Presentacion de las diferentes teorias administrati

2. ADMINISTRACIÓN I
TEMA #03:
Las teorías japoneses y su
incidencia en los métodos que
siguieron las escuelas del
pensamiento administrativo
tradicionales

3. Teorías Administrativas Japoneses
Sustentantes:
Arismendi Paniagua Rodriguez
Estefany Peña Pérez
Diomara Ogando Peña
Dilenny Camacho Ulloa
Elba Tania Severino Vásquez
Carlos Pérez Coradin

4. Teorías Administrativas Japoneses
Temas:
• Características
• Teoría Z
• Calidad Total
• Kaizen
• Kanban
• Lean Manufacturing (Sistema Toyota)
• Justo a Tiempo
• Técnicas de las 5´S
• Six Sigma

5. Teorías Administrativas Japoneses
¨He aquí al pueblo que produce el 50 % de los barcos
que navegan por el mundo, el 25 % de los autos, el
90 % de las videocaseteras y el 40 % de los circuitos
integrados. Son los imitadores más innovadores,
los más austeros hedonistas del trabajo, los
mojigatos más lujuriosos, y la gente más cortés,
cruel y amable del mundo. Ricos y sin embargo
pobres, confiados pero confundidos, han
protagonizado la venganza más grandiosa de la
historia.¨
Los Japoneses de Hoy (1989) Peter Tasker

6. Características Principales:
• Orientación grupal
• Armonía grupal
• El interés de un grupo esta ubicado sobre el del
individuo.
• El individuo es cuerpo y alma, y leal al grupo.
• Una responsabilidad del jefe es construir,
fomentar, consolidar y fortalecer la armonía.

7. Características Principales:
• Orientación a la comunidad y la preocupación total
por las personas.
• La empresa se preocupa ella misma por la vida
privada de sus empleados, al mismo tiempo que se
ocupa de sus resultados en el trabajo.
• La decisión colectiva por consenso es uno más de los
pilares de la organización.
• La empresa esta dispuesta a compartir una gran
cantidad de información con todos los empleados y
permitirles integrarse al proceso de toma de
decisiones.

8. Características Principales:
• La armonía no podría conseguirse sin la
asignación de tareas y responsabilidades
grupales, esta juega un papel importante en la
cohesión del grupo.
• Un puesto de trabajo individual no se define
claramente, tampoco las tareas se encuentran
por escrito, la responsabilidad es altamente
difusa, los miembros del grupo deciden como le
dan forma individual.

9. Características Principales:
• La lealtad de los trabajadores se logra con el
sistema Nenko que significa empleo de por vida.
• Los trabajadores tienen garantizado un puesto
hasta su retiro.
• La empresa no despide a sus trabajadores, aún
cuando ya no sean productivos y útiles en un
puesto especifico.
• Siempre existirá una actividad que puedan
realizar, conseguírselas es responsabilidad de la
administración.

10. Características Principales:
• Los programas comprensivos de bienestar son
otro elemento para mantener satisfechas la
mayoría de las necesidades del trabajador y su
familia.
• La empresa provee a todos sus trabajadores de
programas totales de bienestar, incorporando
facilidades recreacionales y médicas, vivienda,
préstamos y otros más.

11. Características Principales:
• La promoción y sueldo basado en antigüedad
sólo puede ser bien entendida cuando dejamos
en manos de la administración la
responsabilidad de ubicar al trabajador en el
puesto en el cual sea más productivo.
• La determinación de las promociones y los
niveles salariales está relacionado con la
antigüedad de los trabajadores, y no con la
habilidad o los resultados.

12. Características Principales:
• Sin embargo, aunado a lo anterior también
existe el entrenamiento en el trabajo como una
forma de desarrollo del empleado.
• La empresa provee de programas de
entrenamiento, que continúan más tarde en su
carrera, a todos sus trabajadores, para el
desarrollo de habilidades útiles a la compañía.

