1. U N I V E R S I T É P A R I S 1 P A N T H É O N - S O R B O N N E
MASTER MANAGEMENT DES ORGANISATIONS – M2
SPECIALITE PROFESSIONNELLE :
RESSOURCES HUMAINES &
RESPONSABILITE SOCIALE DE L’ENTREPRISE
RAPPORT D’ACTIVITE
L’ADHESION DES COLLABORATEURS : FACTEUR DE SUCCES DU
DEPLOIEMENT DE LA STRATEGIE DIVERSITE ET DE SA PERENNISATION ?
LE CAS DE BNP PARIBAS

2. 2
REDIGE PAR :
CECILE RENAULT
PROMOTION APPRENTISSAGE 2014-2015
MAITRE D’APPRENTISSAGE :
BARBARA LEVEEL
TUTEUR PEDAGOGIQUE :
FLORENT NOEL
:
DATE DE REMISE DU RAPPORT D’ACTIVITE
Lundi 31 août 2015
I N S T I T U T D ’ A D M I N I S T R A T I O N D E S E N T R E P R I S E S D E P A R I S

3. 3
L’université n’entend donner
Aucune approbation ni improbation
Aux opinions émises dans ce rapport :
Ces opinions doivent être considérées
Comme propres à leur auteur

4. 4
REMERCIEMENTS
Je tiens à remercier les personnes qui m’ont aidée dans la réalisation de ce mémoire.
Mes remerciements s’adressent en premier lieu à mon tuteur pédagogique Florent Noël,
professeur à l’IAE de Paris et à ma maitre d’apprentissage, Barbara Levéel, Responsable
Diversité RH-RSE du Groupe BNP Paribas, pour le temps qu’ils m’ont accordé et pour
m’avoir fourni les grilles de lecture nécessaires à la construction de ce rapport. Leurs regards
complémentaires m’ont permis d’enrichir ce travail, à tous les stades de sa production, via la
combinaison des exigences des deux mondes : professionnel et académique.
Je souhaite remercier aussi tout particulièrement les professionnels ayant accepté de répondre
à mes questions : Elisabeth Karako, Responsable philanthropie et ISR (BNP Paribas), Hans
Vanbets, Responsable HR strategy & people management policies (BNP Paribas) et Michel
Galibert, consultant et auditeur AFNOR. Leurs réponses m’ont aidé à qualifier et à saisir des
enjeux liés à la diversité ainsi qu’à orienter mes recherches vers des pistes inexplorées.
Mes remerciements s’adressent également à Susanna Pablo-Hernando, Ingénieure d'Etudes
spécialisé en analyse des données au GREGOR (IAE de Paris) pour ses précieux conseils à la
construction de mon questionnaire de recherche.
Je remercie chaleureusement Yvon Doukhan, chef de projet Talent Development Program
(BNP Paribas), Marina Decock chargé de reporting RH et contrôle de gestion social (BNP
Paribas), et Catherine Bastoni, responsable organisation MOA (BNP Paribas) pour leurs
éclairages sur le fonctionnement complexe de l’entreprise et leur bienveillance au quotidien.
Je suis aussi reconnaissante envers Lamia Elhark, contrôleur comptable et financier (BNP
Paribas) ainsi que tous les collaborateurs de BNP Paribas avec lesquels j’ai pu échanger de
manière informelle, pour l’apport de leurs visions du terrain à la mise en pratique des
stratégies du Groupe.
Enfin, je remercie ma grand-mère, Nane Gateaux, pour sa relecture avisée, pour m’avoir
encouragée à l’écriture de ce rapport ainsi qu’à poursuivre mes études et son soutien
infaillible chaque jour.

5. 5
SOMMAIRE
RESUME DU RAPPORT.................................................................................................................................... 6
INTRODUCTION................................................................................................................................................ 7
I) LE CADRE DE L’EMERGENCE ET DU DEVELOPPEMENT DE LA POLITIQUE DIVERSITE DE
BNP PARIBAS................................................................................................................................................... 10
A) SPECIFICITES STRUCTURELLES ET CULTURELLES DU GROUPE BANCAIRE ........................................ 10
1. L’internationalisation de ses implantations et de ses effectifs .......................................................... 10
2. Structure organisationnelle et diversification des activités du Groupe. ........................................... 11
3. Fondements et redéfinition de la culture d’entreprise du Groupe à l’instar de ses valeurs : entre
enjeux externe et interne............................................................................................................................. 13
B) GENESE ET EVOLUTION DE LA POLITIQUE DIVERSITE AU SEIN DU GROUPE BANCAIRE..................... 16
1. Une entreprise pionnière quant à son imbrication dans un mouvement sociétal.............................. 16
2. L’extension de la politique diversité à la lutte contre l’ensemble des critères de discrimination..... 17
3. D’une approche réactive et contraignante à une approche positive................................................. 18
II) LA STRATEGIE DIVERSITE ENTRE « TOP-DOWN » ET « BOTTOM-UP » : ETAT DES LIEUX
DES REPRESENTATIONS.............................................................................................................................. 21
A) LA DIVERSITE : UNE STRATEGIE PORTEE PAR LE PLUS HAUT NIVEAU DE L’ENTREPRISE................... 21
1. Un terrain stratégique devenu fécond : orientations et sponsorship des politiques diversité........... 21
2. Le déploiement de la stratégie diversité : une prérogative du management et des ressources
humaines ?.................................................................................................................................................. 24
B) PERCEPTIONS ET RECEPTION DE LA STRATEGIE DIVERSITE PAR LES COLLABORATEURS DE
L’ENTREPRISE................................................................................................................................................. 26
1. Le Global People Survey : un outil étudiant les représentations au niveau global .......................... 26
2. Le questionnement des représentations d'un échantillon de collaborateurs..................................... 28
III) FREINS ET LEVIERS A L’APPROPRIATION DE LA DIVERSITE PAR TOUS LES
COLLABORATEURS....................................................................................................................................... 36
A) LE MANAGEMENT DES DIVERSITES : CONDITION NECESSAIRE MAIS NON SUFFISANTE AU
DEVELOPPEMENT D’UN ENVIRONNEMENT INCLUSIF ..................................................................................... 36
1. Identification des sources de réticences et des limites de la diversité : la catégorisation facteur
d’exclusion.................................................................................................................................................. 36
2. La promotion d'un environnement inclusif : stade complémentaire du management des diversités ...... 41
B) RENDRE LES ENJEUX DE LA DIVERSITE ACCESSIBLES A L’ENSEMBLE DES PARTIES PRENANTES
INTERNES ........................................................................................................................................................ 44
1. Former et sensibiliser l’ensemble des collaborateurs....................................................................... 44
2. Les indicateurs de suivi au bénéfice de l’adhésion du plus grand nombre ....................................... 46
3. Impliquer et fédérer autour d’un projet commun porteur de sens .................................................... 48
CONCLUSION................................................................................................................................................... 50
BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................................. 52
ANNEXES .......................................................................................................................................................... 56

6. 6
RESUME DU RAPPORT
En se basant sur le cas de BNP Paribas, entreprise pionnière en matière de Diversité, ce
rapport interroge la voie de l’adhésion des collaborateurs à la stratégie diversité du Groupe
bancaire, comme facteur de succès de son déploiement et de sa pérennisation.
Tournée vers l’externe dans un premier temps, de par l’enjeu de la captation de nouveaux
clients et marchés, la stratégie diversité de l’entreprise s’est progressivement recentrée vers
l’interne en mettant le collaborateur au centre de ses préoccupations.
Après 10 ans d’engagement traduit par de nombreuses actions en faveur de la promotion des
différences et de la lutte contre les discriminations, la politique diversité vise à présent à
atteindre le stade le plus avancé de la conduite du changement : son ancrage dans les
pratiques quotidiennes de tous.
Portée par le plus haut de l’entreprise et déclinée par les lignes opérationnelles, la question de
l’accessibilité de la diversité à l’ensemble des collaborateurs se pose. Comment faire d’un
concept aussi polysémique et polyvalent une stratégie légitime appropriable de tous ?
Un état des lieux des perceptions des acteurs de l’entreprise à l’égard de la diversité et des
actions qui en découlent, se présente comme un préalable à la définition du cadre de
l’adhésion. Si les collaborateurs interrogés partagent globalement une vision positive de la
diversité pris dans son sens large, l’extension du cadre est semée d’embuches.
En soulevant les limites et les réticences inhérentes à la diversité, la promotion d’un
environnement inclusif se présente a contrario comme un moyen de renforcer la légitimité
des actions entreprises et l’orientation de celles en développement.
La création d’espaces de remontée des besoins, la formation et la sensibilisation ou la
communication de résultats chiffrés, sont autant d’autres outils explorés pour rendre les
collaborateurs acteurs du changement et susciter leur adhésion aux diagnostic et raisons
d’agir.
Mots clefs : diversité, stratégie, conduite du changement, perception, appropriation,
légitimité, environnement inclusif

7. 7
INTRODUCTION
Parmi les grandes entreprises engagées sur le terrain de la diversité, rares sont celles ayant atteint un
degré de maturité comparable à celui de BNP Paribas. De son envergure internationale, de la diversité
de ses effectifs et de l’évolution de sa pyramide des âges, le Groupe a fait de la gestion des diversités
un véritable enjeu stratégique, interne comme externe.
Après 10 ans d’engagement, la politique diversité impulsée en 2004, cherche aujourd’hui à se
renouveler. Le rapport de l’Institut Montaigne, à l'occasion des 10 ans de la Charte diversité pose la
question de savoir si les entreprises pionnières « ont atteint les limites de leur capacité d’action ?». 1
Autrement dit, une fois que le management a été formé à la diversité et que les processus RH ont
atteint un niveau de robustesse allant au-delà de la compliance réglementaire, deux voies se dessinent
dans le prolongement des actions développées2
. La première est externe et vise le déploiement de
mesures destinées à renforcer la position d’entreprise responsable de la Banque, aux regards de ses
parties prenantes, tandis que la seconde est interne et vise l’extension de la politique définie à
l’ensemble des collaborateurs.
Ce rapport porte sur le second volet, qui fait écho à la conduite du changement, en étant axé sur
l’intégration de la diversité dans les actions quotidiennes de chacun. En effet, tout l’enjeu est pour la
politique diversité de perdurer sur le long terme et de faire évoluer durablement les mentalités, à
condition de s’inscrire dans une dynamique sociale de signification (Garner-Moyer, 2012).
La gestion des diversités reste cependant encore trop souvent perçue comme une stratégie décidée par
le haut. Son potentiel stratégique illustre le tournant pris par la gestion des ressources humaines ces
dix dernières années en France. Il s’inscrit dans un courant plus large, qui place la gestion du capital
humain comme source d’avantage comparatif, agissant directement sur la valeur financière de
l’entreprise.
La gestion de la diversité est principalement rattachée en entreprise aux ressources humaines puisque
qu'elle concerne les collaborateurs à tous les stades de leur carrière : recrutement, gestion de carrière,
intégration, formation, conditions de travail. Outil de rationalisation des processus RH, la diversité
amène l’entreprise à se réinventer en permanence. Elle est vectrice de changement de par son
potentiel à interroger les structures, procédures et pratiques. Mais cela suppose que l’on accepte d’en
faire un outil de lecture transversale (Cornet et Warland, 2008).
Ainsi, perçue comme l’un des principaux moyens de réconcilier intérêts économiques et sociaux de
l’entreprise, la diversité est devenue une stratégie au fil d’une kyrielle de courants : de l’égalité de
traitement à l’égalité des chances en passant par la lutte contre les discriminations3
, chacun répondant
de paradigmes distincts.
D’abord axées vers le « marketing advantage » de la diversité, via l’opportunité de s’ouvrir à de
nouveaux clients et marchés, les politiques diversité se sont progressivement recentrées en entreprise
vers l’interne, consacrant la diversité des équipes comme source de performance et d’innovation.
Ce recentrage progressif peut s’expliquer « par le contexte économique de crise et par la volonté de
faire de la diversité un mode de cohésion interne, mais également par la prise de conscience que,
sans appropriation en interne, la diversité risquait de n’être qu’un discours à l’intention des parties
prenantes » (Garner-Moyer, 2012, p.75).
1 Bébéar et al. (2014) Dix ans de politiques Diversité: Quel bilan?, Institut Montaigne, Septembre.
2 Commission de restitution de l'audit intermédiaire du Label diversité AFNOR Certification, 6 mars 2015 - BNP Paribas
3
Voir annexe 1

