждения CEO на показатели
компании

6. Дифференциация ЗП внутри компаний
увеличивается стремительно
• Соотношение средней ЗП генерального директора и средней ЗП
рабочего в США, разы
1980 1990
2000
2006
42
107
525
364
Источник: Institute for Policy Studies-
United for a Fair Economy (2007г)
В 2011 г. в крупных швейцарских компаниях самые
высокие вознаграждения в 93 раза превышали самые
низкие по сравнению с 14 разами в 1998 г. (данные
Швейцарской федерации профсоюзов).

7. Война с бонусами топ-менеджеров
Европа начала масштабную атаку на вознаграждения
• В феврале 2013г Еврокомиссия решила с 2014 г. ограничить бонусы банкиров размером их годовой
зарплаты (при горячем одобрении акционеров двумя — максимум).
• В начале марта Швейцария, которая не входит в ЕС, провела референдум о вознаграждении топ-менеджеров
местных публичных компаний. Почти 70% его участников проголосовали за право акционеров заблокировать
компенсации руководства, а также за запрещение щедрых подъемных и «золотых парашютов».
• Ограничение на бонусы в ЕС может быть распространено на фонды для розничных инвесторов UCITS,
сообщает Bloomberg.
• Планы сделать решение акционеров по вознаграждениям обязывающим есть и у Великобритании,
а Нидерланды уже требуют, чтобы компенсация некоторых топ-менеджеров была одобрена акционерами.
По ту сторону Атлантики
• В отличие от Европы США не собираются ограничить бонусы законодательно. Закон Додда — Фрэнка,
вступивший в силу в США летом 2010 г., разрешил акционерам голосовать за вознаграждение топ-
менеджеров, но голосование не имеет обязывающего характера.
Ведомости
10.04.2013, 62 (3324)

8. Вопрос «на засыпку»
• Как Вы считаете, необходимо ли вводить ограничения на размер
вознаграждения топ-менеджеров в нашей стране?
• Если «да», то каким должно быть ограничение?

9. Составляющие годового вознаграждения
топ-менеджера
С учетом доплат и надбавокБазовый оклад
Программы до 1 годаКраткосрочные
премии
Программы свыше 1 годаДолгосрочные
премии
ДМС, страхование жизни и проч.Льготы

10. 2. КРАТКОСРОЧНЫЕ ПРОГРАММЫ
ПРЕМИРОВАНИЯ
1 2 3 4

11. Виды краткосрочных программ
премирования
Основанные
на комплексе
показателей
Направленн
ые на
повышение
стоимости
бизнеса
КПЭ
УПЦ
ССП
На
основе
EVA
Разделен
ие выгод
Прибыль
на 1
акцию /
ROEЗа рост
стоимости
компании

12. ПРОГРАММЫ ПРЕМИРОВАНИЯ НА
ОСНОВЕ КОМПЛЕКСА ПОКАЗАТЕЛЕЙ

13. KPI руководителей направлений
Финансовый
директор
EBITDA, денежный поток по основной деятельности, размер и
стоимость заемных средств, соотношение долга к EBITDA,
экономия бюджета затрат компании, просроченная кредиторская
задолженность, сумма штрафов со стороны контролирующих
органов, число жалоб внутренних клиентов (сотрудников)
Директор по
продажам/
маркетингу
Доход от основной деятельности, объем продаж постоянным
клиентам, объем продаж новым клиентам, объем повторных
продаж, экономия бюджета затрат своего подразделения, индекс
удовлетворенности клиентов, доля рынка, темп роста доли рынка,
узнаваемость бренда (индекс), экономия затрат бюджета продаж
Директор по
производству/
главный
инженер
CAPEX, возврат на инвестиции в производство, уровень брака,
количество возвратов, время простоя оборудования по
внутренним причинам, процент загрузки мощностей, процент
выполнения плана производства, экономия бюджета
производственных затрат, экономия бюджета затрат своего
подразделения

14. KPI руководителей направлений
Директор по
персоналу
Текучесть кадров, индекс удовлетворенности сотрудников,
отсутствие замечаний по результатам кадрового аудита, экономия
бюджета затрат своего подразделения, процент закрытых в срок
вакансий, эффективность обучения, экономия затрат на персонал
Директор по
логистике
Стоимость перевозок, отклонение от плановой величины запасов,
продолжительность простоев из-за отсутствия поставок,
экономия бюджета затрат своего подразделения,
удовлетворенность внутренних клиентов, стоимость потерь в
процессе хранения/ перевозки
Директор по
ИТ
Среднее время устранения проблем по ИТ, срок реализации ИТ-
проектов, эффективность вложений в ИТ-проекты,
удовлетворенность внутренних клиентов, экономия бюджета
затрат своего подразделения, экономия бюджета ИТ-затрат

15. Карта KPI генерального директора
промышленного предприятия (пример)
№ п/п Цель Показатель Вес, %
Уровень показателя
Порог
(80%)
План
(100%)
Максимум
(120%)
1
EBITDA 2013г. – 1,2 млн.
долл. США
EBITDA 50
1 млн. долл.
США
1,2 млн.
долл. США
1,4 млн.
долл.
США
2
К концу 2013 г. доля рынка –
30%
Доля рынка 20 24% 30% 36%
3
По итогам опроса индекс
удовлетворенности клиентов
– 0,75
Индекс
удовлетворенности
клиентов
10 0,6 0,75 0,9
4
Средний % брака за год – не
более 10%
% брака 10 – 10% 8%
5
Текучесть кадров за год – не
более 15%
Текучесть кадров 10 – 15% 12%
ИТОГО 100 – – –