13. Características Principales:
• Otro de los elementos es la rotación de puestos.
La compañía promueve la rotación de puestos
para que los empleados realicen diferentes
puestos dentro de la misma, para que se
desarrollen como generalistas y no como
especialista

14. Características Principales:
• En los grupos existen tres capas de relaciones
interpersonales dependiendo del tamaño de la
empresa y antigüedad de los integrantes del
grupo.
• Las relaciones humanas están fundamentadas
en las relaciones de familiaridad lo cual produce,
en el largo plazo, relaciones estables que se
prefieren a las relaciones armoniosas y
confortables

15. Autores o escuelas Elementos centrales del
management
japonés
Observaciones
Los Tres Tesoros · Empleo permanente.
· Seniority system.
· Sindicatos por empresa
Escuela tradicional.
Thanopoulos · Empleo permanente.
· Armonía y lealtad al grupo.
· Toma de decisiones por consenso.
Odagiri · Enfoque de largo plazo.
· Rankings relativos.
· Mecanismos de „voz‟.
También se destacan:
· Orientación hacia el
crecimiento.
· Gestión de recursos humanos
Clayton · Toma de decisiones compartida.
· Gestión participativa.
· Responsabilidad colectiva.
Kagono · Sabiduría colectiva.
· Confianza entre trabajadores y
gerentes.
· Separación de la propiedad y el control
· Orientación hacia las operaciones.
· Dinámica de grupos.
Contraste con EE.UU.:
· Orientación hacia el producto
· Dinámica burocrática
Kawakami · El sistema en sí: organización y
supervisión.
· Las instituciones del management.
· El ethos del management
El sistema es fácil de cambiar, y
está cambiando.

16. Principales Escuelas Japonesas
Autores o escuelas Elementos distintivos del
management
japonés
Observaciones
Nonaka Factores duros:
· Estrategia
· Estructura
· Sistemas
No bastan los factores blandos:
estilo, staff, objetivos de orden
superior.
McMillan Fortalezas:
· Producción de alto valor agregado.
· Inversión en infraestructura.
· Compromiso con las mejores prácticas
de
gestión, en especial TQM.
Werlin “Software político”:
· Respeto mutuo.
· Formas suaves de poder combinadas
con
formas duras.
· Integración
centralizacióndescentralización.
· Cooperación entre sectores público y
privado.
· Potencial para mejorar.
También define un “hardware
político”.

17. Con estas y otras características Japón ha logrado el
liderazgo en el mundo de la administración por la
eficiencia y eficacia de sus programas.
Fue esta forma de administrar que hizo renacer el
enfoque de las relaciones humanas que hoy más que
nunca esta vigente y es una tendencia actual en las
organizaciones de todo el mundo.
Desgraciadamente, el éxito japonés no puede
replicarse fácilmente en otros países debido a las
características culturales tan especiales de ese país.

18. Teoría Z
La “Teoría Z" también llamada "método
japonés", es desarrollada por William
Ouchi y Richard Pascale (colaborador),
quienes, al igual que McGregor al
contrastar su teoría Y a una teoría X, la
contrastaron con una "teoría A".

19. CONTRASTE
Tipo A
Americana
Tipo J
Japonesa
Tipo Z
Empleo corto plazo Empleo de por vida Empleo a largo plazo
Evaluación y promoción
rápida
Evaluación y promoción lentas Evaluación y promoción lentas
Carreras especializadas Carreras no especializadas Carreras medianamente especializadas
Mecanismos explícitos de control Mecanismos implícitos de control Mecanismos implícitos e informales de
control con medición explícita
formalizada
Toma de decisiones individuales Toma de decisiones colectiva Toma de decisiones mediante consenso
Responsabilidad individual Responsabilidad colectiva Responsabilidad colectiva
Interés segmentado en el
individuo
Interés integralista en el
individuo
Interés integralista en el individuo

20. Teoría Z
La teoría Z sugiere que los individuos no
desligan su condición de seres
humanos a la de empleados y que la
humanización de las condiciones de
trabajo aumenta la productividad de la
empresa y a la vez la autoestima de los
empleados

21. Teoría Z
La teoría Z es participativa, basada en las relaciones humanas,
pretende entender al trabajador como un ser integral que no
puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello
invoca ciertas condiciones especiales como:
o la confianza,
o el trabajo en equipo,
o el empleo de por vida,
o las relaciones personales estrechas y
o la toma de decisiones colectiva,
todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor
rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor
productividad empresarial, se trata de crear una nueva
filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se
encuentre comprometida con su gente.

22. Teoría Z
Son tres los principios básicos de la teoría de
Ouchi:
• Confianza
• Atención a las relaciones humanas
• Relaciones sociales estrechas
La confianza es la piedra angular de la cultura Z

23. Teoría Z
Ouchi identificó los siguientes trece pasos que permiten
transformar la organización en una empresa Z:
1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el
papel que han de jugar los participantes en la transformación.
2.- Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto
de transformarse.
3.- Definir la nueva filosofía a implementar y hacer partícipe a la
directiva de la nueva dirección a tomar.
4.- Comenzar la implementación creando las estructuras y los
incentivos.
5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la
nueva organización.
6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.