8. 8
Ainsi, en opérant ce revirement vers l’interne, tout l’enjeu est pour l’entreprise de légitimer le
déploiement stratégique de la diversité auprès de l’ensemble de ses acteurs internes.
Une problématique en apparence similaire à celle soulevée par le déploiement des processus
conformité, qualité ou la mise en place d’un outil de gestion par exemple. A la différence que le sujet
de la diversité est unique en ce qu’il adresse directement les caractéristiques individuelles des
collaborateurs. Il ne s’agit pas d’une règle ou d’une procédure à appliquer, la diversité vise plutôt
l’évolution des comportements et des mentalités. Le management de la diversité se situe au carrefour
des interactions entre le micro (individu, comportement, stéréotypes), meso (groupe et organisation)
et macro (sociétal, lois, institutions, règlements) (Cornet et Warland, 2008).
L’usage de la notion de diversité est désormais largement répandu tant dans le débat public que dans
le monde de l'entreprise. Pourtant, « happée par l’actualité, la question de ce que recouvre la
diversité est passée au second plan et n’a pas fait l’objet d’un travail d’analyse approfondi » (Bébéar
et al. 2014). Les auteurs comme les praticiens définissent la diversité à travers ce qui la compose, sans
donner une définition de ce qu’elle est. Est-elle au singulier ou au pluriel ? La diversité ne se limite
pas aux vingt critères de discrimination inscrit dans le code du travail. A ce titre, la littérature
Française ne parle pas de diversité mais des diversités, regroupées sous la notion de concept
"ombrelle".
Les différentes typologies identifient les diversités en fonction d'attributs observables et non-
observables, eux-mêmes subdivisés. P. Banon (2013, p.78) distingue par exemple quatre types
d’attributs : les attributs physiques non choisis (l’âge, la couleur de peau, le sexe, le handicap et
l’apparence physique) ; les attributs culturels (la religion, la culture, la langue parlée, l’opinion,
l’appartenance ethnique et l’origine sociale) ; les attributs de statut (qualification, diplômes, position
dans l’entreprise) ; et les attributs choisis (l’apparence vestimentaire, les habitudes alimentaires, les
opinions, l’orientation sexuelle, le syndicalisme). La typologie de Cornet et Delhaye (2005) se
compose quant à elle de cinq caractéristiques de diversité non exclusives : les caractéristiques
physiques visibles, fonctionnelles, individuelles, sociales et organisationnelles.
De cette tentative de définition se dessine la complexité du sujet. La diversité est en effet un concept
polysémique et polyvalent « insuffisamment outillé conceptuellement pour être problématisé »
(Gaveriaux, 2013). De plus, le concept souffre d’une absence de paradigme unificateur sur le plan
empirique comme théorique.
Ce "mot qui sonne comme un slogan" n'a pas de portée juridique et ne fait pas l'objet de définition
incontestable (Banon, 2013, p.79). Cette absence sur le plan juridique tient au fait que la diversité n'a
pas vocation à être légalement contraignante, contrairement à la discrimination. Discrimination et
diversité ne répondent pas de la même philosophie : morale et coercitive contre libérale et volontaire.
La diversité répond du périmètre de la "soft law" (charte, label etc...) et renvoi à une idée de
« managérialisation » de la loi (Edelman et al. In Banon, 2013, p.69). En d’autres termes, ne pas
discriminer est une obligation légale tandis qu’une politique diversité est un choix de l’entreprise.
Cette « absence de définition incontestable est d'abord liée à la confusion du concept avec d’autres »
(Bébéar et al. 2014). Ce qui concourt à rendre flou le concept de diversité et quelque peu hétéroclites
les politiques qui s’y rattachent, visant parfois simultanément plusieurs objectifs pouvant être
contradictoires (Garner-Moyer, 2012, p.8).
La complexité et la confusion liées au terme ne facilite pas sa déclinaison : « Le flou entourant la
définition de ce concept et son caractère polysémique conduisent à le fragiliser et ne contribuent pas

9. 9
à rendre les politiques de diversité pérennes et appropriables par l’ensemble des acteurs et des
parties prenantes » (ibid)
Cette fragilité est renforcée par le fait que la diversité soit un « objet frontière », au sens sociologique
du terme, en ce qu'il est suffisamment vague pour que chacun développe des stratégies
d’appropriation propres : « Chacun comprend ce qu’il a envie de comprendre. Chacun n’y trouve que
ce qu’il y apporte » (Banon, 2013, p.66).
Si l’on peut favoriser l’appropriation des acteurs de l’entreprise d’un outil de gestion par exemple
peut-on générer l’appropriation d’un concept aussi flou qu’est celui de la diversité ? L’appropriation
est ici entendue comme la manière pour un acteur de mettre en adéquation une signification apportée
à un objet avec certains comportements, et ce dans un environnement où les interrelations entrent en
ligne de compte (Rouchon et al, 2006).
L’appropriation peut-elle être un moyen de faire évoluer le statut de la diversité de « stratégie » à « la
responsabilité de tous » ? Peut-elle contribuer à faire de la diversité un processus intégré et porteur de
sens ? Helène Garner-Moyer explique (2012, p.71) que « La politique diversité est encore souvent
perçue par les dirigeants comme par les salariés comme venue d’en haut, décidée voire imposée par
une ou deux personnes (le directeur et le DRH le plus souvent). Il convient de faire évoluer cette
représentation pour légitimer et faciliter l’appréhension de ces politiques par tous les salariés ».
Peut-on générer l’adhésion de l’ensemble des collaborateurs à la politique diversité ? Comment créer
le cadre de l’appropriation ou du moins favoriser son apparition ? La légitimation des politiques
diversité par l’adhésion des collaborateurs au diagnostic et raisons d’agir peut-elle être un moyen
d’assurer son déploiement ?
En se basant sur le cas de BNP Paribas, une entreprise pionnière en matière de diversité, ce rapport
explore la voie de l’adhésion comme facteur de succès du déploiement interne de la stratégie diversité
et de sa pérennisation.
Afin d’explorer cette voie, il convient dans un premier temps de restituer le contexte d’apparition de
la politique diversité au sein de BNP Paribas, ainsi que les spécificités et caractéristiques propres à
l’entreprise qui font de la diversité un enjeu pour elle et qu’elle s’est développée en conséquence
d’une certaine manière.
La seconde partie de cette étude porte sur les fondements stratégiques de la diversité et sa
signification pour les acteurs de l’entreprise. Elle retrace la façon dont les orientations de la stratégie
diversité ont été progressivement définies par la direction et la manière dont celles-ci sont reçues par
le terrain. L'exploration des leviers de généralisation passe par un état des lieux des représentations
des collaborateurs de BNP Paribas et de leurs attentes via deux outils : le baromètre social annuel et la
conduite d’un questionnaire de recherche.
La troisième partie de ce rapport livre une réflexion sur le cadre de l’appropriation. Après avoir
soulevé les limites de la diversité et les sources de réticences à son déploiement interne, il s’agira
d’identifier les leviers existants au sein de l’entreprise. La promotion d’un environnement inclusif tout
comme le déploiement d’outils de vulgarisation, combinés avec l’indentification des attentes des
collaborateurs, contribuent à rendre accessible les enjeux de la diversité à l’ensemble des
collaborateurs.

10. 10
I) Le cadre de l’émergence et du développement de la politique
diversité de BNP Paribas
Si la Politique diversité de BNP Paribas se décline et s’entend différemment qu’au sein des autres
entreprises ayant adopté cette démarche, c’est justement parce que celle-ci s’insère dans un maillage
organisationnel et une culture d’entreprise spécifiques. Par son histoire bientôt bicentenaire, sa taille,
et son cœur d’activité, nait son accueil distinct de ce type de problématique.
Ses spécificités organisationnelles et culturelles livrent des éléments de réponse intrinsèques sur la
manière dont s’est développée la politique diversité au sein de l’entreprise. Avec 70% de ses effectifs
hors de France, la Banque Française est à ce titre l’une des rares organisations de cette taille à avoir
fait de l’internationalisation un axe prioritaire de sa politique diversité.
La structuration de sa politique tient également aux évolutions de l’entreprise au regard de son
ancrage sociétal. Si l’orientation donnée par l’entreprise à la diversité se situe dans un premier temps
en vertu du paradigme de la lutte contre les discriminations, c’est parce qu’elle fait état des
préoccupations présentes dans la société civile de gestion du risque de discrimination. Elle se
positionnera ensuite pour la promotion d’actions visant à valoriser les différences en son sein,
permettant ainsi de qualifier son degré de maturité dans ce domaine. De l’imbrication des
préoccupations sociales et économiques, l’entreprise qui accompagne depuis son origine les
évolutions respectives, porte plus que jamais les traits de l’environnement dans lequel elle s’insère.
A) Spécificités structurelles et culturelles du Groupe Bancaire
Il ne s’agit pas ici de présenter de manière exhaustive l’ensemble des déterminants historiques,
organisationnels ou financiers du Groupe BNP Paribas, mais seulement ceux permettant de restituer la
politique diversité de l’entreprise dans un cadre et dans ses grandes lignes. Au regard de leur
pertinence et des enjeux qu’ils esquissent, trois éléments ont été retenus : l’origine et les conséquences
de son expansion géographique, la diversification des activités du groupe comme facteur de succès de
son développement économique et les fondements de sa culture d’entreprise. L’accent est
volontairement porté sur ce troisième volet dans la mesure où, ses fondements culturels et leur
redéfinition apportent des éléments de réponse quant à la réception de politiques d’ordre social mis en
place au sein de l’entreprise.
1. L’internationalisation de ses implantations et de ses effectifs
BNP Paribas est née de la fusion en 2000 de deux grandes institutions bancaires : BNP et Paribas. La
dynamique enclenchée dès sa naissance via la mise en commun des clients, des solutions et des
moyens ou de « cross-selling » (ventes croisées)4
a ensuite été appliquée à une pluralité de marchés
domestiques, fruit d’acquisitions successives (BNL en Italie en 2006, Fortis et BGL en Belgique et au
Luxembourg en 2009).
Le Groupe bancaire Français est à ce jour leader sur le marché Européen et 7ème marque du secteur
bancaire sur le plan mondial5
. Son succès réside dans la diversification de ses activités et ses
expansions géographiques successives.
4
Ramadier, S.(2013) BNP Paribas : les leçons d’une exception, lesechos.fr [en ligne] 14 mars 2013. Disponible
sur<http://www.lesechos.fr/14/03/2013/LesEchos/21396-052-ECH_bnp-paribas--les-lecons-d-une-exception.htm>
5
http://www.bnpparibas.com/actualites/presse/bnp-paribas-7eme-marque-mondiale-du-secteur-bancaire-brand-finance