16. № п/п Цель Показатель KPI Вес
Формула
расчета
Уровень измерения
результата
Мероприятия
Ответственны
й за расчет
Порог
(80%)
План
(100%)
Макси
мум
(120%)
1 Повышение
производительности
труда:
производительность
труда к концу года =
1000 тонн/чел.
Производительно
сть, тонн/чел.
25% Объем
производства за
год / ССЧ за год
800 1000 1200 1. Сокращение численности
персонала до 8000 чел.
2. Поддержка проекта по
внедрению технологии 6СИГМ
Директор по
контроллингу
2 Оптимизация расходов
на персонал компании:
экономия не менее 10%
годового бюджета
расходов на персонал
Экономия
бюджета
расходов на
персонал, %
25% (Факт ЗП –
Бюджет ЗП) /
Бюджет ЗП
– 10% 20% 1. Контроль темпов роста
заработной платы.
2. Контроль расходов на
социальную сферу.
3. Проведение подбора персонала
собственными силами по 90%
вакансий
Директор по
контроллингу
3 Повышение
удовлетворенности
внутренних клиентов до
0,75
Индекс
удовлетворенност
и сотрудников
20% Согласно опросу 0,6 0,75 0,9 1. Внедрение SAP HR.
2. Открытие HR-страницы на
интранет-портале.
3. Внедрение программы
адаптации новых сотрудников
Директор по
PR
4 Выполнение плана по
обучению персонала
качественно и в срок
Выполнение
плана по
обучению, %
10% Количество
сотрудников,
фактически
обученных /
Количество
сотрудников,
обученных по
плану × 100%
80% 100% – 1. Внедрение системы
корпоративного университета.
2. Проведение оценки персонала
Начальник
отдела
экономики
труда
Карта KPI директора по персоналу (пример)

17. № п/п Цель
Показатель
KPI
Вес
Формула
расчета
Уровень измерения
результата
Мероприятия
Ответственн
ый за расчет
Порог
(80%)
План
(100%)
Макси
мум
(120%)
5 Выполнение плана по
подбору персонала
качественно и в срок
Выполнение
плана по
подбору, %
10% Количество
закрытых
вакансий /
Количество
вакансий по
плану × 100%
80% 100% – 1. Внедрение программы E-
staff.
2. Разработка и внедрение
модели компетенций.
3. Обучение линейных
руководителей методу подбора
на основе оценки компетенций
Начальник
отдела
экономики
труда
6 Снижение текучести
кадров: текучесть за год
– не более 15%
Текучесть
кадров
10% Количество
уволенных
работников /
ССЧ за год ×
100%
– 15% 12% 1. Внедрение мероприятий по
повышению лояльности
персонала.
2. Внедрение процедуры Exit-
интервью при увольнении
работников
Начальник
отдела
экономики
труда
Итого 100% – – –
Карта KPI директора по персоналу (пример)
(продолжение)
Расчет годовой премии:
% выполнения KPI=0,25*80%+0,25*100%+0,2*100%+0,1*100%+0,1*80%+0,1*100%=93%

18. Разминка для ума
• Какие ключевые показатели эффективности можно установить
для президента РФ?
• Какие KPI можно установить для главного врача отечественной
больницы?

19. Плюсы и минусы внедрения
MBO/KPI
Наличие прозрачной системы оценки работы
предприятия.
Возможность корректировки действий
сотрудников в течение года в случае, если
результаты их работы не дотягивают до
запланированных уровней.
Объективность оценки работы сотрудников.
Создание системы обратной связи,
позволяющей специалисту оперативно
получать оценку своей деятельности на
основе объективных критериев, а не общего
впечатления, сложившегося у начальника.
Увязка оценки деятельности работников и их
вознаграждения со стратегией компании.
Соотнесение результатов деятельности
работников с уровнем их вознаграждения.
Недостатки внедрения
Преимущества внедрения
Возможность манипулировать
результатами оценки, что приводит к
ее необъективности.
Высокая трудо-, ресурсо- и
затратоемкость процесса внедрения
системы.

20. Система сбалансированных
показателей (ССП/BSC)
Финансы
Операции
Доля рынка, объем продаж, индекс удовлетворенности клиентов
EBITDA, рентабельность продаж (маржа), совокупные затраты
предприятия
Доля бракованной продукции, скорость выполнения заказов
Текучесть кадров, индекс удовлетворенности персонала,
производительность труда, затраты на персонал
Клиенты
Развитие персонала

21. Декомпозиция стратегических целей
Миссия и видение
Стратегия
Финансы Клиенты Операции Развитие
План действий
Каково наше видение будущего?
Как мы собираемся осуществить
наше видение будущего?
Перспектива
Как мы будем декомпозировать
нашу стратегию?
Стратегические цели
Как мы поймем, что достигли чего
хотели ?
Показатели
Как мы сможем измерить наше
движение в нужном направлении?
Целевые значения
Чего мы должны достичь?
Инициативы
Что мы должны сделать?

