Las TIC en el entorno económico

1. Consultoría
TIC
Las
TIC
en
el
entorno
económico
Carlos
González
Jardón,
PMP
cgjardon@gmail.com
twi1er.com/cgjardon

2. Índice
1 Bloque I: Contextualización
El Entorno de Mercado actual 3
Los problemas actuales de la Gestión Proyectos 19
2 Bloque II: Gestión (Management)
Modelos de Gestión 26
Fases y Procesos de los Proyectos 49
3 Bloque III: Costes
Modelos Financieros de Selección de Proyectos 62
Seguimiento Económico de Proyectos 82
2

3. TEMA
1.
El
entorno
de
Mercado
Actual
3

4. Entorno
! Apertura
Comercial
! Avance
Tecnológico
! Flexibilización
(Interna
/Externa)
La
globalización
económica
puede
ser
definida
como
un
proceso
de
integración
económica
entre
los
países
(OIT,
1999).
Sus
principales
dimensiones
son:
•
Aumento
en
los
flujos
de
comercio
internacional
•
Aumento
en
las
inversiones
extranjeras
directas
•
Aumento
en
los
flujos
de
capital
•
Intercambio
acelerado
de
tecnología
de
todo
Opo
4

5. Consecuencias
de
la
Globalización
PREGLOBALIZACIÓN A PARTIR DE LA GLOBALIZACIÓN
Mundialización
de
Economía
más
cerrada
la
economía
Sociedad
del
conocimiento
Transformación
tecnológica
y
organizacional
Productividad,
competitividad y
sostenibilidad
5

6. Cambio
de
Enfoque
Estrategia
Basada
en
el
coste
(GesLón
Interna)
Coste
+
Margen
=
PVP
Estrategia
Basada
en
el
Cliente
(GesLón
del
Cliente)
PVP
–
Coste
=
Margen
6

7. La
Cadena
de
Valor
§ Representación
conceptual
de
las
acOvidades
de
la
empresa
ACTIVIDADES
DE
APOYO
Proveedor
INFRAESTRUCTURA
DE
LA
EMPRESA
Proveedor
LOGISTICA,
NOMINAS,
SIST.
INFORMACIÓN
DESARROLLO
TECNOLOGICO
COMPRAS
Cliente
APROVISIO OPERA-­‐
SERVICIO
MARKETIN VENTAS
NAMIENTO
CIONES
G
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
• AcLvidades
Básicas:
AcOvidades
que
crean
valor
Tres
Lpos
de
Valor
(tres
perspecLvas):
• Valor
para
el
Accionista
(ROE)
• AcLvidades
de
Soporte.
AcOvidades
en
las
que
se
apoyan
• Valor
para
el
Cliente
(PV)
las
AcOvidades
Básicas
para
comparOr
información
• Valor
para
el
Empleado
(Coste)
7

8. Estrategias
Relacionadas
§ Integración
verOcal
§ Subcontratación
8

9. Integración
VerOcal
I
§ Cualquier
organización
se
puede
plantear
la
siguiente
cuesOón:
¿Debe
hacerse
que
los
insumos
o
productos
del
proceso
sean
también
propiedad
de
la
empresa?
Esta
es
una
decisión
de
integración
verOcal.
§ Hay
dos
Opos
de
integración
verOcal:
§ Hacia
atrás:
Oene
que
ver
con
el
incremento
de
la
propiedad
hacia
atrás,
es
decir,
hacia
la
fuente
de
suministro.
Puede
aplicarse
a:
§ Materias
primas
§ Mano
de
obra
§ Equipos
§ Hacia
delante:
Se
relaciona
con
el
incremento
de
la
propiedad
del
proceso
hacia
delante,
hacia
el
mercado.
Hace
que
los
canales
de
distribución
queden
bajo
el
control
de
la
misma
empresa.
9