11. 11
La Banque a en effet doublé ses effectifs et ses revenus en 10 ans. Elle enregistre un produit net
bancaire de 39.2 milliards au 31 décembre 2014 malgré une conjoncture Européenne peu porteuse6
.
L’entreprise possède un ancrage international fort et en développement constant. En 2015, le Groupe
poursuit son expansion à l’international : en Allemagne, marché cible de la croissance du groupe en
Europe, aux USA, par la consolidation de la présence de la Banque, ou encore en Turquie, en Afrique
du Sud et dans la région Asie-Pacifique.
Ses activités sont à ce jour déployées dans 75 pays, au service de 27 millions de clients dans le
monde, particuliers comme professionnels.
Du fait de ses acquisitions et expansions géographiques, BNP Paribas compte désormais 187 500
collaborateurs qui représentent près de 170 nationalités et a prouvé sa capacité d’intégration et
d’implantation sur de nouveaux marchés. La diversité de ses effectifs et de ses clients représente un
véritable enjeu pour cette Banque Française qui compte aujourd’hui près de 70% de ses effectifs hors
de France.
Source : Actualité intranet du 19 août 2015 « Effectifs du Groupe au 30 juin 2015 »
2. Structure organisationnelle et diversification des activités du Groupe.
Fondé sur un modèle de Banque Universelle, le business model de la Banque, aussi nommé « modèle
intégré » repose aujourd’hui sur deux domaines d’activité complémentaires, qui font la force
stratégique et la solidité financière du groupe dit « Business Mix », à savoir : Retail Banking &
Services et Corporate & Institutional Banking :
6
https://invest.bnpparibas.com/resultats

12. 12
Source : Rapport Annuel 2014 de BNP Paribas
Ce modèle de diversification business lui permet d’enregistrer 3 milliards de résultat net en 2008, en
plein cœur de la crise financière, grâce aux synergies et à sa stratégie de cross-selling intra-groupe.
L’équilibre économique entre les deux pôles tend à être respecté bien que la banque de détail
représente plus de la moitié des effectifs et des résultats de la Banque.
Les activités de BNP Paribas couvrent aussi bien les moyens de paiement que la gestion des dépôts ou
les financements traditionnels et spécialisés. Elles recoupent également l’épargne de placement, la
protection, la banque privée, la gestion d’actifs, l’immobilier et le métier Titres, ainsi que la gestion de
trésorerie et les produits de taux et de change. La banque d’investissement propose en outre des
services tels que l’accès aux marchés de capitaux et les solutions de financements structures, ainsi que
le conseil et la couverture des risques sur tous types d’actifs.
De manière plus spécifique, les deux pôles opérationnels (RBS et CIB) sont composés de métiers (ex :
Banque de détails France), de métiers spécialisés (ex : Arval) ou encore d’entités (Ex : BNP Paribas
Personal Finance). Les métiers entretiennent un lien hiérarchique avec leur pôle d’appartenance et un
lien fonctionnel avec les fonctions groupe dites « centrales » ou « transverses », qui sont nombre de
177
.
L’ensemble forme une structure organisationnelle complexe, tels qu’en témoignent les résultats de
différentes enquêtes menées auprès des collaborateurs (Global People Survey, enquête annuelle, cf
infra). Cette complexité se traduit dans le baromètre social par de nombreuses lignes hiérarchiques et
fonctionnelles, la multiplication des reporting ou encore la coopération transverse insuffisante entre
métiers et fonctions. A titre d’exemple, la Banque compte en France pas moins de 24 entités pour
57 400 collaborateurs.
7
Voir annexe 3 et 4

13. 13
Les effectifs du Groupe se répartissent par pôle d’activité de la manière suivante :
Source : Actualité intranet du 19 août 2015 « Effectifs du Groupe au 30 juin 2015 »
La Banque compte plus de 150 métiers s’articulant principalement autour de quatre domaines : les
métiers de la finance, analytique, informatique ou commerciaux. Au sein de l’entreprise, on compte
une grande diversité de profils : d’actuaire à analyste, en passant par gérant de portefeuille,
gestionnaire des risques opérationnels ou bien encore juriste en droit des marchés, négociateur
immobilier, tarificateur, auditeur8
.
Dans un contexte de digitalisation et de désintermédiation accrue, son cœur de métier et les
compétences relatives sont cependant amenées à connaitre de profondes mutations. BNP Paribas doit,
selon Jean Laurent Bonnafé, Administrateur Directeur Général du Groupe : « anticiper une révolution
technologique qui touche l’ensemble de (ses) métiers » 9
.
A la manière des disquaires, de la distribution ou des libraires, le secteur bancaire est frappé par la
désintermédiation et le développement d’une concurrence toujours plus innovante (Turcq, 2014). Pour
ne pas subir cette concurrence, la banque de détail se réinvente pour s’adapter aux évolutions
économiques qu’elle accompagne aux travers de ses clients.
Ainsi, BNP Paribas restructure ses offres autour du digital et son réseau d’agences physiques en
France pour mieux correspondre à l’évolution des comportements via le programme « Préférence
Client 2016 »10. Pour marquer ce tournant, les programmes d’éducation au digital se multiplient au
sein du Groupe (Ex : « Let’s get digital », IFS Digital award)11.
3. Fondements et redéfinition de la culture d’entreprise du Groupe à l’instar de ses
valeurs : entre enjeux externe et interne
La culture d’entreprise de BNP Paribas est un élément central à la compréhension des modes de
fonctionnement interne, dans la mesure où elle est fortement empreinte de l’historicité du Groupe
mais aussi de ses aspirations au changement de « la Banque d’un monde qui change ». Du fait de
l’envergure du Groupe et de ses nombreuses filiales et entités, on ne peut réellement parler d’une
culture commune mais plutôt de traits distinctifs communs puisque tel que le précise E.Delavalée
(2005) «Dans chaque entreprise, une culture commune coexiste avec un ensemble de sous-cultures,
lesquelles sont également des facteurs de différenciation entre les différents groupes d’acteurs ».
8
Pour un panel complet des métiers de la Banque, le guide interactif des métiers est disponible en ligne :
http://www.guidedesmetiers.bnpparibas.com/
9
http://rapportannuel.bnpparibas.com/2014/pdf/BNP-Paribas-2014.pdf
10
Communiqué de presse du 6 mai 2014 intitulé : « Préférence client 2016 » : Une programme ambitieux pour créer la
nouvelle référence bancaire de la relation client en France.
11
Voir annexe 6 pour un exemple d'initiative digitale au sein du pôle IFS

14. 14
La redéfinition des valeurs du Groupe, entamée à l’automne 2014, s’inscrit en réaction à un double
bouleversement externe et interne ayant suscité l’urgence du changement.
D’un point de vue externe d’abord, l’entreprise, dont le cœur d’activité repose sur la
confiance de ses clients doit faire face à un climat de défiance généralisé vis-à-vis du secteur bancaire
suite à la crise financière de 2008. La position du responsable de CIB (Corporate and Institutional
Banking) illustre à ce titre les enjeux auxquels le Groupe est confronté : « notre réinvention doit être
accomplie afin de répondre aux besoins en rapide évolution de nos clients, de faire face à une
pression réglementaire accrue et d'améliorer la réputation ternie de notre métier vis-à-vis de
l’opinion publique »12
.
D’un point de vue interne ensuite, si les 4 valeurs13
érigées au moment de la fusion de BNP et
de Paribas - dans l’optique de donner un socle commun à ces deux mondes managérialement proches
mais culturellement éloignés- arrivaient à termes de leurs 15 ans d’existence, c’est l’affaire des
embargos Américains14
qui a été l’élément déclencheur de ce renouveau. En effet, l’entreprise s’est
vue particulièrement affectée par le fait que son adversité aux risques, ciment de la culture du Groupe,
ait été directement remise en question. Un collaborateur témoigne "L’affaire a provoqué des ondes de
choc et une perte de repères pour nous qui mettons en avant la prudence et l’adversité au risque".
Dans une ère de quête de sens et de différentiation, la direction du Groupe a demandé l’avis aux
collaborateurs eux-mêmes sur ce qu’ils considéraient être les points forts et les points faibles de
l’entreprise. Ainsi, un questionnaire composé de 9 questions ouvertes a été envoyé à l’ensemble des
190 000 collaborateurs du Groupe. Il était accompagné du propos liminaire suivant du DRH Groupe,
Yves Martrenchar : « Nos valeurs avaient près de 15 ans. Or, au cours des 10 dernières années, le
secteur bancaire a connu des transformations importantes. Dans ce contexte et également pour mieux
prendre en compte notre taille, notre diversité, notre dimension internationale et favoriser la mise en
œuvre de notre Plan stratégique, il était important de revoir nos valeurs ».15
La démarche de refonte des valeurs de l’entreprise s’explique donc par un souci de cohérence avec les
évolutions de l’environnement dans lequel elle s’insère et veille également à tenir compte des
transformations du Groupe liées à son expansion géographique. Plus de 22 200 collaborateurs ont
répondu au questionnaire, permettant de recueillir 200 000 verbatim et 1,7 million de mots. L’analyse
des résultats via la lexicométrie a permis de déboucher sur "quatre forces sur lesquelles capitaliser et
quatre convictions devant soutenir la transformation du Groupe au cours des prochaines années
intitulé « BNP Paribas’s way »16
Selon Morin (Delavalée, 2005) « Toute entreprise est une communauté contractuelle compétitive et
doit alors résoudre deux grandes catégories de problèmes : d’adaptation à son environnement et
d’intégration des individus en son sein. On peut dès lors considérer que la culture d’entreprise résulte
d’un processus d’apprentissage, et qu’elle se construit en réponse à ces deux types de problèmes
permanents ». Via BNP Paribas’s way et l’Employer value proposition (marque employeur) BNP
Paribas s’inscrit dans la déclinaison de ces deux axes. Le projet visait en effet également à « donner
aux collaborateurs et aux futurs embauchés un cadre partagé pour mieux comprendre ce que l’on
12
Voir annexe 5
13
Exemplarité, réactivité, créativité, ambition
14
La Banque a du s’acquittée à l’été 2014 d’une amende record en condamnation pour violation des embargos Américains.
15
Annexe 7
16
Voir la typographie en annexe 8