22. Карта ССП для гендиректора (пример)
Составляющ
ая ССП
KPI Вес KPI, % Целевой
уровень, %
Мероприятия
Финансы Рентабельность собственного капитала
(ROE)
30 14 -
Прирост выручки 10 25 -
Клиенты Удовлетворение клиентов 15 85 •Проект «Сервис +»
Процент повторных покупок 5 75 •Разработка программы
лояльности покупателей
Операции Процент доставок «точно в срок» 10 90 •Оборудование автомобилей
системой GPS-навигации
Эффективность производства 10 90 •Внедрение программы “Lean
Production”
Развитие
персонала
Индекс вовлеченности сотрудников 10 85 •Внедрение программ
нематериальной мотивации
•Внедрение грейдинга
•Внедрение плана кафетерия
льгот
Текучесть персонала 5 10 •Проведение исследования
причин неудовлетворенности
% управленческих должностей, для
которых подготовлен кадровый резерв
5 95 •Проект «Кадровый резерв»
ИТОГО 100

23. Непростая ситуация
• Представьте, что Вы – директор по персоналу компании Google.
Удалось?
• Какие показатели Вы включили бы в свою ССП:
 Проекция «Финансы»?
 Проекция «Клиенты»?
 Проекция «Операции»?
 Проекция «Развитие персонала»?

24. ПРОГРАММЫ ПРЕМИРОВАНИЯ
НАПРАВЛЕННЫЕ НА ПОВЫШЕНИЕ
СТОИМОСТИ БИЗНЕСА

25. Премии, направленные на повышение
стоимости бизнеса (на основе EVA)
EVA = P – (K * C),
Формула для расчета
где EVA – экономическая
добавленная стоимость;
P – чистая операционная прибыль;
K – инвестированный
(задействованный) капитал;
С – стоимость капитала.
Одной из самых популярных
последние 15 лет остается схема
премирования на основе
финансового показателя
«экономическая добавленная
стоимость» (economic value added –
EVA). Авторы концепции Б. Стюарт
и Д. Стерн определили данный
показатель как разницу между
чистой операционной прибылью
после налогообложения (net
operating profit after taxes – NOPAT) и
затратами на капитал (capital
charges).
Одной из самых популярных
последние 15 лет остается схема
премирования на основе
финансового показателя
«экономическая добавленная
стоимость» (economic value added –
EVA). Авторы концепции Б. Стюарт
и Д. Стерн определили данный
показатель как разницу между
чистой операционной прибылью
после налогообложения (net
operating profit after taxes – NOPAT) и
затратами на капитал (capital
charges).

26. Алгоритм расчета EVA
Чистая
выручка
EBIT
(операционная
прибыль)
Налоги
NOPAT
(чистая
операционная
прибыль)Расходы
Capital
Charges
(капитальные
расходы)
–
–
–
Инвестиро
ванный
капитал
Стоимость
капитала
EVA
×

27. Пример расчета EVA
• В этом году компания должна принять решение о запуске одного из двух направлений: производство чая и
производство кофе. Производство может быть запущено на имеющихся в компании производственных
линиях.
• Сумма инвестиций в направление «Чай» составляет 100 тыс евро, при этом отдача в течение года должна
достигнуть 15 тыс евро.
• Для запуска направления «Кофе» потребуются дополнительные вложения в модернизацию оборудования
склада. Таким образом, общая сумма инвестиций в данный проект составит 120 тыс евро. Отдача от
инвестиций планируется на уровне 18 тыс евро.
• Стоимость капитала компании составляет 12%.
Какое направление более выгодно с точки зрения увеличения стоимости компании?
EVA направления «Чай»= (15 000 – 100 000*12%)=3 000 евро
EVA направления «Кофе»=(18 000 – 120 000*12%)=3 600 евро
Следовательно, направление «Кофе» более привлекательно с точки зрения увеличения стоимости
компании.

28. Разминка для ума
• Инвестиции в развитие компании в этом году составили 1 млн
USD
• Планируемая отдача от инвестиции равна 200 тыс USD
• Стоимость капитала составляет 20%
Чему будет равна EVA компании в текущем периоде?

29. Порядок расчета бонуса на основе EVA:
пример
Показатели
Формула
расчета
Значение
a) Плановый бонус 80 000
b) % бонуса от EVA при перевыполнении плана 10%
c) EVA прошлого года 1 500 000
d) Плановое увеличение EVA 200 000
e) Бонусный банк на начало периода 0
f) EVA текущего года 2 500 000
g) Превышение фактического размера увеличения EVA над плановым f – c – d 800 000
h) Бонус от EVA при перевыполнении плана g * b 80 000
i) Бонус начисленный h + a 160 000
j) Бонусный банк на конец периода I 160 000
k) Бонус выплаченный h + 2/3 * a 107 000
l) Конечный бонусный банк i – k 53 000

30. Разминка для ума
Показатели
Формула
расчета
Значение
a) Плановый бонус 100 000
b) % бонуса от EVA при перевыполнении плана 10%
c) EVA прошлого года 2 000 000
d) Плановое увеличение EVA 200 000
e) Бонусный банк на начало периода 0
f) EVA текущего года 3 000 000
g) Превышение фактического размера увеличения EVA над плановым f – c – d ?
h) Бонус от EVA при перевыполнении плана g * b ?
i) Бонус начисленный h + a ?
j) Бонусный банк на конец периода I ?
k) Бонус выплаченный h + 2/3 * a ?
l) Конечный бонусный банк i – k ?

31. Вопрос на засыпку
• Каковы преимущества и недостатки плана премирования на
основе EVA?
• В каких ситуациях данный вид премиального плана будет
наиболее актуальным?

