1. MenL_13-8_2007 07-09-2007 12:18 Pagina 8
Veel bedrijven zijn emotioneel failliet
Vertrouwen geven, is niet het
sterkste punt van managers
Interview Walter van Hulst
Na een veertigtal klussen als verandermanager weet Cees
Als Cees Buys bij een organisatie binnenkomt, zijn er
Buys het heel zeker. Het gaat niet alleen om de kille cijfers Achter de coulissen
twee zaken die hij direct wil weten: hoe groot is zijn Van het ongeregelde bestaan als logistiek manager voor
van een bedrijf, maar ook om de ‘cultuurwaarde’. “Voor echt
financiële speelveld en wat is de cultuurwaarde? “Het de vloot van KLM verkaste Buys naar een baan bij de
succes dienen ratio en emotie in balans te zijn. Te veel
eerste spreekt voor zich. Met een failliete boedel kun je Horeca Exploitatie Maatschappij Schiphol. Met veel
managers en bedrijven veronachtzamen de menselijke
niet veel meer. Maar ook die tweede factor is van wezen- enthousiasme zette hij deze slecht draaiende organisatie
kanten, terwijl passie en betrokkenheid juist zo belangrijk
lijk belang voor de organisatie. Ik kom weer op de rails, maar vervolgens werd dit
zijn.” Buys zegt dit niet als een zachte heelmeester – “ik ben
veel bedrijven tegen die financieel de bedrijfsonderdeel van de luchthaven van de
geen Bhagwan of Jomanda” – maar staaft deze bewering met
Het succes laat je
zaak op orde hebben, maar emotioneel hand gedaan. Het moment waarop hij
keiharde financiële resultaten van zijn aanpak. Als crisis- of
failliet zijn. En dan vragen ze zich af besloot om voor zichzelf te beginnen als
interim-manager maakt hij zelfs vooraf afspraken over zijn
aan de mensen die
waarom het niet lekker loopt...” interim- annex crisismanager. “Mijn cv liet
resultaatverplichting, zwart op wit. Kosten voor het inhuren
Onbegrijpelijk vindt Buys het dat al zien dat ik nooit langer dan een jaar of
X, meeropbrengst of kostenreductie Y na afloop van de
blijven.’
zoveel managers alleen of hoofdzake- twee, drie op dezelfde plek was blijven zit-
periode. Hij schreef er een boek over: ‘Managen met ratio
lijk op ratio sturen. “Het is zo overdui- ten. Niet omdat ik zonodig moet jobhop-
én emotie’.
delijk dat die cultuurwaarde een grote pen, maar omdat ik met alle inzet wil
rol speelt. Het doet me denken aan de uitspraak van bouwen aan iets. Ik wil mijn tanden ergens in kunnen
Cruijff: ‘Je gaat het pas zien als je het doorhebt’. Ik hoop zetten.”
er op mijn manier, onder andere via het boek, een bijdra- Interim-manager is een typisch beroep, stelt Buys. “Je
ge aan te leveren dat meer mensen het belang van die komt stilletjes, je werkt zoveel mogelijk achter de cou-
andere kant gaan inzien. Inderdaad, in mij schuilt eigen- lissen, en je gaat stilletjes. De concurrentie en de relaties
lijk een leraar.” mogen vaak niet weten van je bestaan. En het succes laat
je aan de mensen die blijven.” Al doende raakte hij meer
en meer gefascineerd door de emotionele kanten van
Keerpunt
Buys volgde de hogere hotelschool in Scheveningen en organisaties. “Ik geloof in de kracht van passie. Als
begon zijn loopbaan, na zijn militaire dienstplicht, in de
Amsterdamse hotellerie. Dat avontuur duurde echter
maar een paar jaar. “In de horeca is het moeilijk om de
zaken te organiseren en te structureren. Vooruit denken
en daar naar handelen is er nauwelijks bij. En er wordt
gesjoemeld, zeker in het Amsterdamse - met alle respect
voor de zaken waar het wel eerlijk loopt. Het voelde een-
voudigweg niet goed.”