24. Teoría Z
7.- Participar al sindicato en el proceso.
8.- Estabilizar el número y categorías de empleados.
9.- Establecer el sistema (lento) de evaluación y
promoción de los trabajadores.
10.- Ampliar y generalizar las carreras de los
trabajadores.
11.- Implementación final hasta este punto.
12.- Promover la participación y dedicación de los
trabajadores a la organización.
13.- Promover la dedicación totalmente envolvente
entre los empleados. Esto incluye todos los aspectos
de la vida social y familiar de estos.

26. CALIDAD TOTAL (TQM)
La TQM está orientada a crear conciencia de
calidad en todos los procesos de organización y
ha sido ampliamente utilizada en todos los
sectores, desde la manufactura a la educación, el
gobierno y las industrias de servicios.
Se le denomina «total» porque concierne a la
organización de la empresa globalmente
considerada y a las personas que trabajan en
ella.

27. CALIDAD TOTAL
Es la satisfacción del cliente y se aplica tanto al
producto como a la organización. Teniendo
como idea final la satisfacción del cliente, la
Calidad Total pretende obtener beneficios para
todos los miembros de la empresa.
Por tanto, no sólo se pretende fabricar un
producto para venderlo, sino que abarca otros
aspectos tales como mejoras en las condiciones
de trabajo y en la formación del personal.

28. CALIDAD TOTAL
La gestión de calidad total está compuesta por tres
paradigmas:
1. Gestión: el sistema de gestión con pasos tales
como planificar, organizar, controlar, liderar o
lo que se conoce como el ciclo PHVA - Planear,
Hacer, Verificar y Actuar.
2. Total: organización amplia.
3. Calidad: con sus definiciones usuales y todas
sus complejidades.

29. CALIDAD TOTAL
Principales autores ocidentales:
Shewhart
Armad V. Feigenbaum
Philip B. Crosby
Edawrds W. Deming
Joseph M. Juran
Jan Karlzon
Entre otros.

30. CALIDAD TOTAL
Principales autores japoneses:
Kaouru Ishikawa
Genichi Taguchi
Shegeru Mizuno
Shigeo Shingo

31. Aportaciones a la Calidad
DEMING CROSBY FEIGENBAUM JURAN ISHIKAWA
Vivió la evolución de
la calidad en Japón y
de esta experiencia
desarrollo sus 14
puntos para que la
administración lleve
a la empresa a una
posición de
productividad. Se
instituyo el premio
Deming en 1983 y
desarrollo las 7
enfermedades
mortales.
Propuso el programa
de 14 pasos llamado
cero defectos. La
calidad esta basada
en 4 principios.
1. La calidad es
cumplir los
requisitos.
2.- el sistema de
calidad es la
prevención.
3.- el estándar de
realización es cero
defectos y
4.- la medida de la
calidad es el precio
del incumplimiento
Introdujo la frase
control de calidad
total. Su idea de
calidad es que es un
modo de vida
corporativa, un modo
de administrar una
organización e
involucra la puesta
en marcha.
La administración de
calidad. Se basa en lo
que llama la trilogía
de Juran: planear,
controlar y mejorar la
calidad.
Fue el primer autor
que trato de destacar
las diferencias entre
los estilos de
administración
japonés y
occidentales.
Su hipótesis principal
fue diferentes
características
culturales en ambas
sociedades.
Sus principales ideas
se encuentran en su
libro: Que es el
control total de
calidad.

32. CALIDAD TOTAL
LOS CATORCE PUNTOS PARA LA GESTION DE LA CALIDAD (Deming)
1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio
2. Adoptar la nueva filosofía
3. Dejar de depender de la inspección en masa para lograr calidad.
4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente, en vez de ello
minimizar los costos totales trabajando con un solo proveedor.
5. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificación, producción y servicio.
6. Implantar la formación en el trabajo
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
8. Desechar el miedo.
9. Derribar las barreras entre las áreas de staff
10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra
11. Eliminar los cupos numéricos para la mano de obra y los objetivos numéricos para la dirección
12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo. Eliminar la
calificación anual o el sistema de meritos.
13. Estimular la educación y la auto mejora de todo el mundo
14. poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformación.