32. Показатель TSR
Total Shareholder Return (TSR) =
(Курс акций на конец периода – Курс акций на начало периода + Дивиденды) /
Курс акций на начало периода
В настоящее время чаще используется не абсолютный, а относительный показатель - «относительная
совокупная акционерная прибыль» (Relative Total Shareholder Return – RTSR).
Он обеспечивает связь между размером премии руководителя и местом компании в рейтинге предприятий-
конкурентов по уровню TSR.
Рассчитывается RTSR как перцентиль искомой организации в упорядоченном ряду значений TSR в выборке
компаний:
Совокупность значений TSR делится на 100 равных частей, при этом первый перцентиль представляет
собой такое значение в этой совокупности, ниже которого находится 1% всех случаев.
Например, к диапазону до 40-го перцентиля относятся 40% компаний в рейтинге предприятий-конкурентов по
уровню TSR.
отражает изменение стоимости основного капитала котирующейся компании и
сумму дивидендов за определенный период (как правило, год и более)

33. План премирования на основе RTSR:
пример
Условие премиальных выплат руководителям – попадание компании в 25-й персентиль и выше.
Сумма бонуса определяется как процент от фактического годового оклада управленца.
Связь премии руководителя с местом компании в рейтинге конкурентов устанавливается
согласно следующей таблице:
Перцентиль
Выплаты, % от
годового
оклада
90 и выше 200
70 150
60 100
50 75
40 50
30 25
Ниже 25 0
БОНУС =
годовой оклад за период действия программы * % выплат
Максимум
Минимум

34. Непростая ситуация
• По итогам года TSR компании соответствует 50-му перцентилю в
выборке компаний-конкурентов. Годовой оклад генерального
директора компании составил 1 млн долл США.
• Какая сумма подлежит выплате генеральному директору в виде
годового бонуса по условиям примера предыдущего слайда?
• ОТВЕТ: _____________________________

35. Вопрос на засыпку
• Каковы преимущества и недостатки плана премирования на
основе TSR?
• В каких ситуациях данный вид премиального плана будет
наиболее актуальным?

36. 3. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПРОГРАММЫ
ПРЕМИРОВАНИЯ ОСНОВАННЫЕ НА
СОБСТВЕННОСТИ
1 2 3 4

37. Виды программ долгосрочного
поощрения на основе собственности
Соглашение о том, что
руководитель может приобрести
в течение определенного срока
конкретное число акций компании
по заранее установленной цене
Опцион на
приобрете
ние акций
Выплата
суммы
прироста
курса
акций
Ограничен
ные в
обращении
акции
Фантомные
акции
Виртуальные акции. Менеджеру
выплачивается лишь курсовая разница
между ценой, указанной в договоре, и
текущей рыночной ценой, а также
дивиденды, приходящиеся на акции
SAR от опциона
отличается тем, что
менеджер не получает
реальные акции
Управленец получает пакет
акций без права их продажи или
перевода на другое физическое
лицо в течение определенного
периода, а вместе с этим
приобретает все права
акционера

38. Вопрос на засыпку
• Какие виды программ долгосрочного премирования стали
популярны в связи с мировым финансовым кризисом 2008-
2009гг?
• Какие виды долгосрочных программ премирования будут
актуальными при возобновлении экономического роста?
• Используется ли в Вашей компании программа стимулирования
на основе собственности? Какая?

39. Опционная программа
Награда
По итогам работы
за год сотрудник
награждается
опционом на
сумму $
Получение
письма о
награждении
Подписывается
трехстороннее
соглашение (между
компанией,
сотрудником и
брокером) об
условиях получения
опциона.
Заключение
опционного
соглашения
Период
ожидания
момента
реализации
Сотрудник
ожидает
наступления
срока
реализации
опциона.
Сотрудник
сообщает брокеру
решение о покупке
акций, либо о
получении
курсовой разницы
в их стоимости
Период
реализации
опциона
Денежные
средства либо
акции
поступают на
счет сотрудника
Получение
вознаграждения

40. Расчет дохода участника опционной
программы
Год
Цена
наделения, руб
Цена продажи
акции, руб
Доход на 1
акцию, руб
Кол-во акций,
шт ИТОГО доход, руб
2013 1 000 1 200 200 2 500 500 000
2014 1 000 1 500 500 2 500 1 250 000
2015 1 000 1 300 300 2 500 750 000
2016 1 000 1 400 400 2 500 1 000 000
В компании в 2013г внедрена опционная программа сроком на 4 года. Наделение акциями производится
равными траншами каждый год. Общее количество акций, которое получает руководитель составляет
10 000 шт. Цена наделения, т.е. цена, по которой сотрудник покупает акции у компании в момент
наделения, составляет 1 000 руб.
Прогнозируемый итоговый доход по программе составит 3,5 млн рублей.

41. Непростая ситуация
Год
Цена
наделения, руб
Цена продажи
акции, руб
Доход на 1
акцию, руб
Кол-во акций,
шт ИТОГО доход, руб
2013 2 000 2 500 500 ?
2014 2 000 3 000 1000 ?
2015 2 000 3 500 1500 ?
В компании в 2013г внедряется опционная программа сроком на 3 года. Наделение акциями
производится равными траншами каждый год. Цена наделения, т.е. цена, по которой сотрудник
покупает акции у компании в момент наделения, составляет 2 000 руб. Прогнозируемая цена продажи
акций в 2013-2015гг представлена в таблице.
Сумма бонуса участника программы в виде прогнозируемого итогового дохода по программе составит
4,5 млн рублей.
Каким количеством акций необходимо наделять участника ежегодно?