Veel beter op zijn plek was hij in zijn volgende job, de
Cees Buys, Managen met ratio én
bevoorrading van de vliegtuigen van de KLM. “Uiterst
emotie, Van Gorcum, 2006,
complexe logistiek, een zeer
ingenaaid, 130 blz., €19,90
snelle wereld, maar reuze
Buys: ‘De bottle-
interessant. Ik stuitte in
De succesvolle manager heeft volop
Pakistan op problemen zoals
oog voor de emoties van zijn mede-
neck zit steevast
bakjes met kip die op een tem-
werker en slaagt er in die emoties in
peratuur 25 graden bewaard
balans te brengen met de ratio van
bovenin de fles.’
werden. Of in Delhi op perso-
de onderneming, de organisatie. Ligt
neel dat wel keurig met hand-
die balans voor een individu buiten
schoenen aan in de keuken
bereik, dan geeft hij die medewerker de moed die balans
werkte, maar die handschoenen ook aanhield tijdens een
elders te zoeken. Zo brengt de succesvolle manager men-
bezoek aan het toilet.”
sen in hun kracht en kracht in de organisatie. Cees Buys
Kortom, een hectische omgeving waarin een manager
beschrijft het managen van emoties op eenvoudige wijze.
het hoofd koel moet zien te houden. Buys was bovendien
Zijn twee leidende principes zijn:
erg vaak op reis. “Twee dagen na de geboorte van mijn
• Emotionele waarden: een organisatie is een verzameling
zoontje zat ik in een vliegtuig richting Tokio. Voor mij
mensen. Laat deze mensen zich ontwikkelen op basis van
het moment om me af te vragen waar ik mee bezig was.”
hun talenten, van waar hun hart ligt. Ze gaan excelleren
Hetgeen maar weer eens aangeeft hoezeer persoonlijke
en nemen de organisatie op sleeptouw. Vertrouwen is de
omstandigheden van invloed zijn op het werk.
basis. Faciliteer het proces bewust, controleer en
Niet zelden leidt een markant moment in iemands
waardeer de resultaten met respect.
privé-leven tot een keerpunt in zijn of haar loopbaan.
• Rationele waarden: ontwikkel de bedrijfsmatige kant van
Dat kan een huwelijk of een geboorte zijn, een scheiding
de organisatie, de onderneming, optimaal.
of het overlijden van een dierbare. Iets waar managers
terdege rekening mee zouden moeten houden.
De mate waarin u emotie en ratio ontwikkelt en met elkaar
in balans weet te brengen, bepaalt de mate van succes. Illustratie Waldemar Post Cees Buys
-8- [ Walter van Hulst ] Vertrouwen geven, is niet het sterkste punt van managers [ www.managementboek.nl ]

2. MenL_13-8_2007 07-09-2007 12:18 Pagina 9
Marcus Buckingham, Weg met Kernwet van de psychologie Mauk Mulder, Frank Robroek
Volgens de inmiddels geroutineerde interim-manager is
alle regels, Het Spectrum, 2006, en Henk Stil, De machteloze
een organisatie in zwaar weer vaak een ‘negatief geladen’
paperback, 261 blz., €12,50 werknemer, Kluwer, 2006,
systeem dat haast uit zichzelf de verkeerde kant op paperback, 102 blz., €29,50
draait, een vicieuze cirkel die maar moeilijk te door-
In ‘Weg met alle regels’ wordt op een
breken lijkt. Niet zelden
overtuigende wijze aangetoond dat Dit boek gaat over de macht van
ligt de sleutel voor de
de beste managers niets van vaste managers, een macht die in snel
Veel managers oplossing niet in de ratio
regels moeten hebben. Ze hebben tempo toeneemt en niet alleen de
maar in de emotie. “Veel
oog voor de individuele talenten van minder-machtige werknemer in een
zitten gevangen managers zitten juist
hun mensen en zorgen ervoor dat die onaantrekkelijke positie brengt,
gevangen in die ratio. Hun
op de juiste plaats in de organisatie benut worden. maar er ook voor zorgt dat de kwaliteit van processen, dien-
in die ratio. mindset is gebouwd op
Goede managers selecteren werknemers op talent en niet sten en producten in onze samenleving sterk tanende is.
cijfers, ze hebben nooit
alleen op intelligentie, ervaring of doorzettingsvermogen. Door de komst van een nieuwe managementelite zijn
iets anders geleerd. Het
Ze laten hun werknemers vrij en bemoeien zich niet met arbeidsorganisaties in de afgelopen vijftien jaar drastisch
ontbreekt hen aan het vermogen om te zappen naar een
details. van karakter en cultuur veranderd en zijn de verschillen in
andere frequentie.”
En ze maken de sterke punten van werknemers nog sterker macht fors toegenomen.