10. Integración
VerOcal
II
§ Si
una
empresa
es
propietaria
de
toda
la
cadena
se
dice
que
la
firma
está
completamente
integrada
en
verOcal.
§ Factores
clave
de
decisión:
§ Hacia
atrás:
§ Costes
§ Confiabilidad
del
suministro
§ Hacia
delante:
§ MarkeOng
§ Canales
de
distribución
10

11. Subcontratación
§ ObjeOvo:
§ Reducir
costes
fijos
e
incrementar
la
producOvidad.
§ Argumentación:
§ Una
empresa
especializada
realizará
los
trabajos
subcontratados
con
mayor
producOvidad.
§ Riesgos
a
evitar:
§ Estándares
de
calidad:
Incrementar
el
control
de
calidad
de
proveedores.
§ Perder
funciones
propias:
Sólo
subcontratar
funciones
de
soporte,
nunca
gesOones
críOcas
de
la
organización,
funciones
Core
(relación
con
clientes).
11

12. Outsourcing
§ ¿Que
es
el
Outsourcing
?
Es
el
uso
estratégico
de
recursos
exterior
a
la
empresa
para
realizar
acOvidades
tradicionalmente
ejecutadas
por
personal
y
recursos
internos.
Outsourcing
es
una
estrategia
de
administración
por
la
cual
una
empresa
delega
la
ejecutan
de
ciertas
acOvidades
a
empresas
altamente
especializadas.
Cuando
la
empresa
crece,
algunas
tareas
Oenen
que
ser
puestas
en
manos
de
proveedores
especialistas,
para
permiOrle
concentrarse
en
el
“core”
de
su
negocio
logrando
maximizar
el
rendimiento
y
minimizando
los
costos.
Outsourcing
hace
referencia
a
la
externalización,
en
un
proveedor,
de
procesos
de
negocio
y
surge
de
la
necesidad
que
Oenen
las
actuales
compañías
en
concentrar
sus
recursos
en
las
acOvidades
principales
de
su
cadena
de
valor.
12

13. Razones
para
el
Outsourcing
Razones
TácLcas
Razones
Estratégicas
Ahorro
en
costes
(54%)
La
concentración
de
recursos
en
acLvidades
medulares
(35%)
Conversión
de
costes
fijos
en
El
acceso
a
“experLse”
o
variables
(14%)
especialización
(18%)
Mejora
de
eficiencia
operaLva
(8%)
La
Flexibilidad
(12%)
Acceso
a
tecnología
avanzada
(3%)
Mejora
en
la
calidad
del
servicio
(8%)
Control
de
recursos
(1%)
Promoción
interna
(4%)
13

14. Beneficios
del
Outsourcing
§ Mantener
el
tamaño
de
la
organización
“controlado”
§ Focalizarse
en
sus
habilidades
principales,
en
su
negocio
(
core-­‐business)
§ Mejora
del
Time-­‐to-­‐Market
§ Reducción
de
Costes
y/o
desplaza
el
coste
en
años
sucesivos
§ Externalización
del
gasto
fijo,
convirOéndolo
en
gasto
variable
§ Permite
formar
relaciones
preferentes
con
proveedores
§ La
contratación
externa
(External
sourcing)
se
está
convirOendo
en
una
de
las
claves
para
compeOr
en
un
mercado
global
“Si no sabes a donde vas, da igual el camino que tomes”
Lewis Carrol, Alicia en el país de las maravillas
14

15. Comparación
de
los
Costes
Totales
Con la configuración ideal se puede conseguir un ahorro del 26 % el primero año
15

16. Desventajas
del
Outsourcing
§ ConflicOvidad
Laboral.
§ Las
compañías
que
uOlicen
el
Outsourcing
únicamente
para
ahorrar
costes
pueden
tener
problemas
de
gesOón
a
largo
plazo.
§ Costes
de
retorno.
§ Distanciamiento
de
la
innovación.
§ Confidencialidad:
suplidor/compeOdor.
§ Pérdida
de
control
sobre
la
producción.
§ Coste
de
cambio
de
proveedor.
§ Alta
dependencia
externa.
16