42. Пример из практики: опционная программа
«СТС Медиа»
• 4 марта 2013 года совет директоров "СТС Медиа" одобрил новую опционную программу для
мотивации менеджмента, которая будет вынесена на утверждение акционеров в рамках
годового общего собрания в 2013 году. Объем опционной программы может составить до
2,5 миллионов обыкновенных акций, говорится в сообщении компании.
• Компенсационный комитет Совета директоров "СТС Медиа" предварительно одобрил
первый транш опционных грантов сотрудникам компании в размере 2 миллионов акций.
Согласно положениям опционной программы, ее участники будут иметь право без
дополнительной платы получить обыкновенные акции компании при условии достижения
определенных целевых показателей на протяжении трехлетнего срока с момента выдачи
опционов. Реализация опционов будет возможна поэтапно, в течение четырех лет с
момента их выдачи, а также при условии того, что на протяжении, по крайней мере, 10
биржевых сессий до даты реализации опционов рыночная цена акций "СТС Медиа" по
итогам закрытия торгов будет выше 12,00 долларов США.
• Одним из условий получения сотрудниками компании опционов по новой мотивационной
программе 2013 года будет являться отмена предыдущей опционной программы 2009 года
в части опционов, которые были выданы, но не были "заработаны" на момент одобрения
опционной программы 2013 года.
06.03.2013
Финам

43. Структурирование опционных
сделок в законодательстве РФ
Необходимо разместить выпуск опционов эмитента по закрытой подписке среди
определенного круга лиц, в том числе, прямо поименованных в решении о выпуске
руководителей.
При этом размещение акций (эмиссионных ценных бумаг общества, конвертируемых в акции)
по закрытой подписке требует одобрения тремя четвертями голосов на общем собрании
акционеров компании, что существенно затрудняет использование данного механизма. Кроме
того, у акционеров, голосовавших против решения о размещении опционов эмитента по
закрытой подписке либо не участвовавших в голосовании возникает преимущественное право
на приобретение данных опционов.
1
2
Количество акций определенной категории (типа), право на приобретение которых
предоставляют опционы эмитента, не может превышать 5% акций этой категории (типа),
размещенных на дату представления документов для государственной регистрации выпуска
опционов эмитента.
В действующем российском законодательстве опционные программы могут быть структурированы в виде
опционов эмитентов либо в виде ряда гражданско-правовых договоров. В соответствии с Федеральным
законом «О рынке ценных бумаг» №39-ФЗ от 22.04.1996г опцион эмитента - эмиссионная ценная бумага,
закрепляющая право, но не обязанность, ее владельца на покупку в предусмотренный срок и/или при
наступлении определенных в данной бумаге обстоятельств конкретного количества акций эмитента такого
опциона по цене, оговоренной в опционе эмитента. Форма опциона эмитента накладывает на компанию ряд
обязательств:

44. Структурирование опционных
сделок в законодательстве РФ
(продолжение)
Опционы эмитента конвертируются только в акции дополнительного выпуска, что влечет
за собой потребность в увеличении уставного капитала компании путем выпуска
дополнительных акций.
3
Должны быть выполнены обязательные эмиссионные процедуры, как то: принятие и
утверждение решения о выпуске Общим собранием акционеров, государственная
регистрация выпуска и отчетов об итогах выпуска, в случае, если число участников
превышает 500 человек, необходимо утверждение и государственная регистрация
проспекта опционов эмитента и раскрытие информации на каждом из этапов эмиссии в
средствах массовой информации.
В соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах» компания не вправе
иметь на балансе собственные акции более года.
4
5

45. Вопрос на засыпку
• Каким образом можно обойти ограничения на структурирование
сделок с опционами эмитента, установленных в
законодательстве?
• Какие иные виды собственности на ценные бумаги позволяют
упростить работу со схемами премирования на основе владения
акциями?

46. План на основе фантомных акций (ФА)
Программы на основе
фантомных акций (ФА)
Денежное
вознаграждение
рассчитывается на
основе прироста
рыночной стоимости
акций компании к
моменту реализации
прав участников
программы
Внедрена в ОАО
«МТС» с декабря
2007г. Рассчитана на 2
года. Участники: 420
чел топ-менеджеров и
менеджеров среднего
звена. Условие
выплат: TSR≥15%.
Денежное
вознаграждение
рассчитывается на
основе показателя
TSR – total
shareholder return
Денежное
вознаграждение
рассчитывается на
основе прироста
рыночной стоимости
акций, а также
динамики роста
капитализации
компании по
сравнению с
отраслевым
индексом
Внедрена в ГМК
«Норникель» с апреля
2008г. Рассчитана на 3
года. Участники: 60
чел топ-менеджеров и
менеджеров среднего
звена.
Безусловные Условные
Внедрена в ОАО «ЛУКОЙЛ» с декабря
2006г. Рассчитана на 4 года. Участники:
500 чел ключевого персонала.. 2007-
2009гг выплачиваются премии равные
дивидендам по акциям, в 2010г –
премия равна росту стоимости
условных акций, рассчитанной по
средневзвешенной цене акций
ЛУКОЙЛА в декабре 2006 и 2009гг