15. 15
attend d’eux et comment BNP Paribas se différencie des autres groupes bancaires ». (Rapport annuel
2014).
Au-delà des 4 forces dégagées du questionnaire - « responsability », « steadiness », « expertise » et
« good place to work »17
- de manière plus générale, lorsque l’on interroge les collaborateurs sur les
caractéristiques de la culture de BNP Paribas, plusieurs déterminants communs entrent en ligne de
compte18.
Adversité aux risques, culture des grands corps d’états, primauté de l’expérience terrain et
pacte social sont autant d’éléments récurrents.
Le fondement principal de la culture du Groupe apparait être, tel qu’énoncé précédemment,
son adversité aux risques. La Banque a défini 30 risques opérationnels majeurs (parmi lesquels le
risque de discrimination). Chacun de ces risques identifiés fait l’objet d’un traçage et d’un suivi
processisé par une équipe dédiée. La fonction conformité détient à ce titre une place considérable au
sein de l’organisation.
Le Groupe entretient de fortes synergies avec les grands corps d’état, héritées de son passé de
Banque publique. Ces connections se lisent aussi bien dans les profils des dirigeants de l’entreprise
que dans la structuration de certaines de ses fonctions. La fonction Inspection générale du Groupe par
exemple, tient dans son fonctionnement de nombreuses similitudes avec celui du ministère des
finances selon Barbara Levéel, Responsable Diversité et RH-RSE du Groupe. Il n’est pas rare de
constater que les dirigeants de l’entreprise ont brigué une carrière publique, via un passage à Bercy, à
l’inspection des finances ou au sein de cabinet de grands ministères, avant de rejoindre la Banque ou
bien après. L’ancien Directeur Général adjoint de BNP Paribas en charge de Domestic Markets, F.
Villeroy De Galhau s’est vu par exemple confier par le Premier ministre Français une mission sur le
financement de l’investissement en France et en Europe au début de l’année 2015.
Une autre composante fait la spécificité de la culture d’entreprise de BNP Paribas : la
prédominance de l’expérience terrain comme source de reconnaissance et de prestige en interne. Ce
modèle, propre au secteur bancaire, est d’autant plus fort au sein de l'entreprise. L’accès aux instances
dirigeantes est caractérisé par de longues périodes d'incubation interne qui permettent une certaine
continuité managériale. Les comités exécutifs sont composés d’opérationnels du terrain des métiers de
la Banque. L’expérience terrain est en effet très valorisée à l’accession à des postes hauts placés tout
comme pour toute mobilité interne car une connaissance transversale du fonctionnement des business
et de la culture du Groupe est indispensable selon le Responsable des Relations Sociales du Groupe
interrogé19
. Ainsi, nombreux sont les collaborateurs ayant effectués des études en interne via le
diplôme propre à la Banque (CESB) puis ayant occupé des fonctions à responsabilités croissantes. A
l’heure actuelle, sur les six membres composant la Direction Générale de BNP Paribas, deux ont par
exemple suivi des études dans le cadre du parcours bancaire.
Ce modèle génère une grande stabilité en termes de relation d’emploi entre les collaborateurs
et leur employeur. Une dimension qui se retrouve par ailleurs dans les forces dégagées par le
questionnaire via la notion de « steadiness » (stabilité). La moyenne d’ancienneté des collaborateurs
du groupe est de 12 ans20
et le modèle « carriériste » domine. La valorisation de l’expérience terrain,
de la connaissance du cœur de métier et de la culture groupe se combine à la mobilité interne comme
voie prioritaire.
17
Termes en cours de stabilisation et de traduction
18
Voir en annexe 9 pour la retranscription des entretiens.
19
Entretien conduit en mai 2015, non retranscrit
20
Voir en annexe 11 la pyramide des âges du Groupe

16. 16
De plus, la notion de « pacte social » est également très présente et spécifique à la culture du Groupe.
Elle renvoi à l’idée que les réorganisations doivent s’effectuer sans licenciement et sans mobilité
forcée. Une notion à laquelle les représentants du personnel tout comme la direction sont attachés
dans la mesure où elle est garante d’une forme de paix sociale interne.
Elle se traduit dans un document officiel de la manière suivante : « En matière d’emploi, BNP Paribas
s’attache à toujours donner la priorité au reclassement, en favorisant la mobilité interne et la
formation. Nous avons une responsabilité particulière dans nos quatre marchés domestiques, où notre
taille et la diversité de nos activités nous ont toujours permis d’exclure les départs contraints grâce à
une gestion sociale innovante »21
.
L’étude de cet ensemble d’éléments, organisationnels comme culturels, permet de mieux saisir le
cadre dans lequel la politique diversité est venue s’insérée, mais aussi les voies de son déploiement et
les modes d’appropriation de la politique propres aux acteurs de l’entreprise.
B) Genèse et évolution de la politique diversité au sein du Groupe
Bancaire
Comment s’insère la politique diversité dans cet ensemble que constitue le Groupe BNP Paribas, aux
regards de sa culture, de ses fondements et de ses enjeux à venir ? Quels sont les éléments qui
conduisent à qualifier le degré de maturité de l’entreprise dans ce domaine ?
Une rétrospective historique de l’émergence du concept et sa caractérisation dans l’entreprise
permettront de mieux saisir les enjeux de son appropriation. Les motivations à l’adoption d’une
politique diversité au sein de BNP Paribas revêtent en leur base de nombreuses caractéristiques avec
l’état de sa formalisation actuelle.
Il s’agit par ailleurs de qualifier ces éléments au regard d’un contexte plus global, afin d’identifier les
spécificités de la politique diversité du Groupe bancaire et de son analyse aux travers de grilles de
lecture académiques en présence. D’une politique de lutte contre les discriminations à une politique
de promotion des différences, la politique diversité de l’entreprise a suivi le cours de la maturation du
concept aux niveaux de la société civile, du monde de l’entreprise et de la recherche, tout en se
différenciant par ses spécificités propres.
1. Une entreprise pionnière quant à son imbrication dans un mouvement sociétal
L’année 2004 constitue une année charnière dans l’irruption du concept de diversité au sein du débat
public, marquée par la publication de rapports promouvant la diversité et le lancement de la Charte de
la diversité22
. Les émeutes dans les banlieues en 2005 sont un évènement central dans la prise de
conscience par la société et plus particulièrement des entreprises, de l’ampleur des discriminations
subies par certains membres de la population française sur le marché du travail. Tandis qu’aux Etats
Unis le concept fit son entrée par une logique marketing et l’ « affirmative action », en France c’est
plutôt le cadre de la lutte contre les discriminations qui domine à ses débuts, sous l’impulsion de la loi
de 2001 et des premiers procès de la Halde, fondée trois ans plus tard (Garner-Moyer,2012).
21
Source : « La charte BNP Paribas : Notre mission, Notre responsabilité » Avril 2015.
22
Le rapport de Yazid Sabeg et Laurence Métaignerie intitulé « Les oubliés de l’égalité des chances » est à l’origine de la
Charte de la diversité. Les auteurs faisaient alors le constat de la sous-représentation des minorités éthiques dans les secteurs
de la vie politique, économique et scientifique en France (Doytcheva, Hachimi 2014).

17. 17
La genèse de la politique diversité de BNP Paribas s’inscrit dans ce cadre et se décline en deux temps.
Au début des années 2000 dans un premier temps, via la mise en place de groupes de travail sur
l’égalité hommes-femmes et l’internationalisation, portés par Sofia Merlo, Responsable gestion de
carrière à l’époque. Cette dernière est décrite comme « visionnaire » par Elisabeth Karako,
Responsable diversité du Groupe de 2007 à 2014, dans la mesure où « elle avait compris que les
sujets égalité femmes-hommes et internationalisation allaient devenir des sujets importants pour le
Groupe. Ils commençaient à émerger au niveau de la société civile pour ce qui est de la partie égalité
femmes-hommes et plus en interne pour ce qui est de l’internationalisation »23
. Deux thèmes qui
fondent encore aujourd’hui le socle de la politique diversité du Groupe.
En s’adressant à Michel Pébereau, un PDG réceptif à ces sujets, Sofia Merlo a su trouver du soutien
du plus haut niveau dans la poursuite de cette démarche, qui s’est traduit par la création d’un service
diversité sui generis et d’une équipe dédiée en 2007. L’égalité professionnelle femmes-hommes est
venue donner l’impulsion de la politique diversité actuelle, étant donné que « le sujet était plus
mature dans la société civile » que l’internationalisation (ibid). Cette impulsion se caractérise
notamment par la constitution du réseau interne de femmes cadres nommé Mixcity, devenu
association et qui compte aujourd’hui plus de 15 réseaux à travers les implantations mondiales du
groupe.
« Au début, la diversité chez BNP Paribas se résumait au sujet de l’égalité femmes-hommes,
du moins c’est comme cela que les collaborateurs la percevait et c’est peut être toujours un
peu le sujet phare aujourd’hui » (Elisabeth Karako, 2015)
2. L’extension de la politique diversité à la lutte contre l’ensemble des critères de
discrimination
L’année 2007 marque un second temps dans le développement de la politique diversité de BNP
Paribas, de par la volonté de lui donner un aspect opérationnel d’abord mais aussi de l’étendre à
l’ensemble des critères de discrimination alors portés au nombre de 18 (20 actuellement24
).
Comment se caractérise le tournant de 2007 ? Il s’agissait de « donner une impulsion opérationnelle
aux sujets diversité pour en faire un sujet plus large que le sujet égalité femmes-hommes. C’était
aussi le moment du début des procès de la Halde, et de notre premier procès. C’est pourquoi à
l’origine, l’orientation donnée était surtout celle de la lutte contre les discriminations. Il fallait
protéger la banque dans un premier temps et développer tous les sujets de la diversité de l’autre »
(Elisabeth Karako, 2015)
La motivation première de cette généralisation était donc de protéger la Banque du risque de
discrimination défini dès 2006 comme l’un des 30 risques opérationnels majeurs par la Direction et
faisant ainsi l’objet d’un suivi réglementé et processisé. H. Garner-Moyer (2012, p.53) note à ce titre
l’influence du cadre réglementaire dans l’adoption de mesures visant à lutter contre les
discriminations par les entreprises : « En effet, la judiciarisation prévisible des phénomènes et
comportements discriminatoires (…) avec le rééquilibrage de la charge au profit de la victime
supposée (…) a certainement incité les entreprises à s’engager dans des politiques de diversité ».
23
Entretien conduit le 21 mai 2015, non retranscrit
24
http://www.defenseurdesdroits.fr/competences/missions-objectifs/lutte-contre-les-discriminations/

18. 18
En parallèle, au sein de la société civile, la crise des banlieues de 2005 est venue alerter les pouvoirs
publics de la faille dans le système d’intégration Française et des limites de l’égalité réelle pour
penser l’égalité formelle. Cette prise de conscience dépasse donc le cadre de l’entreprise. Le
mouvement lancé en 2004 conjointement par le monde de l’entreprise et les pouvoirs publics, qui
s’est traduit par la production de chartes ou de rapports en premier lieu, s’est par la suite développé en
encadrant la diversité d’outils structurants visant à mesurer les efforts conduit sur le terrain. Après
l’Accord National Interprofessionnel sur la Diversité de 2006 comme premier outil de « hard law »,
l’Etat confit à l’ANDRH25
le pilotage du Label Diversité qui voit le jour en 2008.
Après deux années de pré-audit passant au crible l’ensemble des processus de l’entreprise au regard
du cahier des charge de l’AFNOR (formation, communication, sensibilisation, mise en œuvre,
évaluation et axes d’amélioration) BNP Paribas sera l’une des premières entreprises du CAC 40 à
obtenir la labellisation en 2009. Elle demeure à ce jour la seule Banque Française labélisée Diversité.
Légalement contraignant, le Label reste à ce jour le seul outil en France qui pousse les entreprises à
l’amélioration continue de leurs infrastructures potentiellement porteuses de discrimination via des
audits réguliers. A noter que du fait de sa culture adverse aux risques, telle que mentionnée
précédemment, l’entreprise dispose d’un arsenal structuré et intégré lui permettant le traçage des
actions référentes au cahier des charges du label.
3. D’une approche réactive et contraignante à une approche positive
Le modèle de Kirton (2003) distingue deux types de politique diversité : les politiques réactives et les
politiques positives. Les premières visent à résoudre des problèmes ponctuels tels que : « palier la
pénurie de main d’œuvre ou éviter un contentieux juridique tandis que les secondes, s’inscrivant dans
le prolongement de l’égalité des chances, font de la diversité un atout stratégique via la mise en place
de politiques intégrées qui respectent et vont au-delà de la loi » (Garner-Moyer, 2012, p.32).
Cette grille de lecture permet de noter la transformation de la politique diversité du Groupe qui
s’inscrit aujourd’hui dans le second volet mentionné tout en possédant des fondements de politiques
réactives. En effet, après un cheminement s’étalant sur dix années, les murs et le toit de la structure
diversité de l’entreprise sont posés et vont aujourd’hui au-delà de la loi par bien des égards.
BNP Paribas s’est par exemple dotée d’une gouvernance Diversité en 2012, réunissant une trentaine
de correspondants RH et business de ses différentes entités et métiers à travers le monde. L’entreprise
est par ailleurs l’une des rares à avoir signé un accord diversité transversal au niveau de sa SA en
2013, incluant l’orientation sexuelle, tandis que, rappelons-le, la loi n’oblige à négocier que dans les
domaines de l’égalité professionnelle hommes-femmes, du handicap ou du contrat de générations.
Aussi, en septembre 2014, l’entreprise est parvenue à la signature d’un accord Européen en matière
d’égalité professionnelle hommes-femmes couvrant 20 pays et 56% de ses effectifs.
Ses process RH sont robustes et intégrés selon les conclusions de la commission de pré-restitution de
l’audit intermédiaire du label Diversité de mars 2015. La Banque organise également des rencontres
annuelles visant à sensibiliser les collaborateurs dans tous les domaines de la diversité au sens large
(Semaine de la Diversité, Semaine de la parentalité, conférences, ateliers, études).
25
Association Nationale des Directeurs des Ressources Humaines