17. “Offshore”
vs
“Outsourcing”
§ “Outsourcing”
no
es
sinónimo
de
“offshore”
ni
“deslocalización”
aunque
en
muchos
medios
se
use
de
manera
indisLnta.
§ “Outsourcing”
hace
referencia
a
la
externalización,
en
un
proveedor,
de
procesos
de
negocio.
§ “Offshore”
es
un
modelo
de
entrega
de
productos
(que
puede
ser
tanto
IN-­‐sourcing
como
OUT-­‐sourcing),
externalizando
los
servicios
a
países
más
económicos.
§ “Nearshore”
surge
como
alternaLva
a
la
tendencia
de
externalizar
servicios
en
países
más
económicos
(y
normalmente
remotos),
“Offshore”,
y
se
basa
en
la
cercanía
con
el
cliente:
países
con
el
mismo
huso
horario,
capacidad
técnica,
estabilidad
geopolíLca,
…
17

18. Opciones
de
“Sourcing”
Outsource Outsource
Externo
- Onsite - Offshore
- Onshore - Nearshore
Fuente
de
Recursos Insource Insource
Interno
Servicios Internos Centro “Cautivo”
de TI Compartidos Interno
- Onsite - Offshore
- Onshore - Nearshore
Doméstico No Doméstico
Ubicación
de
Recursos 18

19. TEMA
2.
Los
problemas
actuales
de
la
gesOón
de
proyectos
en
las
empresas
19

20. Los
problemas
de
la
Industria
I
• La
Industria
del
sohware
no
acaba
de
salir
completamente
de
la
fase
artesanal
=>
Grandes
retrasos
y
sobrecostes.
• Los
proyectos
normalmente
se
realizan
con
prisa,
consecuencia
de:
ü
Desorganización.
ü
Falta
de
Planificación.
ü
Alta
dependencia
de
los
“héroes”.
ü
Se
dedica
gran
parte
de
los
esfuerzos
a
arreglar
errores.
• Se
entregan
productos
a
los
clientes
con
un
15%
de
errores
no
eliminados.
• Numerosas
organizaciones
dedican
entre
el
30%
y
el
44%
de
su
Oempo
y
presupuesto
a
corregir
sohware.
Fuente:
Capers
Jones
and
Bill
CurOs
20

21. Los
problemas
de
la
Industria
II
En
una
organización
inmadura:
• Los
procesos
de
sohware
son,
normalmente,
improvisados,
o
en
el
caso
de
haberse
especificado,
casi
nunca
se
siguen
rigurosamente.
• Las
empresas
suelen
ser
reacLvas
(se
dedica
mucho
Oempo
a
resolver
crisis
urgentes).
• Se
exceden
Planes
y
Presupuestos
de
forma
sistemáOca,
al
no
estar
basados
en
esOmaciones
realistas.
• Si
hay
plazos
rígidos,
se
sacrifica
funcionalidad
y,
sobre
todo,
calidad
del
producto
para
cumplir
plazos.
• Cuando
los
proyectos
se
encuentran
fuera
de
plazo,
las
revisiones
y
pruebas
se
recortan
o
eliminan.
• No
existen
unas
bases
objeOvas
para
juzgar
la
calidad
del
producto.
21

22. Factores
de
Riesgo
en
los
Proyectos
Riesgos
del
Sooware
de
GesLón
%
de
proyectos
Factor
de
Riesgo expuestos
"Florecimiento"
de
Requisitos 80%
Excesiva
presión
de
plazos 65%
Baja
Calidad 60%
Costes
sobrepasados 55%
Control
de
Configuración
no
apropiado 50%
Riesgos
del
Sooware
de
Sistemas
%
de
proyectos
Factor
de
Riesgo expuestos
Plazos
dilatados 70%
Estimaciones
de
costes
no
adecuadas 65%
Excesivo
"papeleo" 60%
Módulos
infectados
de
e rrores 50%
Proyectos
cancelados 35% 22
Fuente:
Capers
Jones,
Assessment
&
control
of
sohware
risks,