47. Пример из практики:
фантомные акции ОАО «Лукойл»
• Совет директоров ОАО «Лукойл» утвердил положение о долгосрочном стимулировании
сотрудников компании и его дочерних обществ на 2013-2017 гг. Как говорится
в сообщении компании, участники программы долгосрочного стимулирования будут
приобретать реальные акции «Лукойла» на сумму не менее 50% начисляемой
им премии.
• Для новой программы стимулирования выделено 19 млн фантомных акций, участников
стало больше на несколько десятков и за каждым из них закреплено определенное
количество акций «Лукойла», говорит сотрудник компании. Участник программы получит
дивиденды на весь этот пакет акций, после чего он должен в течение 90 дней половину
суммы потратить на приобретение реальных акций из закрепленного за ним пакета.
Далее при необходимости эти акции можно продавать, объясняет представитель
«Лукойла». Он отмечает, что с каждым участником программы будет заключаться
договор, при этом компания будет помогать сотруднику заключать сделку
по приобретению акций. Кроме того, по окончании действия программы каждый
ее участник получит разовую выплату за рост курсовой стоимости той части
выделенных ему акций.
Ведомости
05.12.2012, 231 (3245)

48. Показатели используемые в качестве
условий: обзор PWC по РФ

49. Преимущества программ ФА по видам
Условн
ые
програ
ммы
Безусл
овные
програ
ммы
Ориентация на
достижение
показателей важных
для акционеров
Простота в
администриро
вании
Страховка от выплат в
при
неудовлетворительном
росте стоимости компании
Ориентация на прирост
стоимости компании
Простота
прогноза
дохода
Ориентация
на прирост
стоимости
компании
Преимущества программПреимущества программ

50. Недостатки программ ФА по видам
Условн
ые
програ
ммы
Безусл
овные
програ
ммы
На рост стоимости акций оказывают
влияние различные факторы, поэтому
в ряде случаев сотрудники с низкой
эффективностью работы также могут
получить вознаграждение
На рост стоимости акций оказывают
влияние различные факторы, поэтому в
ряде случаев сотрудники с низкой
эффективностью работы также могут
получить вознаграждение
Сложность в администрировании
Возможность получить
вознаграждение даже в том
случае, если рост стоимости
компании не
удовлетворителен
Недостатки программНедостатки программ

51. Схема премирования на основе
фантомных акций
По итогам года сотрудник
награждается пакетом
фантомных акций
Получение
письма о
награждении
Подписание
доп соглашения
к трудовому договору
Заключение
соглашения
Сотрудник
ожидает
наступления
срока реализации
программы
Период
ожидания
Расчет дохода по
фантомным акциям
Расчет премии
$$
Начисление и
выплата премии
Выплата
премии

52. Пример расчета премии по программе
на основе фантомных акций
Компания имеет форму ООО. Стоимость компании определяется на основе показателя EBITDA
путем установления мультипликатора – коэффициента, который умножается на значение EBITDA за
определенный период:
• EBITDA на момент начала программы равна 1 млн рублей. Мультипликатор=5, т.е. стоимость
компании составляет 5*1 млн руб = 5 млн руб.
• Программа рассчитана на три года
• Всего по программе предусмотрена выдача 1 млн условных акций, которые называют
единицами результативности (ЕР). Соответственно стоимость 1 ЕР= Условная стоимость
компании/ кол-во условных акций = 5 млн руб / 1 млн ЕР=1 руб.
• Топ-менеджеру выдано 100 000 ЕР.
Расчет бонуса:
• Через 3 года EBITDA составила 5 млн руб.
• Соответственно стоимость компании возросла также в 5 раз и составила 5*5 млн руб=25 млн
руб
• Прирост стоимости ЕР равен:
(Стоимость компании на конец программы – Стоимость компании на начало программы) /
кол-во единиц результативности
(5*5 млн руб – 5*1 млн руб)/1 млн ЕР=20 руб.
• Доход менеджера по программе составит 20 руб*100 000 ЕР=2 000 000 рублей.

53. Непростая ситуация
Год EBITDA
Мультиплик
атор
Условная
стоимость
компании,
руб
Кол-во
фантомных
акций, шт
Доход на 1
акцию, руб
ИТОГО доход,
руб
1 2 3 4=2*3 5 6 7=5*6
2013 1 000 000 6 6 000 000 100 000 ? ?
2014 900 000 6 5 400 000 100 000 ? ?
2015 1 500 000 6 9 000 000 100 000 ? ?
ИТОГО - - - 100 000 ?
В компании в 2013г внедряется программа премирования на основе фантомных акций сроком на 3 года,
с ежегодной промежуточной выплатой дохода по акциям. Количество условных акций, которыми
наделяется топ-менеджер неизменно и составляет 100 тыс шт.
Стоимость компании определяется условно как 6*EBITDA.
Какой доход по программе получит участник в 2013, 2014, 2015г?