33. CALIDAD TOTAL
La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen
resultados tales como:
Aumento en la satisfacción del cliente.
Trabajo interno de la empresa más eficaz.
Incremento de la productividad.
Mayores beneficios.
Menores costos.
Mayor calidad en los productos elaborados.
La calidad de un producto es, por tanto, una
consecuencia de cómo una empresa está organizada.

34. KAIZEN
• Kaizen (改善) "cambio a mejor" o "mejora" en
japonés.
• El uso común de su traducción al castellano es
"mejora continua" o "mejoramiento continuo" ;
y su metodología de aplicación es conocido como
la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad
Total.

35. KAIZEN
“¡Hoy mejor que ayer,
mañana mejor que
hoy!”

36. KANBAN
• Kanban es un sistema de información que
controla de modo armónico la fabricación de los
productos necesarios en la cantidad y tiempo
necesarios en cada uno de los procesos que
tienen lugar tanto en el interior de la fábrica
como entre distintas empresas.
• Kanban es un sistema basado en señales.

37. KANBAN

38. Lean Manufacturing
• Lean manufacturing („producción ajustada‟,
„manufactura esbelta‟ o „producción esbelta‟) es
un modelo de gestión enfocado a la creación de
flujo para poder entregar el máximo valor para
los clientes, utilizando para ello los mínimos
recursos necesarios: es decir ajustados.
• Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se
reducen el tiempo de producción y el costo

39. Lean Manufacturing
La creación de flujo se focaliza en la reducción de los
ocho tipos de "desperdicios" en productos
manufacturados:
1. sobreproducción
2. tiempo de espera
3. transporte
4. exceso de procesados
5. inventario
6. movimientos
7. defectos
8. potencial humano subutilizado

40. Lean Manufacturing
Los principios clave del lean manufacturing son:
 Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos, detección y
solución de los problemas en su origen.
 Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no
son de valor añadido y redes de seguridad, optimización del uso de los
recursos escasos (capital, gente y espacio).
 Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y compartir la información.
 Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por
el cliente final, no empujados por el final de la producción.
 Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de
productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de
producción.
 Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la
información.

41. Lean Manufacturing
Lean es básicamente todo lo concerniente a
obtener las cosas correctas en el lugar correcto,
en el momento correcto, en la cantidad correcta,
minimizando el despilfarro, siendo flexible y
estando abierto al cambio.

42. Justo a Tiempo
 El método justo a tiempo (traducción del
inglés Just in Time) es un sistema de
organización de la producción para las fábricas,
de origen japonés.
 También conocido como método Toyota o JIT,
permite aumentar la productividad.
 Permite reducir el costo de la gestión y por
pérdidas en almacenes debido a acciones
innecesarias. De esta forma, no se produce bajo
suposiciones, sino sobre pedidos reales.

43. JIT
Una definición del objetivo del Justo a Tiempo
sería «producir los elementos que se necesitan,
en las cantidades que se necesitan, en el
momento en que se necesitan».

44. Técnicas de las 5´S
El método de las 5S, así denominado por la
primera letra del nombre que en japonés designa
cada una de sus cinco etapas, es una técnica de
gestión japonesa basada en cinco principios (S).

45. Técnicas de las 5´S
SEIRI – ORGANIZACIÓN
Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en
desprenderse de éstos últimos.
SEITON – ORDEN
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
SEISO – LIMPIEZA
Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los
medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud.
SEIKETSU - CONTROL VISUAL
Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante
normas sencillas y visibles para todos.
SHITSUKE – SOSTENER
El sostenimiento consiste en establecer un nuevo "estatus quo" y una nueva serie de
normas o estándares en la organización del área de trabajo

46. Técnicas de las 5´S

47. SIX SIGMA
• SIX SIGMA es una metodología de mejora de
procesos, centrada en la reducción de la variabilidad
de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los
defectos o fallas en la entrega de un producto o
servicio al cliente.
• La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4
defectos por millón de eventos u oportunidades
(DPMO), entendiéndose como defecto cualquier
evento en que un producto o servicio no logra
cumplir los requisitos del cliente.

48. SIX SIGMA
• Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para
la caracterización y el estudio de los procesos, de
ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es
la desviación típica que da una idea de la
variabilidad en un proceso y el objetivo de la
metodología seis sigma es reducir ésta de modo
que el proceso se encuentre siempre dentro de
los límites establecidos por los requisitos del
cliente.

49. SIX SIGMA
El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza
por 5 etapas concretas:
Definir el problema o el defecto
Medir y recopilar datos
Analizar datos
Mejorar
Controlar

50. ¿PREGUNTAS?

51. GRACIAS!!