“We zijn emotioneel gedeformeerd geraakt door de
en sleutelen niet eindeloos aan zwakke punten. De auteurs gaan uitvoerig in op de macht van het manage-
vorige rationele eeuw waarin alles beredeneerbaar,
Dit boek heeft ook niet-managers veel te bieden. Met de ment. Ze schetsen hoe het spel tussen de machtige mana-
wetenschappelijk onderbouwd en bewezen moest wor-
volgende vragen kan een werknemer de kwaliteit van zijn ger en de minder-machtige werknemer verloopt.
den,” schrijft Buys in de epiloog van zijn boek ‘Managen
werkomgeving evalueren: Werknemers en managers bepalen in wisselwerking wat
met ratio én emotie’. “De emotionele kant van werk en
• Wat wordt er van mij verwacht op het werk? macht is. Macht is immers doen, en onmacht ook. Macht
maatschappij werd op de achtergrond gedrongen, tot we
• Kan ik iedere dag doen waar ik het beste in ben? gaat vooral over attitudes, zowel van de machtigen als van
er op enig moment zelfs aan zijn voorbijgegaan. Het
• Krijg ik erkenning of lof voor het goede werk dat ik heb de minder-machtigen. In dit boek wordt uitgelegd waarom
begrip ‘intuïtie’ kreeg een vrouwelijke bijklank en
gedaan? managers macht hebben en waarom werknemers hen vol-
‘emotie’ werd geassocieerd met ‘verdriet’ en kreeg
• Krijg ik voldoende kansen om te leren en te groeien? gen, ook al zouden zij het anders wensen. Werknemers
daarmee een stempel van menselijke zwakte. Emoties
De mate waarin deze vragen positief beantwoord worden, maken daarin keuzes. Er wordt een leidraad gegeven voor
zijn niet ‘mannelijk’, niet stoer.”
hangt nauw samen met een hoge productiviteit, een gering het maken van die keuzes: de keuze voor het slikken of
Maar in werkelijkheid zijn emoties de motor, het stuur
personeelsverloop en tevredenheid van afnemers. voor het verminderen van het machtsverschil; de keuze om
en de rem van ons handelen, aldus de Groningse hoog- de machtsstrijd aan te gaan, of de keuze te streven naar
leraar Harry van de Wiel, zelf klinisch psycholoog en een wederzijds open overleg. Want uiteindelijk zijn
psychotherapeut, in het voorwoord. Hij noemt het boek werknemers en managers daar individueel en gezamenlijk
mensen werkelijk achter de missie van een bedrijf staan, van Buys een illustratie van een van de kernwetten van de het beste mee af.
vormen ze een onuitputtelijke bron van energie en crea- psychologie: “Een mens is zo intelligent als zijn emoties
tiviteit. Die energie en creativiteit zien op te wekken, dat hem toestaan.” Manfred Kets de Vries, Wat leiders
is de kunst.” drijft, Uitgeverij Nieuwezijds, 2006,
Dé uitdaging voor de leidinggevende is dan ook om de gebonden, 382 blz., €36,95
Hebzucht
talenten van de medewerkers aan te boren en vrij te Via de praktijk van inmiddels zo’n veertigtal klussen
maken. “Een bekwaam manager heeft hart voor zijn heeft Buys een eigen systematiek ontwikkeld. Geen Emotionele intelligentie heeft direct
mensen en durft hen vertrouwen te geven. Hij moet ‘softe’ aanpak, maar een benadering die financieel effect economisch nut: zonder gevoel geen
stimuleren en inspireren. En weet je wat? Dan gaan die sorteert. Hij is inmiddels zo zeker van zijn zaak dat hij in passie, zonder passie geen actie,
mensen vanzelf harder lopen en bereik je je doel veel een contract niet alleen een inspanningsverplichting zonder empathie geen invloed, zon-
eerder dan wanneer je hen op basis van macht dwingt maar ook een resultaatverplichting laat opnemen. Zwart der sympathie geen samenwerking.
om die extra stap te doen.” op wit. Kosten voor het inhuren X, meeropbrengst of Alles wat mensen belangrijk vinden,
kostenreductie Y na afloop van de periode. heeft een emotionele lading. Manfred Kets de Vries verkent
Een ultieme test voor zijn visie en manier van werken
Bottleneck de rol van emotie in persoonlijkheid, leiderschap, besluit-
Vertrouwen, het sleutelwoord is gevallen. Volgens Buys is vormde de opdracht om de facilitaire dienst van het vorming en groepsdynamica. Hij biedt inzicht in menselijk
vertrouwen geven bepaald niet het sterkste punt van Universitair Medisch Centrum Groningen op het goede gedrag in organisaties en laat zien hoe dat ten goede kan
managers. Integendeel. “Managers voelen spoor te zetten. Bewust heeft hij drie worden veranderd.