54. Схема премирования на основе акций
ограниченных в обращении
По итогам года сотрудник
награждается пакетом
акций
Получение
письма о
награждении
Заключение:
- договора
о выкупе акций
- договора залога акций
- договора обратной
купли-продажи акций
- предварительного договора
или займа (если необходимы)
Заключение
соглашения
Выкуп акций
с отсрочкой платежа
Выкуп акций
или $$
Акции
поступают на
счет сотрудника
Получение
вознаграждения
$
$
$
Выкуп акций на
заемные
средства

55. План премирования на основе акций
ограниченных в обращении: пример
• Участник программы получил право на 1000 акций компании при выполнении определенных условий.
• Право выкупа акций наступает через три года.
• Рыночная цена акции на момент наделения акциями составляет 2000 рублей.
• Ежегодно компания начисляла дивиденды на акции в размере 100 рублей на акцию.
• Через три года стоимость акции на момент завершения программы составила 5000 рублей.
Условия программы были выполнены полностью.
• Доход по программе составит:
(5000-2000)*1000 + 1000*100*3=3 300 000 рублей.
Период
действия
програм
мы, лет
Цена в момент
наделения, руб
Кол-во
акций, шт
Дивиденды на 1
акцию, руб
Цена на момент
завершения
программы,
руб ИТОГО доход, руб
1 2 3 4 5 6=(5-2)*3+1*3*4
3 2 000 1000 100 5000 3 300 000

56. Непростая ситуация
В компании в 2013г внедряется программа премирования на основе акций ограниченных в обращении
сроком на 2 года, с ежегодной выплатой дивидендов в сумме 100 рублей на 1 акцию.
Цена акции в момент наделения составляет 1000 рублей, количество акций, которое получит
участник – 1000 шт.
Планируемый доход участника программы составит 1 000 000 рублей.
Какой должна быть прогнозируемая цена акции на момент завершения программы для
получения запланированного дохода?
Период
действия
програм
мы, лет
Цена в момент
наделения, руб
Кол-во
акций, шт
Дивиденды на 1
акцию, руб
Цена на момент
завершения
программы,
руб ИТОГО доход, руб
1 2 3 4 5 6=(5-2)*3+1*3*4
2 1 000 1 000 100 ? 1 000 000

57. Схема премирования на основе SAR
(stock appreciation rights)
По итогам года сотрудник
награждается SAR
Получение
письма о
награждении
Подписание
доп соглашения
к трудовому договору
Заключение
соглашения
Сотрудник
ожидает
наступления
срока реализации
программы
Период
ожидания
Расчет дохода по
реализации SAR
Расчет премии
$$
Начисление и
выплата премии
Выплата
премии

58. План премирования на основе SAR:
пример
• Менеджер получил 1000 условных акций по программе SAR стоимостью 2000 рублей каждая
(стоимость акций на рынке на момент наделения).
• Программа рассчитана на 2 года.
• Выплаты осуществляются в конце срока действия программы.
• Через два года на момент завершения программы цена акций компании на рынке составила 4500
рублей за штуку.
• Доход участника по программе составит:
(4500 – 2000)*1000=2 500 000 рублей
Период
действия
програм
мы, лет
Цена в момент
наделения, руб
Кол-во
акций, шт
Дивиденды на 1
акцию, руб
Цена на момент
завершения
программы,
руб ИТОГО доход, руб
1 2 3 4 5 6=(5-2)*3
2 2 000 1000 - 4 500 2 500 000

59. Алгоритм разработки премиальных
схем на основе ценных бумаг
Шаг 1 Шаг 2 Шаг 3
• Опционы
• SAR
• Фантомные акции
• Акции ограниченные в
обращении
Критерии:
• Уровень ЗП
• Грейд
• Уровень в
оргструктуре
• Статус сотрудника
• Решение СД или
Генерального
директора
Выбор типа
программы
Определение
списка участников
Дизайн программы
• Соответствие
законодательству
• Оптимальность
налогообложения
Юридическая
экспертиза
программы
Шаг 4
Планирование
бюджета
программы
Шаг 5
Шаг 6 Шаг 7 Шаг 8
• Условия программы,
• Процесс реализации
программы
• Ответственность
Разработка
Положения о
программе
Заключение
договоров с
участниками
программы
Коммуникация по
программе
• Консультации
• Мини-тренинги
• Письма
• Буклеты
Реализация
программы
Шаг 9
Оценка
эффективности
программы
Шаг 10
• Установление и
утверждение
параметров
программы (сроки,
условия)
• На основе
прогнозной цены
акции
• На основе суммы
премии
• Излагаются
основные
параметры
программы
• HR
• Финансы
• Юристы
• Бухгалтерия и
налогообложение
• Руководство
• Влияние на
текучесть
• На уровень
удовлетворенности
и вовлеченности
• На выполнение
бюджета

60. Тренды 2013г (европейское
исследование Mercer)
• Чаще используются LTI планы
• Переходят от опционов к планам
поощрения на основе фантомных
акций, привязанных к показателям
результативности, и долгосрочным
планам премирования наличными, а
также к ограниченным в обращении
акциям
• Чаще применяют привязку выплат к
таким показателям, как TSR, EPS,
прибыльность и т.п.
• Внедряется «Портфельный подход»,
когда используется одновременно
несколько разновидностей планов.
• В ответ на ограничение размеров
премиальных выплат доля
премиальных в вознаграждении
руководителей падает
• Схемы премирования
кастомизируются, т.е.
используются показатели
привязанные к результату
работы того подразделения и
того региона, за которые
сотрудник непосредственно
отвечает.
Долгосрочные схемы
премирования (LTI):
Краткосрочные схемы
премирования (LTI):

61. Непростая ситуация
• Представьте себе, что Вы – HR директор компании ООО «Бит и байт», разрабатывающей антивирусные
программы. Ваше руководство поставило перед Вами задачу разработать план долгосрочного
премирования для стимулирования топ-менеджеров компании. Какой вид плана Вы порекомендуете?
Почему?
• Представьте себе, что Вы HR директор компании Twitter, которая собирается проводить IPO. Ваше
руководство поставило перед Вами задачу – предложить долгосрочную программу поощрения менеджеров
высшего звена. Какой вид программы Вы предпочтете? Почему?
• Представьте себе, что Вы HR директор государственной компании ОАО «Нефть+», акции которой
котируются на российской фондовой бирже. Ваше руководство предложило мотивировать топ-менеджеров с
помощью долгосрочной программы премирования. Какую программу Вы посоветуете внедрить? Почему?