19. 19
Si l’adoption d’une politique diversité - non encore formulée en ce sens - était motivée par une
volonté de gestion du risque de discrimination dans les années 2000, puis la volonté d’étendre cette
politique à l’ensemble du chapeau diversité en se dotant d’outils structurants, quelle est aujourd’hui la
motivation de l’entreprise à la conduite d’une telle politique ?
Sous couvert des arguments de performance et d’opportunités business nommé « business case » la
littérature fait état de l’évolution des discours des entreprises vers une approche conciliant les intérêts
sociaux avec les intérêts économiques propres. H. Garner-Moyer (2012) explique que « présenter la
promotion de la diversité comme l’envers de la lutte contre les discriminations est une manière pour
les entreprises de « positiver » leurs actions et de les détacher d’un cadre juridique insécurisant et
contraignant ».
Ce sont autant d’éléments que l’on retrouve dans les communications officielles du groupe en matière
de diversité. Il convient d’analyser celles-ci au regard de l’outil développé par Point (In Garner-
Moyer, 2012, p.43) qui permet de situer les entreprises en fonction de leur degré de réflexions et de
maturation à l’égard de la discrimination et de la diversité via l'analyse de leurs discours.
Le premier stade est celui d’un discours axé sur la lutte contre les discriminations alors que le plus
sophistiqué est celui d’un discours fondé sur les avantages stratégiques de la diversité. Point distingue
six niveaux dans les discours des entreprises qui peuvent se lire comme un continnum :
- Ignorance des différences ou inégalités entre les individus (un tiers des entreprises en France)
- Discours de lutte contre les discriminations visant à « protéger les différences » (8% des
entreprises)
- Discours relatif à l’égalité des chances et d’assimilation des différences (8% des entreprises)
- Discours de respect à l’égard des différences qui vise à les reconnaitre et les accepter (16%)
- Discours de gestion de la diversité qui cherche à valoriser les différences individuelles (21%)
- Diversité gérée stratégiquement, de manière à en tirer un avantage compétitif pour
l’entreprise. Ces discours mettent en avant les bénéfices que l’organisation peut tirer de la
gestion de la diversité. Ce stade « ultime » est atteint par 70% des entreprises britanniques et
36% des entreprises allemandes selon Point (Ibid)
La politique diversité de BNP Paribas se situerait donc entre ces deux derniers axes, constituant les
stades le plus avancés du continnum. Et ce, au regard des éléments de discours figurant sur son site
officiel : «Près de 188 000 collaborateurs de 170 nationalités différentes travaillent au sein du
groupe BNP Paribas : une communauté humaine qui se doit de refléter et respecter la société dans
laquelle elle s’insère » pour ce qui est de l’approche externe. Mais aussi, « Un facteur de cohésion,
d’équilibre et de performance » pour ce qui est des bénéfices internes à l’entreprise.
Les communications officielles mettent l’accent sur cette dimension, marquant le recentrage de la
politique diversité vers l’interne : « La diversité est une réponse au besoin essentiel de bien-être de
nos collaborateurs. En favorisant l’ouverture aux autres, elle cultive la solidarité et garantit la
cohésion des équipes. Nous mettons ainsi tout en œuvre pour que la différence ne soit jamais un frein
mais bien le moteur d’un épanouissement individuel et d’une créativité collective ».26
26
Disponible sur le officiel du Groupe : http://www.bnpparibas.com/banque-responsable/notre-responsabilite-
sociale/diversite

20. 20
Les trois points clefs à l’adoption d’une politique diversité, qui introduisent l’Accord sur la Diversité
SA de juin 2013, constituent un autre faisceau d’indices à la qualification de sa politique diversité :
« (…) promouvoir la diversité est un objectif majeur :
- BNP Paribas est une communauté humaine insérée dans la société, avec une responsabilité
sociale et sociétale
- BNP Paribas a besoin de tous les talents pour assurer son développement économique
- BNP Paribas est convaincu que la diversité de ses équipes lui apporte plus de créativité et
donc de performance »
On retrouve donc des éléments liés au « business case » de la diversité pour ce qui est des deux
derniers axes. Par ailleurs, le premier axe exprime que la mise en œuvre de la politique diversité est
également justifiée par la volonté de s’insérer dans un cadre plus large, au sein de la RSE et plus
particulièrement de son pilier social. En effet, selon une enquête Cegos de 2011 (In Garner-Moyer,
2012) portant sur les pratiques de la discrimination et de la diversité en entreprise, « 45% des
entreprises déclarent que leur principale motivation pour mettre en place une politique de diversité
est de s’inscrire dans un mouvement d’entreprise socialement responsable, en seconde position après
la volonté de se mettre en conformité avec la loi. Un pourcentage qui atteint 58% pour les entreprises
de plus de 1000 salariés ». Dans l’esprit des employeurs, gérer la diversité constitue donc un moyen
de promouvoir la responsabilité sociale de leur entreprise.
Ainsi comme le rappelle Maria-Guiseppina Bruna (2014) « la mise en œuvre d’une politique Diversité
se place à la jonction de préoccupations éthiques, d’obligations juridiques (prévention des
discriminations et des inégalités de traitement), d’enjeux réputationnels et de calculs économiques
(enjeu de performance de l’organisation) ». Le dernier point, bien que difficilement objectivable, est
à ce jour l’aspect prédominant à la conduite de politiques diversité tant il permet de concilier les
intérêts économiques et sociaux de l’entreprise. C’est principalement autour de cet enjeu que les
stratégies diversité s’articulent.
Le degré de maturité le plus élevé d’une entreprise serait donc qualifié par sa gestion stratégique de la
diversité et les bénéfices tirés de cette gestion. La stratégie émane du plus haut niveau de l’entreprise.
Si la politique diversité du Groupe BNP Paribas s’est construite dans un cadre prédéfini, son évolution
d’une approche réactive vers une approche positive tient pour beaucoup l’orientation stratégique
donnée par la direction de l’entreprise. Quels sont les fondements de son caractère stratégique ? Les
enjeux et le sens qui lui sont donnés par les acteurs de l’entreprise ? Comment se traduit-elle
opérationnellement ?

21. 21
II) La stratégie diversité entre « top-down » et « bottom-up » :
état des lieux des représentations
Si les orientations données à la politique diversité s’expliquent en partie par des facteurs contextuels,
elles trouvent également leurs origines dans les objectifs définis et la manière dont les dirigeants de
BNP Paribas perçoivent leurs déclinaisons. L’impulsion donnée aux politiques diversité est en effet
souvent bien plus le fait de personnalités que d’institutions.
Il s’agit ici d’étudier dans un premier temps les fondements stratégiques de la gestion des diversités, à
savoir, comment s’est-elle progressivement affirmée comme source d’avantage concurrentiel et la
manière dont les dirigeants se sont appropriés le sujet. De cette formulation « top-down » découle la
question de son déploiement interne ainsi que de sa réception. Les limites de la restriction de la
gestion de la diversité aux lignes RH et managériales se posent quant à son extension à l’ensemble des
collaborateurs de l’entreprise. Si les motivations derrière l’adoption de politiques diversité par la
direction sont rendues publiques, il convient d’identifier dans quelle mesure celles-ci sont intelligibles
et reçues par les collaborateurs, en vue de construire un projet commun porteur de sens.
Encore faut-il savoir ce que signifie la diversité dans les représentations de chacun, dans le cadre
d’une approche « bottom-up ». Aux vues du caractère subjectif de la perception des diversités, peut-
on parler de représentations partagées ? Constate-on une forme d’homogénéité ou d’hétérogénéité des
discours en présence ? Autrement dit, les collaborateurs partagent-ils les motivations à l’adoption de
politiques diversité et les axes prioritaires définis par la direction qui en découlent ?
Un état des lieux des représentations des acteurs de l’entreprise s’affirme comme préalable à la
définition d’un plan d’action visant la vulgarisation de la stratégie diversité en interne.
A) La diversité : une stratégie portée par le plus haut niveau de
l’entreprise
La diversité s’est affirmée progressivement comme terrain fécond au déploiement stratégique. De son
évolution réactive vers une approche positive, s’en est également suivi l’argument performatif et
« business case » du management de la diversité. La diversification des effectifs serait source d’un
avantage concurrentiel dont la définition doit venir et être portée du plus haut niveau. La question du
sponsorship des dirigeants, de même que son déploiement par les acteurs opérationnels de l’entreprise
présentent un véritable enjeu. Mais une appropriation seule du haut de la pyramide de l’entreprise
soulève des risques latents quant à l’adhésion des collaborateurs aux raisons d’agir.
1. Un terrain stratégique devenu fécond : orientations et sponsorship des politiques
diversité
 Les fondements stratégiques de la gestion des diversités
La gestion des diversités s’est progressivement affirmée comme un enjeu stratégique pour
l’entreprise. Un parallèle s’établi entre la maturation d’une rhétorique réactive (lutter contre les
discriminations) vers une approche positive (valoriser les différences) à l’égard de la diversité et la
perception de la gestion des ressources humaines. En effet, depuis les années 1990 en France, la