23. Resultados
de
una
incorrecta
GesOón
Resultados
de
los
Proyectos
200%
de
r etraso;
6 %
entre
un
101
y
un
200%
tarde;
16% Cancelados;
2 9%
entre
un
5 1
y
1 00%
tarde;
9 %
entre
un
2 1
y
un
5 0%
de
r etraso;
8 %
un
20%
tarde;
6% En
tiempo;
26%
Fuente:
Standish
Group
Survery,
1999
(from
a
survey
of
8.000
business
systems
projects)
23

24. Algunos
Datos
–
Standish
Group
I
201%
-­‐ 400%;
>400%;
4 ,40%
101%
-­‐ 200%;
8,80%
10,20% <20%;
15,50%
21%
-­‐ 50
%;
31,50%
51%
-­‐ 100%;
29,60% 201%
-­‐ 400%;
>400%;
4,40%
101%
-­‐ 8,80%
200%;
<20%;
15,50%
10,20%
Desviación
en
Coste.
D atos
1994
21%
-­‐ 50
%;
31,50%
51%
-­‐ 100%;
29,60%
Desviaciones
en
Tiempo.
D atos
1994
Según
los
informes
de
Standish
Group
(Report
Chaos)
en
1994
el
82%
de
los
proyectos
no
fueron
exitosos.
En
2001
el
raOo
se
redujo
a
un
72%.
24

25. Algunos
Datos
–
Standish
Group
II
“CHAOS
Summary
2009”
q 32%
de
Proyectos
se
entregaron
en
Oempo,
coste
y
con
los
caracterísOcas
y
funciones
especificadas
(en
1994
el
raOo
fue
del
16,2%
y
en
2006
del
35%).
q 44%
de
Proyectos
no
fueron
exitosos:
se
entregaron
tarde,
con
sobre
coste,
y/o
con
mes
de
las
caracterísOcas
y
funciones
requeridas
(en
1994
el
raOo
era
del
52,7%
y
en
2006
del
46%)
q 24%
de
Proyectos
fueron
cancelados
antes
de
su
finalización
o
entrega
y
nunca
se
usaron.
Estos
números
representan
un
empeoramiento
en
los
raOos
de
éxito
de
proyecto
25

26. TEMA
3.
Modelos
de
GesOón
26

27. Modelo
GesOón
I
§ GESTIÓN
DE
OPERACIONES.
La
operación
de
una
empresa
es
un
conjunto
de
acOvidades
conOnuas
y
repeOOvas.
Cuando
hablamos
de
GesOón
OperaOva
nos
referimos
al
proceso
que
llevamos
a
cabo
para
llevar
a
cabo
dichas
acOvidades
de
la
forma
más
eficiente
posible.
La
finalidad
de
una
operación,
conOnua
por
definición,
es
dar
respaldo
al
negocio,
adoptando,
de
forma
conOnua,
un
nuevo
conjunto
de
objeOvos
que
guiarán
el
trabajo.
La
operaOva
suele
estar
organizada
por
áreas
de
negocio
que
dan
soporte.
27

28. Modelo
GesOón
II
§ GESTIÓN
POR
PROYECTOS.
Un
proyecto
es
un
esfuerzo
temporal
que
se
lleva
a
cabo
para
crear
un
producto,
servicio
o
resultado
único.
Hablamos
de
GesOón
por
proyecto
al
conjunto
de
acOvidades
que
llevamos
a
cabo
para
asegurar
que
se
cumple
el
objeOvo
del
proyecto
en
plazo,
coste
y
alcance.
La
finalidad
de
un
proyecto
es
alcanzar
su
objeOvo
y
luego
concluir.
Cuando
concluye
el
proyecto
suele
empezar
la
gesOón
operaOva
del
producto.
Los
proyectos
suelen
ser
mulOdisciplinares
y
abarcan
a
varios
niveles
de
la
organización.
28