62. 4. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ «ПРЕЛЕСТИ» В
КОМПЕНСАЦИОННОМ ПАКЕТЕ
1 2 3 4

63. Парашюты для топ-менеджера
Оловянный
парашют –
выплаты в размере
до 1,5-а годовых
заработных плат
сотрудника
Серебряный
парашют – выплаты
в размере до 2-х
годовых заработных
плат сотрудника
Золотой парашют –
выплаты в размере до 3-х
годовых заработных плат
сотрудника

64. «Парашютные» рекорды России
Самый крупный «золотой парашют» в
госкопаниях получил недавно экс-
президент «Ростелекома» Александр
Провоторов — 229 млн руб.
Самый большой из известных «золотых
парашютов» в российских частных
компаниях составил $100 млн. Его
должен получить (выплачивается
траншами) бывший гендиректор
«Норильского никеля» Владимир
Стржалковский.
43 996
МРОТ
1
МРОТ
576 369
МРОТ
МРОТ РФ
5205 руб
Ростелеком
229 млн руб
Норникель
100 млн дол*
Война «золотым парашютам»
Депутаты Госдумы — члены Общероссийского
народного фронта - предлагают
ограничить «золотые парашюты» руководителей
не только госкорпораций, но и госкомпаний.
Потолок — 12 или 18 окладов. Администрация
президента согласна.
Ведомости
20.05.2013, 85 (3347)
* Для сравнения используется курс 30 руб за 1 долл

65. Популярные льготы для топ-
менеджеров
Мед страхование сотрудника, его семьи
Страхование при выезде за рубеж
Страхование от несчастных случаев
Страхование жизни
Займы, оплата % по кредитам
Оплата мобильной связи
Компенсация представит. расходов
Оплата занятий спортом
Охрана сотрудника, его семьи
Пенсионный план
Чем еще можно удивить менеджеров высшего звена?

66. Мечта как стимул

67. Мозговой штурм
• Чем еще можно удивить менеджеров высшего звена (подумайте
3 мин)?
• Предложите свой вариант……………………………………. (2 мин)
• Проголосуйте за один из предложенных вариантов с точки
зрения оценки его эффективности (кроме своего) (2 мин)
• ПРИЗ в студию!

68. Сравнение инструментов мотивации
топ-менеджеров
Программа
мотивации
Преимущества
+
Недостатки
-
Рекомендации
Оклад  Дает гарантию
стабильности
 Простота в
администрировании
 Не мотивирует на повышение
результативности
 Не позволяет разделить риски
собственника
Не более 20%
совокупного годового
денежного
вознаграждения
Месячная
премия
 Регулярность выплаты
 Безотлагательность, т.е.
достижения поощряются
сразу
 Результаты работы топ-
менеджера, как правило, можно
оценить объективно только в
годовой перспективе
 Сложность администрирования
Не более 20% от оклада
Квартальная
премия
 Регулярность выплаты
 Безотлагательность, т.е.
достижения поощряются не
позднее, чем через 3 мес.
 Результаты работы топ-
менеджера, как правило,
возможно оценить объективно
только в годовой перспективе
 Сложность администрирования
Не более 30% от суммы
окладов за квартал
Годовая премия  Значительная сумма
выплат, которую можно
ощутить
 Относительная легкость
администрирования
 Не позволяет поощрить за
достижение безотлагательно,
«на месте».
Не более 20%
совокупного годового
денежного
вознаграждения

69. Сравнение инструментов мотивации
топ-менеджеров (продолжение)
Программа
мотивации
Преимущества
+
Недостатки
-
Рекомендации
Разовая премия  Возможность подчеркнуть
значимость отдельных
достижений
 Отсутствие системности
выплат
Необходимо четко обозначить
критерии выплат и список
достижений
Долгосрочный
бонусный план
 Удержание сотрудников
 Возможность разделить риски
с собственником (в случае
планов на основе ценных
бумаг)
 Сложность администрирования Не менее 60% совокупного
годового денежного
вознаграждения
«Парашюты»  Возможность дать
руководителям гарантии в
случае смены собственника и
т.п. ситуаций
 В случае отсутствия условий и
потолка выплат, может
выглядеть как необоснованная
выплата в глазах сотрудников
Устанавливать четкие условия
выплат и «потолок»
Льготы  Возможность поощрить
сотрудников за меньшие
средства, нежели при
выплате наличных
 Забота о сотруднике
 Воспринимается как должное
 Реальная ценность не
ощущается, т.к. сотрудник не
видит потраченные суммы
Необходимо кастомизировать
пакеты льгот под нужды
каждого руководителя

70. Вопрос-Ответ

71. Спасибо за внимание!