22. 22
gestion du capital humain s’affirme non plus comme une simple variable d’ajustement mais comme
source d’un avantage concurrentiel. H. Garner-Moyer (2012, p. 100) explique qu`il « s’est
progressivement développé l’idée que la gestion des ressources humaines pouvait être une activité
stratégique dans le sens où une certaine cohérence entre choix organisationnel interne et modalités
de développement externe doit être recherchée. Cette réflexion a été favorisée par la nature de
l’activité même de travail rendu plus flexible et polymorphe ».
Dans un contexte de concurrence mondialisée, la diversification des effectifs apparait dans le même
temps comme un avantage comparatif qui doit être défini par le haut. L’adoption de politiques
favorisant la diversité se traduirait par des avantages humains (turn-over, adhésion aux valeurs,
viviers face à la pénurie de main d’œuvre) commerciaux (accéder à des nouveaux marchés) et
financiers (effets de réputation) (Banon, 2013). Si la réalité du lien entre diversité et performance
n’est à ce jour pas clairement établi dans la littérature, du fait des caractéristiques immatérielles du
sujet, il n’en demeure pas moins le fondement du « business case » de la diversité développé depuis le
début des années 1990 (Robinson, Loundes et Pérotin, 2003).
Le rattachement hiérarchique de l’équipe en charge de la diversité au sein de BNP Paribas illustre les
enjeux stratégiques qui y sont liés. En effet, auparavant rattachée à la responsable de la gestion de
carrière, dans son aspect plus opérationnel de l’objectivisation des process RH, la diversité est
aujourd’hui rattachée au département « Politiques groupe » au sein de HR Strategy & People
Management Policies de la fonction Ressources humaines Groupe. La diversité est donc
volontairement placée au sein d’un département transversal en charge de la définition et la conduite
de stratégies RH au niveau Groupe. Il fut un temps question de son rattachement direct à la Direction
des Ressources Humaines, pour un portage du plus haut niveau, tel que l’est aujourd’hui le
département Communication RHG27
.
 Les motivations à l’adoption de politiques diversité traduisent les objectifs interne et externe
poursuivis par la direction
Le premier avantage tiré du déploiement d’une politique diversité s’invite par la logique
« marketing » de la diversité : « Il s’agit alors d’optimiser la performance des entreprises en
optimisant la diversité des profils ; des personnes sont recrutées selon leurs affinités avec les
clientèles visées » (Banon, 2013 p.69). Une dimension partagée par Hans Vanbets, Responsable HR
strategies & People management policies, interrogé sur les motivations à l’adoption de politiques
diversité (troisième dans l'ordre)28
: « Cette troisième dimension réfère au fait que cette société
« multigénérationelle » dégage des opportunités de business. Les seniors représentent par exemple
une puissance économique. Pour jouer sur ces différents segments de marché, nos collaborateurs
doivent représenter ces différentes populations pour que nos clients se sentent à l’aise. On ne sera
pas en mesure d’accroitre nos parts de marché en Asie par exemple si nos dirigeants sur place sont
non-locaux. On doit par conséquent ressembler à nos clients locaux.»
Ainsi, « L’objectif est de valoriser les différences « utiles » à l’entreprise pour attirer des clients,
s’ouvrir à de nouveaux marchés, bénéficier de nouvelles manières de penser ( …) Une personne noire
ne va pas être recrutée parce qu’elle est d’origine africaine mais parce que son appartenance
ethnique peut ouvrir de nouveaux marchés ou attirer de nouveaux clients à l’entreprise ou peut
27
Voir Annexe 4
28
Entretien conduit le 16 avril 2015, non retranscrit

23. 23
contribuer à faire évoluer l’image de l’entreprise auprès de ses parties prenantes » (Garner-Moyer,
2012, p.19). Ce point constitue ce que les chercheurs nomment le « diversity advantage » qui s’inscrit
dans une logique de satisfaction client. Potentiellement porteur d’une logique de transformation
interne, il doit néanmoins être accompagné de perspectives sur le long terme pour ne pas se résumer à
une stratégie de façade générant un risque d’instrumentalisation de la diversité selon Cornet et
Warland (2008).
Portés vers l’externe et les clients dans un premier temps, les arguments liés au business case
de la diversité se sont progressivement recentrés vers l’interne, les salariés eux-mêmes. Cet aspect est
illustré encore une fois par les propos de Hans Vanbets, qu'il mentionne en second lieu des
motivations à l’adoption de politiques diversité: « La deuxième raison est que les collaborateurs
doivent se sentir bien dans ce qu’ils font pour être plus performants. L’objectif in fine est de se sentir
mieux pour mieux travailler et différents facteurs entrent en compte. Par exemple, si en tant
qu’individu je me sens mieux par rapport à moi-même, dans mon environnement de travail comme
privé et que je me sens respecté, je serais d’autant plus engagé et performant. Le rôle du DRH est de
s’assurer que l’on peut créer ce cadre ».
 Les enjeux liés au portage des politiques diversité par les dirigeants de l’entreprise
La diversité semble être aujourd’hui stratégique par essence et son degré de portage par le haut le
déterminant du succès ou de l’échec des politiques diversité. Un collaborateur de BNP Paribas
interrogé à titre informel estime que "un fort sponsoring de la Direction donne du poids, du sens et de
la crédibilité à la politique diversité", il ajoute : " c'est la clef pour faire avancer au mieux ces sujets".
Les témoignages recueillis au sein de l’entreprise et la littérature académique se rejoignent sur un fait
a priori indéniable : la diversité doit être insufflée par le plus haut niveau de l’entreprise. Ainsi,
Elisabeth Karako explique que « la diversité intègre une dimension stratégique (…) La politique
diversité doit être saupoudrée dans les grandes politiques du Groupe et à tous les niveaux. Il est vrai
que si l’on place la diversité au niveau stratégique, elle se développe plus efficacement. Le CEO et le
RH du Groupe portent la stratégie et doivent soutenir cette politique. Elle doit être placée au plus
haut niveau, tel que l’Etat l’a fait avec la création du label diversité en France » 29
.
L’enjeu serait de « créer un véritable projet d’entreprise, de reprendre des sujets traditionnellement
traités de façon procédurale sans véritable innovation et d’essayer de les partager avec tous les
acteurs de l’entreprise. Cette définition ferait l'objet d'une traduction en plan stratégique corporate
en plans d’actions par grands métiers. C'est pour cela que la diversité doit être inscrite dans la
stratégie de l’entreprise et exprimée au plus haut niveau » (Garner-Moyer, 2012).
La définition d’une stratégie diversité et l’implication des dirigeants eux-mêmes permettrait de
montrer l’exemple et de générer un effet d’entrainement. Dans la pratique, l’ancienne responsable
diversité du Groupe BNP Paribas raconte : « A partir du moment où les sujets sont portés par le CEO
et le Comex cela crée un effet d’entrainement. J’utilise à ce titre toujours le même exemple. Lorsque
nous avons initié les petits déjeuners de l’association BNP Paribas MixCity avec les cadres
dirigeants, aucun ne s’est réellement mobilisé au départ. Cela a réellement commencé à prendre de
l’ampleur quand Jean Laurent Bonnafé a assisté a plusieurs d’entre eux ». Elle rajoute : « La
diversité est portée par des personnes plus que des institutions ».
29
Entretien conduit le 21 mai 2015, non retranscrit

24. 24
L’évolution progressive du sponsorship des membres de la Direction Générale est un élément central
dans le déploiement et la prise de poids des politiques diversité au sein de l’entreprise. Elle donne
l’impulsion à la conduite d’axes stratégiques définis préalablement pour donner du sens et illustrer le
caractère opérationnel de la diversité restant parfois à élucider pour les collaborateurs.
Marquée de temps forts, la prise de position des dirigeants du Groupe revêt le caractère évolutif de la
politique diversité de l'entreprise tel qu’illustré précédemment. En 2006, le risque de discrimination
est défini par la Direction comme l’un des 30 risques opérationnels majeurs pour la Banque, au même
titre que la fraude ou le blanchiment d’argent. Sa gestion fait donc l’objet d’un suivi et d’un traçage
réglementaire. En 2007, Baudoin Prot, alors DG du Groupe transmet une lettre à l’ensemble des
collaborateurs sur la nécessité de promouvoir la diversité sous toutes ses formes. En 2008, la
Direction du Groupe Bancaire définit deux axes stratégiques majeurs adjoints d’objectifs : la
féminisation et l’internationalisation du top management.
La diversité est aujourd’hui portée du plus haut niveau de la Banque et fait fonction des sensibilités de
chacun. Michel Pébereau, fondateur du Groupe est aujourd’hui Président d’honneur de l’association
« Nos quartiers ont des talents » avec laquelle l’entreprise a signé un partenariat en 2009. Michel
Pébereau a eu un rôle prédominant dans le déploiement des activités de l’association qui vise à
accompagner les jeunes bac+4/5 issus des quartiers prioritaires dans l’emploi via le parrainage des
collaborateurs. Baudoin Prot, ancien Président du Groupe a quant à lui été l’acteur majeur de la
définition d’objectifs chiffrés relatifs à la féminisation du top management. Yves Martrenchar, DRH
Groupe est lui-même sponsor du réseau Happy Men qui constitue des cercles d’hommes visant à
essaimer et impliquer les hommes dans les enjeux liés à l’égalité professionnelle femmes-hommes.
Jean-Laurent Bonnafé, DG du Groupe est lui-même personnellement impliqué dans le développement
de réseaux de collaborateurs ou l’association Telémaque ayant pour objectif de parrainer des jeunes
collégiens et lycéens issus des quartiers sensibles.
Le CEO de BNP Paribas a également prêté son image à l’engagement du Groupe dans la campagne
lancée par l’ONU #Heforshe aux côtés de 25 personnalités publiques comme privées en mai 2015. Le
Directeur Général du Groupe s’est exprimé à cette occasion : « J’ai tout de suite accepté d’être un des
ambassadeurs de la campagne HeForShe. Notre monde a besoin, pour évoluer positivement sur le
sujet de l’égalité, aussi bien de l’engagement des hommes que celui des femmes. Chez BNP Paribas,
nous avons une politique volontaire depuis plus de 10 ans sur l’égalité des femmes et des hommes.
Les indicateurs progressent chaque année et nous espérons que pour les jeunes générations qui
rejoignent notre entreprise aujourd’hui, ce combat fera partie du passé»30
. La publication de la photo
du CEO de BNP Paribas endossant l’affiche de la campagne sur l’intranet a donné lieu à la réception
de plus de 150 photos de collaborateurs du Groupe ayant souhaité témoigner de leur engagement en
faveur de l’égalité femmes-hommes et leur ralliement au message porté par M. Bonnafé. Un exemple
d’effet d’entrainement du portage de la diversité par le plus haut niveau de l’entreprise.
2. Le déploiement de la stratégie diversité : une prérogative du management et des
ressources humaines ?
L’engagement des dirigeants permettrait donc d’impulser, de donner du sens à l’orientation des
politiques diversité et de générer leur déploiement par les acteurs opérationnels en vertu des objectifs
30
Communiqué de presse du 7 mai 2015 [en ligne] http://www.bnpparibas.com/actualites/presse/jean-laurent-bonnafe-dg-
bnp-paribas-participe-campagne-heforshe