29. Modelo
GesOón
III
A
pesar
de
estas
diferencias,
a
la
hora
de
gesOón
operación
y
proyectos,
tenemos
que
tener
en
cuenta
las
siguientes
caracterísOcas
comunes:
§
Realizados
por
personas.
§
Restringidos
por
la
limitación
de
recursos.
§
Planificados,
ejecutados
y
controlados.
29

30. Restricciones
de
un
Proyecto
Tiempo Recursos
• Personas
• Material
• Maquinaria
(Calidad) • Métodos
• Proceso • Colaboradores
• Productos • Cultura
Alcance • Lugar
REQUISITOS • Infraestructura
• Proyecto • Funcional • Organización
• Producto • Técnico • Políticas y
Procedimientos
3 tipos de restricción
Gestión del Riesgo Gestión del Riesgo Gestión del Riesgo
Riesgo – Riesgo – Riesgo – Riesgo - Riesgo
30

31. Cambio
de
Paradigmas
en
gesOón
Ingeniero
Artesano
31

32. GesOón
en
base
a
Estándares
PSP SDCCR MIL-Q MIL-STD-1679
People SW-CMM SDCE -9858 DOD-
CMM SCE STD- DOD-STD
SA-CMM IEEE Stds. 730,828 2168 -2167A
NATO
829, 830,1012,1016 AQAP1,4,9
ISO
1028,1058,1063
15504
FAA- EQA MIL-STD-
(SPICE)
iCMM CMMI** 498
Trillium Baldrige BS
IPD- EIA/IEEE
CMM 5750
DO- ISO/IEC J-STD-016
SECM DOD 178B 12207
SE-CMM
(EIA/IS 731) IPPD
SECAM TickIT ISO 9000 IEEE
SSE- AF IPD Series 1074
CMM IEEE Guide Q9000
IEEE/EIA
MIL-STD 1220 EIA/IS ISO 10011 12207
-499B 632 ISO 15288
EIA 632
32

33. Estándares
más
usados
en
TI
• ISO
• 9001:2008
(ISO
9001:2000)
à
Sistemas
de
GesOón
de
la
Calidad
–
Requisitos
• 27001:2007
à
Sistemas
de
GesOón
de
la
Seguridad
de
la
Información
• (14001:2004
à
Sistemas
de
gesOón
ambiental.
• ITIL®.
Biblioteca
de
Infraestructura
de
Tecnologías
de
Información:
conjunto
de
procedimientos
de
gesOón
ideados
para
ayudar
a
las
organizaciones
a
lograr
calidad
y
eficiencia
en
las
operaciones
de
TI.
• CMMi®.
Capability
Maturity
Model
IntegraOon
(CMMI)
es
un
modelo
para
la
mejora
de
procesos.
• Six
Sigma.
metodología
de
mejora
de
procesos,
centrada
en
la
eliminación
de
defectos.
• PMBoK.
Project
Management
Body
of
Knowledte.
Project
Management
InsOtute.
33

34. Los
Niveles
de
Madurez
del
CMMi®
5
Foco sobre la Mejora Optimizándose
de Procesos (Optimizing)
4
Procesos Medibles y Cuantitativamente
Administrado
Controlados
(Quantitatively Managed)
3
Procesos definidos para toda la Definido
organización, son proactivos
(Defined)
2
Procesos definidos para proyectos, Administrado
con frecuencia son reactivos
(Managed)
1
Procesos dependientes
de las personas, poco Realizado
controlados y reactivos (Performed)
34