de hete adem van de directie of de raad van volledige boekjaren afgewacht om de Er is een groot verschil tussen wat leiders zeggen en wat zij
Geen softe aanpak,
bestuur in de nek. Ze raken gefocusseerd uitkomsten te 'valideren'. Toen hij doen. Die discrepantie komt voort uit het gebrekkige besef
op winstmaximalisatie en worden afgere- daar goed uitkwam (Buys wist daar dat leiders hebben van hun eigen drijfveren en stemmin-
maar een benadering
kend op de beurskoers. In zo’n klimaat miljoenen te besparen) voelde hij gen. Managers zijn vaak te rationeel: ze roepen wel iets over
gedijen angst en wantrouwen. Dat werkt zich sterk genoeg om zijn aanpak te emotionele intelligentie, maar ze doen niets liever dan pro-
die financieel effect
verlammend.” Bij diverse organisaties con- gaan uitdragen. En nu is er dus het cessen beheersen, projecten beheersen of het beheersen
stateerde hij zelfs een stuitend gebrek aan boek ‘Managen met ratio én emotie’ beheersen. Het gevoel komt nauwelijks aan bod, totdat het
sorteert.
integriteit bij de top. “De bottleneck zit om zijn ideeën voor het voetlicht te misgaat omdat medewerkers en personeel niet zonder
steevast bovenin de fles,” pleegt Buys dan brengen. Buys: “Een beetje in gevoel blijken – en klanten niet, afnemers niet, kiezers niet
ook te zeggen. abstracte vorm, want je kunt de en kopers niet.
Als voorbeeld hoe het ook anders kan noemt hij de cases alleen in bedekte termen voor het voetlicht Dit boek is een manifest van de overtuiging dat alleen orga-
case van het familiebedrijf dat bijna aan de grond zat. brengen. Cijfers zijn al helemaal uit den boze.” nisaties met een hoog EQ succesvol zijn. Het biedt leiding-
“Alles overziend stelde ik vast dat het bedrijf in principe Daarnaast heeft hij de Aloys Management Groep op- gevenden instrumenten om beschouwender te worden, het
levensvatbaar was, mits het kernprobleem werd aange- gericht. Managers die bij een reorganisatie op straat geeft een bril om naar mensen en concepten te kijken en
pakt. De eigenaar-directeur had de zaak van zijn vader komen staan, krijgen training en coaching volgens de ongewoon gedrag bij zichzelf en anderen begrijpelijker te
overgenomen, maar niet van harte. Dat werkte door in ‘Buys-methode’ en worden vervolgens ingezet als maken en te veranderen.
zijn manier van leidinggeven.” Uiteindelijk had die man interim, inclusief begeleiding. Omdat dit als een soort
het lef om er open over te zijn en stemde hij in met de outplacementtraject wordt georganiseerd, kunnen de
ingreep dat hij wel aandeelhouder zou blijven maar de kosten beperkt blijven. Eventuele opbrengsten gaan in
het dagelijks beheer zou overdragen aan een ander. Op een fonds, dat tevens wordt aangevuld met Buys’ eigen
die voorwaarde stemden de medewerkers voltallig in met inbreng en inbreng van derden. Daarmee worden dan
een vrijwillige salarisverlaging van ruim twintig procent weer investeringen in deelnames en overnames gefinan-
om de onderneming overeind te houden. Vervolgens cierd, erop gericht om bedrijven gezond te maken. “Het
deed ook de bank mee. Buys: “Binnen zes maanden model werkt in een vrije marktomgeving maar het vlieg-
draaide de tent weer en hielden we geld over. Een keer wiel, de Aloys Management Groep, is een stichting zon-
raden aan wie we die eerste winst uitbetaald hebben. der winstoogmerk. Zo haal je de angel van de hebzucht
Juist, aan de medewerkers. Het is vervolgens helemaal eruit en garandeer je integriteit. En dat alles beslist
goed gekomen met dat bedrijf.” binnen de principes van het kapitalisme.”
-9-
[ www.managementboek.nl ] Vertrouwen geven, is niet het sterkste punt van managers