25. 25
attendus. Il convient néanmoins de souligner les limites de la restriction de ce rôle à une catégorie
d’acteurs dans le cadre d’une démarche visant l’adhésion de l’ensemble des parties prenantes internes
à la stratégie diversité.
Si la diversité au sens large constitue un terrain fertile à la formulation stratégique, celle-ci vise dans
son déploiement quasi exclusivement le haut de la pyramide des acteurs de l’entreprise que sont les
lignes managériales et les ressources humaines. La plupart des actions mises en œuvre au sein de
l’entreprise visent donc ces deux catégories d’acteurs aux vues du caractère technique de leurs
missions. Les ressources humaines d’abord, par la neutralisation des process RH, potentiellement
porteurs de discrimination indirecte (recrutement, gestion de carrière, formation etc...) et pour veiller à
l'égalité de traitement des collaborateurs.
Le management ensuite, pilier sur lequel repose la déclinaison opérationnelle et la mise en œuvre de
politiques promouvant toutes les différences au sein de l’entreprise. Les managers du Groupe BNP
Paribas sont aujourd’hui la cible privilégiée des formations diversité. Des conférences et actions de
sensibilisation sont organisées tout au long de l’année dans les différentes entités du groupe dans le
but d’apporter des clefs au top management sur la manière de gérer et manager les diversités au sein
de leurs équipes.
Une part de leur rémunération variable est conditionnée par l’atteinte d’objectifs RSE, parmi lesquels
l’objectif de 30% de féminisation du top management. Pour la 5ème
année consécutive en 2014, le
groupe a attribué à plus de 5000 managers des plans d’intéressement conditionnés à l’atteinte
d’objectifs RSE à hauteur de 20%31
. Autre exemple, la charte des 15 engagements pour l’équilibre des
temps de vie signée par la SA en 2009 qui vise à l’adoption de bonnes pratiques par le management
(ex : usage des emails le soir et week end, limiter les réunions après 18h etc). Aussi, dans la littérature
portant sur la diversité, rares sont les études sortant de ce cadre managérial. La diversité des équipes
ne serait porteuse d’innovation et de performance –autrement dit l’atteinte de l’objectif stratégique –
que sous conditions de management (Bruna, 2014).
Michel Galibert, auditeur pour l’AFNOR du label diversité justifie cette tendance : « Ce qui explique
que les managers sont la cible prioritaire des formations est qu’ils sont les acteurs de la diffusion de
la non-discrimination, au même titre que les RH, dans leurs actions et leurs décisions. Ce sont des
acteurs qui sont en première ligne du recrutement, de l’intégration, de la gestion de carrière des
collaborateurs ».
Leurs rôles techniques à la conduite des processus RH seraient-ils à l'origine d’une forme d’expertise
diversité ? L’expertise présente un risque selon l’auditeur dans la mesure où « la diversité est
comportementale et concerne chacun dans ses actions de tous les jours et non uniquement un groupe
d’experts composé de chercheurs, auditeurs, managers, équipes en charge de la diversité ». En effet,
selon H. Garner-Moyer (2012, p.92) « si les politiques diversité sont considérées comme la
prérogative de la direction des ressources humaines ou du management, tout l’enjeu de ces politiques
est justement de ne pas être cantonnées aux services RH des organisations ».
Une approche que partage le Responsable du département HR Strategy and People management
policies du groupe BNP Paribas : « La diversité se réalise au travers de nos actions de tous les jours.
Les équipes en charge de la diversité n’incarnent pas la diversité au sein de l’entreprise. Nous
sommes plutôt des facilitateurs. La diversité se reflète dans la façon dont les collaborateurs
perçoivent, agissent et mettent en pratique des règles ou des comportements ».
31
Rapport RSE 2014 de BNP Paribas. Disponible sur :
https://invest.bnpparibas.com/sites/default/files/documents/rapport_de_responsabilite_sociale_et_environnementale_2014.pd
f

26. 26
Ces actions, portées par une stratégie énoncée du plus haut niveau et déclinée dans les activités de
mangement et des ressources humaines visent donc l’ensemble des collaborateurs via l’orientation des
comportements.
La gestion des diversités doit-elle donc rester la prérogative de certains acteurs ? Comment ce
cascadage stratégique est-il reçu par le terrain ? La diversité est-elle perçue comme une contrainte ou
un gadget ? Les collaborateurs se sentent-ils impliqués dans son déploiement quotidien ? Il s’agit à
présent d’étudier les perceptions de la diversité des collaborateurs du Groupe BNP Paribas pour
mieux saisir les enjeux de sa généralisation.
B) Perceptions et réception de la stratégie diversité par les
collaborateurs de l’entreprise
Après avoir identifié les limites de la restriction du rôle de la promotion de la diversité à certains
acteurs, et avant d’étudier ses leviers d’extension, il convient d’interroger les représentations de la
diversité des collaborateurs du Groupe eux-mêmes.
Notre questionnement s’articule autour de deux axes. Le premier cherche à savoir quelles
significations les collaborateurs attribuent à la diversité et dans quelle mesure celles-ci rejoignent les
lignes définies par la direction. Le second axe vise à identifier les attentes des collaborateurs afin
d’évaluer leur degré de conformité avec les actions mise en œuvre.
Pour tenter de répondre à ces questions, nous disposons de deux outils complémentaires. Le premier
est un outil macro qui vise l’ensemble des collaborateurs du Groupe BNP Paribas. Le baromètre
social annuel, nommé GPS (Global People Survey), permet de dessiner des grandes tendances au
niveau Groupe en matière de perception de la diversité. Le second, est un questionnaire conduit
auprès d’un échantillon de collaborateurs dans le cadre de ce rapport, permettant de qualifier plus
précisément les représentations au niveau micro.
1. Le Global People Survey : un outil étudiant les représentations au niveau global
Le GPS est une enquête d’engagement des collaborateurs qui couvre les 75 pays où le Groupe BNP
Paribas est implanté et qui est adressé à l’ensemble des 180 000 collaborateurs. Elle est conduite
chaque année depuis 2009 en partenariat avec le cabinet Towers Watson pour mesurer les
changements de perception des collaborateurs sur les actions conduites par l’entreprise. De grande
envergure, l’objectif du GPS est de dégager et conduire des plans d’action dans la durée. Il est ainsi
défini comme un « outil de conduite du changement » par le DRH du Groupe, Yves Martrenchar, qui
présente annuellement les résultats via une vidéo sur l’intranet du groupe. Les dirigeants et managers
sont donc très attentifs aux résultats du baromètre.
Le GPS répond d’un calendrier propre et récurrent. Après une campagne de communication annuelle
ponctuée de relances pour inviter les collaborateurs à participer à l’enquête dans le courant du mois de
mai, les résultats sont ensuite présentés au Comex RH début juillet puis portés à la connaissance de
l’ensemble des collaborateurs en septembre de l’année n.
Parmi les 75 questions du baromètre, 8 portent spécifiquement sur la diversité. Elles sont réparties
parmi les questions et se décomposent de la manière suivante : trois questions généralistes et cinq
questions portant sur des items de la diversité (âge, origines, genre, handicap, nationalité).

27. 27
Deux questions incluent une définition de la diversité, et diffèrent sensiblement. L’une est plus
particulièrement axée sur le respect – et ipso facto l’égalité de traitement - tandis que l’autre met
l’accent sur la reconnaissance de la valeur des différences – se référant plutôt au paradigme de
l’égalité des chances. Elles se rejoignent néanmoins toutes deux sur le fait qu’elles traitent des
différences. La grande majorité des questions (6 sur 8) interrogent la perception que les collaborateurs
ont des actions conduites par le management plus spécifiquement :
- 2) I have a clear overview of the actions BNP Paribas is carrying out to promote diversity
(respect for the differences between people)
- 14a) The management of BNP Paribas provides a working environment that is accepting of :
Age differences
- 14b) The management of BNP Paribas provides a working environment that is accepting of :
Ethnic differences
- 14c) The management of BNP Paribas provides a working environment that is accepting of :
Gender differences
- 14d) The management of BNP Paribas provides a working environment that is accepting of :
Any disability
- 14e) The management of BNP Paribas provides a working environment that is accepting of :
Nationality
- 25) In BNP Paribas, employees are treated with respect
- 40) The management of BNP Paribas supports diversity in the workplace (recognising and
respecting the value of human differences)
 Les grandes tendances issues des résultats 2014 :
Au niveau global, la perception de la diversité est en évolution constante à la hausse dans la
mesure où elle gagne 11 points de pourcentage en 4 ans (55% en 2010 contre 66% en 2014). Elisabeth
Karako décrit « le GPS a progressé d’année en année et la diversité observe la courbe de progression
la plus importante de tous les items du GPS, ce qui prouve que les collaborateurs se sont intéressés et
ont été sensibilisés progressivement à ce sujet».
Pour ce qui est des items spécifiques de la diversité, le genre et le handicap connaissent les deux plus
fortes progressions (respectivement 7 et 9 points de pourcentage par rapport à 2010). Les domaines
enregistrant la perception la plus favorable des collaborateurs sont à l’heure actuelle : les origines
(79%), le genre (77%) et la nationalité (76%).
Au niveau national, les résultats Français se positionnent plutôt en phase avec les résultats
globaux dans la mesure où ils se situent toujours autour de 70% d’opinion favorable. Hormis pour
l’âge ou l’on note un écart majeur de 13 points de pourcentage par rapport au groupe (58% de
perception favorable en France contre 71% au niveau du Groupe) ainsi que pour l’item genre qui
enregistre un écart de 6 points de pourcentage (71% en France contre 77% au niveau du groupe).
La comparaison des perceptions entre les collaborateurs hommes et femmes est aussi intéressante
dans la mesure où elle vient contredire les résultats des nombreuses recherches académiques qui
exposent que les femmes ont une vision plus positive que les hommes de la diversité (Scotto, 2014).
En effet, au niveau global, les hommes sont plus favorables aux actions entreprises par le
management en termes de diversité à 67% tandis que les femmes partagent cet avis dans 65% des cas.
Les hommes ont une perception plus positive que les femmes dans les domaines du genre et du

28. 28
handicap tandis que les femmes ont une perception plus favorable que les hommes dans les domaines
de l’âge et de la nationalité. Ils partagent le même pourcentage de perception pour ce qui est des
origines (79%). En moyenne, les écarts de perception sexués sont de l’ordre de +/- 1%.
Concernant la variation des résultats en fonction de l’âge des répondants, on note un élément
récurrent pour l’ensemble des 8 questions : les collaborateurs de moins de 25 ans (représentant 3,971
répondants sur 125,701 en 2014) ont une perception nettement plus favorable que les autres catégories
d’âge (5 catégories réparties de 25 à plus de 60 ans). Ils se positionnent en effet en moyenne à 10
points de pourcentage au-dessus des autres générations. Les tranches d’âge 40-49 ans et 50-59 ans –
représentants près de 50 000 répondants- sont pour leur part plus négatives dans leur évaluation mais
ce dans une propension moindre que les moins de 25 ans (de l’ordre de 1-4% en dessous de la
moyenne globale).
Ces données peuvent être mises en relation avec les données nationales issues du « Baromètre de
perception du climat d’égalité des chances en entreprise » réalisé par le MEDEF en juin 2012 32
qui
cherche à mesurer l’efficacité perçue des politiques diversité menées, la façon dont elles guident les
comportements collectifs et les thèmes prioritaires pour l’action. Les résultats du baromètre concluent
que « Si 90% des salariés considèrent les diversités et l’égalité des chances comme un axe prioritaire
pour l’entreprise, ils ne sont que 60% à penser que c’est le cas pour leur employeur. Il s’agit parfois
d’une simple impression car lorsque les salariés ont connaissance des actions de leur entreprise, ils
les jugent efficaces dans 70% des cas ». Un ratio dont l’ordre de grandeur est proche des résultats du
GPS.
Le baromètre du MEDEF précise que "la question de l’âge constitue LA priorité pour les salariés en
matière d’égalité au travail (36%) puis le genre (33%), le handicap (32%), la couleur de peau (30%) et
l’apparence physique (29%) tandis que l’identité de genre par exemple est considérée comme moins
prioritaire (15%)".
Le domaine d’action prioritaire pour les salariés en matière de diversité est une question à laquelle le
GPS ne permet pas de répondre. Il est en effet porté sur l’évaluation par les collaborateurs des actions
diversité mises en œuvre par l’entreprise ou le management et non sur la prospection. Il ne questionne
pas la légitimité des acteurs cités à la conduite de politiques diversité par exemple ou ne spécifie pas
la signification de l’ « environnement de travail » mentionné dans 5 des 8 questions relevant de la
catégorie diversité. Rappelons tout de même que cette enquête est adressée à 180 000 collaborateurs
et qu’elle a pour objectif de dégager des grandes tendances afin de définir des plans d’actions au
niveau global et non de présenter un volet micro.
Le questionnaire conduit dans le cadre de ce rapport permettra de répondre en partie aux questions
plus spécifiques et de se positionner en fonction des grandes tendances définies par le GPS.
2. Le questionnement des représentations d'un échantillon de collaborateurs
Contrairement à la discrimination ou l'égalité, le concept de diversité ne fait pas l'objet d'une
définition juridique ou d'un sens commun partagé de tous. Cette « absence de définition incontestable
est d'abord liée à la confusion du concept avec d’autres » (Bébéar et al. 2014).
32
MEDEF (2012) Baromètre de la perception de l'égalité des chances en entreprise : Principaux enseignements tirés de
l'enquête menée par LH2 pour le Medef, Les analyses du Medef, pp.3-7. [en ligne]. Disponible sur : <http://www.medef-
rh.fr/Resultats-du-1er-Barometre-de-perception-de-l-egalite-des-chances-en-entreprise_a275.html>

29. 29
Chacun aujourd'hui convient que le terme est vague et les qualificatifs qui lui sont attribués abondent
en ce sens : « mot fourre-tout " "flou, mal défini, insuffisamment analysé et débattu" "Le principe
même de diversité reste confus" "Les définitions véhiculées sont trop larges pour être précises.
Certains y rassemblent les différences culturelles, les origines ethniques évaluées à travers le prisme
des migrations, les langues, les modes de vie (…) Chacun comprend ce qu’il a envie de comprendre.
Chacun n’y trouve que ce qu’il y apporte » (Banon, 2013, p.66). Cela a pour conséquence en
entreprise d'être perçu comme un "jargon"33
induisant peu de visibilité sur les actions réalisées.
De plus, la diversité est un « objet frontière » au sens sociologique, en ce qu'il est suffisamment vague
pour que chacun développe sa propre compréhension du sujet, qu’elle soit positive comme négative.
Le Responsable du département HR Strategy and People Management Policies de BNP Paribas
explique à ce titre que : « La diversité est un concept complexe dans lequel on peut coller beaucoup
de choses et rien à la fois. Chacun a sa propre interprétation ».
Au carrefour de plusieurs influences (médias, pouvoirs publiques, entreprise) comment se traduit donc
la représentation de la diversité pour les collaborateurs du groupe BNP Paribas ?
 Méthodologie
Afin de répondre aux problématiques soulevées et d'identifier la signification de la diversité pour les
collaborateurs de BNP Paribas, nous avons choisi de conduire un questionnaire. Celui-ci a été réalisé
via l'outil sondage du Groupe et envoyé par email à près de 70 collaborateurs France. Rendu
anonyme, le questionnaire était composé de 24 questions réparties de la manière suivante : 4 questions
ouvertes, 8 questions à échelle de valeurs, 2 questions de type classement, 4 questions à choix unique
et 6 questions sociodémographiques. Toutes les questions étaient obligatoires à l’exception de la
question portant sur la manière dont les collaborateurs souhaiteraient être impliqués.
53 collaborateurs ont répondu au questionnaire. L'échantillon était composé à 40% de collaborateurs
issus de la fonction Ressources Humaines Groupe et 21% des autres fonctions Groupe. Parmi les 53
répondants, 62% étaient des femmes, 92% avaient un niveau d'études minimum bac +4, 79% relevait
du personnel non encadrant et à 80% de la catégorie cadres.
Les 18-35 ans ont été 53% à répondre au questionnaire tandis que les 36-50 ans et plus de 50 ans
représentaient respectivement 25% et 23 % des répondants. Si l'échantillon n'est pas représentatif de
la répartition des effectifs par métiers et fonctions (les fonctions groupe ne représentent que 4% des
effectifs globaux) on note néanmoins qu'il est assez représentatif de la répartition par âge et par sexe
des effectifs du groupe composé à 52% de femmes34
.
Le questionnaire avait pour objectif de répondre aux questions suivantes :
- Quelle est la signification attribuée à la diversité ? Est-ce un terme complexe ? Faut-il
l’appeler autrement pour qu’il ait plus de sens ?
- Sa perception est-elle plutôt positive ou négative ? Est-elle liée aux caractéristiques socio-
démographiques des répondants ?
- A quel acteur revient le plus le rôle de promouvoir la diversité ?
33
Echange informel avec une collaboratrice lors d'une réunion d'équipe élargie du département HR Stratgey and People
Management Policies
34
Voir annexe 11

30. 30
- Peut-on identifier un alignement de la signification de la diversité pour les collaborateurs à la
stratégie définie ? Sinon, dans quelle mesure les représentations sont-elles hétérogènes ?
- Quelles sont les attentes des collaborateurs à l'égard de l'entreprise en matière de politique
diversité ? Quelles actions faut-il privilégier selon eux ?
 L'analyse sémantique des termes attribués à la diversité : un registre positif
La signification que recouvre de la diversité étant propre à chacun, nous avons demandé aux
répondants d'attribuer trois qualificatifs au terme. Au total, 165 termes ont été comptabilisés et
regroupés dans six registres correspondants aux mots clefs, selon la méthode du "tris à plat" :
- Pluri/multi : variété, multiculturel, pluralité (25 occurrences, soit 14% des qualificatifs)
- Différences : catégories cibles, communautés (44 occurrences, soit 23% des qualificatifs)
- Richesse : force, qualité, attractivité, progrès (28 occurrences, soit 15% des qualificatifs)
- Ouverture : tolérance, respect, partage, inclusion, échange (35 occurrences, soit 21 % des
qualificatifs)
- Politiques : mixité, parité, égalité, justice, responsabilité sociale, représentativité (25 occurrences,
soit 15 % des qualificatifs)
- Dans la catégorie "autres" rassemblant les inclassables, la notion « complexe » apparait deux fois et
on note la présence d’une seule définition négative (ie : "tendance hypocrite").
Les registres sémantiques dominants sont donc de l'ordre des différences, des mesures ou politiques
afférentes à la diversité, tout comme la richesse et l'ouverture qu'elle génère pour près d'un tiers des
répondants. Le lexique du pluri/multi, assez présent, tient à la nature étymologique même du terme
diversité. Celui-ci vient en effet du latin « diversitas » qui désigne le caractère de ce qui est varié,
différent et se rapporte donc à la variété, la pluralité (Banon 2013).
La signification de la diversité pour les répondants s'entend donc dans son sens large, incluant aussi
bien les catégories visées que les politiques développées ou les conséquences de la mise en œuvre de
la diversité. L'aspect lié à la complexité du terme n'est pas significatif dans la mesure où il n'apparait
qu'à deux reprises. Le remplacement du terme diversité par un autre faisait l'objet d'une autre question

31. 31
ouverte. Ils sont 12% à considérer que le terme est approprié tandis que 26% d'entre eux le définirait
plutôt en référence au registre du pluri/multi, 17% de l'égalité / équité et 7% le remplacerait par
"Inclusion" pour qu'il soit plus parlant. 13% d'entre eux ne se prononcent pas.
Il convient de noter que le terme de "discrimination" n'apparait que 3 fois seulement parmi les 165
termes. Si le registre des différences - associé plutôt à l'aspect négatif de la diversité- pèse un large
poids dans la répartition des termes, les répondants associent la diversité à un aspect positif dans son
sens large.
En effet, 98% des répondants positionnent leur perception de la diversité de 3 à 5 (plutôt positif à très
positif) sur une échelle de likert allant de 0 à 5. Aucun répondant n'a placé le curseur sur 0 et 1 (pas du
tout) et seulement 2% sur le 2. Les 18-35 ans et les plus de 50 ans enregistrent la plus forte proportion
de "positif" et "très positif" à l'égard de la diversité. Une tendance à mettre en lien avec celle du GPS
mentionnée précédemment. Les deux catégories affichent une perception « très positive » de la
diversité à plus de 70%. La perception des hommes se distinguent de celle des femmes en ce qu'ils
sont plus nombreux à associer la diversité à un aspect "très positif". Les managers et RH enregistrent
quant à eux une répartition entre les trois degrés très proche :
 Si il est surtout du rôle de l’individu de promouvoir la diversité, en entreprise c’est à la
Direction qu’il revient le plus de porter les politiques diversité
Parmi les acteurs que sont : l'Etat, l'entreprise, la société civile et l'individu, les répondants
considèrent qu'il est surtout le rôle de l'individu et de l'entreprise de promouvoir la diversité,
respectivement à 96% et 98%. Plus spécifiquement, ils sont 73% à penser que l'individu à "tout à fait"
un rôle prédominant à jouer dans la promotion de la diversité, 54% pour l'entreprise et 39% pour l'Etat
comme la société civile.

32. 32
Or, si les répondants sont majoritaires à penser que l'individu a un rôle prédominant à jouer dans la
promotion de la diversité, en entreprise ce sont surtout les membres de la Direction, les managers et
les équipes RH qu'ils considèrent comme devant le plus porter les politiques diversité.
Les membres de la direction sont placés dans 63% des cas en première position du classement allant
de 1 à 5 tandis que les équipes RH et les managers de proximité sont placés à répartition constante en
2ème et 3ème position (30% environ). Les collaborateurs sont placés majoritairement en dernières
positions des acteurs devant porter les politiques diversité en entreprise (44% en 4ème
position) devant
les syndicats qui sont placés à 74% en dernière position.
 Les avantages liés à la diversité : le bien être des salariés en premier lieu
A la question de type classement "lorsqu'une entreprise est mature en matière de diversité cela conduit
à" Les répondants se positionnent en premier lieu sur « le bien être des salariés », « plus de
performance » et de « justice sociale ». En effet, la contribution de la diversité au bien être des
salariés est placée dans 90% des cas dans les trois premières positions du classement allant de 1 à 5.
Ils sont 84% à placer la performance et la justice sociale (81%) dans les trois premiers pôles de
contribution de la diversité. A titre de comparaison, la conformité à la loi n'est classée dans les 3
premiers pôles que dans 28% des cas et 54% des répondants place cet item en 4ème et 5ème position.
Les répondants mentionnent également d'autres pôles de contribution tels que : "un accroissement de
notre responsabilité sociétale", "une meilleure société en général", "une reconnaissance extérieure",
"une image positive de l'entreprise" ou encore "être le reflet de notre société civile".
Le fait que la notion de « bien être » arrive au premier rang de l'avantage que peut tirer l'entreprise
ayant adopté des politiques de diversité n'est pas anodin. Cette dimension s'inscrit en effet en
cohérence avec la posture de la direction et au recentrage du concept de diversité vers l'interne et non
plus uniquement dans le cadre d'une approche marketing externe.
Elisabeth Karako justifie d'une certaine manière l'assimilation de la diversité au bien être par les
collaborateurs : « Au début, on ne peut pas dire que le sujet intéressait les collaborateurs. Personne
ne voulait assister à la première formation diversité que nous avons mise en place par exemple. Mais