35. Las
Áreas
de
Proceso
del
CMMi
Nivel
de
Capacidad
Categorías
Representación
ConOnua
Niveles
de
Madurez
Representación
Escalonada
5 • Innovación y Despliegue
Organizacional (OID)
• Análisis y Resolución de
Conflictos (CAR)
4
• Rendimiento de Procesos
• Gestión Cuantitativa de
Organizaciones (OPP)
Proyectos (QPM)
• Validación (VAL)
• Formación Organizacional (OT)
• Verificación (VER) • Gestión de Riesgos
• Definición Procesos
3
• Integración Producto (PI) (RSKM) • Análisis y Toma de
Organizaciones (OPD) + IPDD
• Solución Técnica (TS) • Gestión Integrada de Decisiones (DAR)
• Foco en Procesos
• Desarrollo de Requisitos Proyectos (IPM) + IPDD
Organizacionales (OPF)
(RD)
• Gestión de Acuerdos con • Gestión de Configuración
Proveedores (SAM) (CM)
• Gestión Requisitos
• Seguimiento y Control de • QA Proceso y Producto
(REQM)
Proyecto (PMC) (PPQA)
• Planificación Proyecto (PP) • Medición y Análisis (M&A)
Ingeniería Gestión de Proyecto Gestión de Proceso Soporte
35

36. ITIL®
Process
Map
V3
36

37. ISO
9001
37

38. PMBoK®
Áreas de Conocimiento de la Gestión de
Proyectos
Core Asegurar Facilitador
• Alcance • Calidad • Recursos
Humanos
• Tiempo • Riesgo
• Comunicación
• Coste • Integración
• Adquisiciones
38

39. Six
Sigma
Escala
Sigma
Sigma
es
una
unidad
de
medida
estadís.ca
que
refleja
la
capacidad
del
proceso
....
Sigma
DPM
Sweet Fruit (Fruta Dulce)
Diseño
6
3.4
}
Process Entitlement
5
233
}
4
6,210
Bulk of Fruit (Grueso de la Fruta)
Proceso de Caracterización
66,807
}
y Optimización
3
----------------------------------
2
}
308,537
Low Hanging Fruit (Fruta a mano)
Herramientas Básicas
----------------------------------
Ground Fruit (Fruta en el suelo)
Capacidad
Defectos
por
Millón
Logica e Intuición
del
Proceso
de
Oportunidades
©
1994
Dr.
Mikel
J.
Harry
-­‐
V4.0
Incrementar
en
sigma
necesita
una
reducción
de
defectos
exponencial
39

40. Impacto
Estándares
en
el
Delivery
I
Mejora
en
los
RaOos
de
Entrega
Nuestros Proveedores de servicios con
certificación CMMi mejoran su comportamiento
Fuente: Oficina de Proyectos Caixa Galicia
40

41. Impacto
Estándares
en
el
Delivery
II
Se
finalizan
más
proyectos
en
Fecha
58%
58%
57%
55% 55%
56%
55%
53%
54%
53%
52%
51%
50%
Finalizado
e n
fecha Finaliado
dentro
del
presupuesto
inicial
2006 2008
Fuente:
PMI
Today
Survey
200904
-­‐
PMI
41

42. Impacto
Estándares
en
el
Delivery
III
Madurez
Alta
=
Mejor
Rendimiento
del
Proyecto
90% 82% 80%
75% 75%
80% 73%
70%
70% 64%
58% 60% 59%
60% 53%
48% 48%
50% 43%
36%
40%
30%
20%
10%
0%
En
F echa En
Coste Cambios
Alcance
no
Objetivos
Alcanzados Inremento
en
Controlados proyectos
que
alcanzan
objetivos
Alto Medio Bajo
Fuente:
PMI
Today
Survey
200904
-­‐
PMI
42

43. Impacto
Estándares
en
el
Delivery
IV
Planificar
la
ejecución
y
la
gesLón
de
cambios
son
los
Implementar
factores
más
críLcos
de
éxito
Top
8
Factores
Criticos
de
Éxito 2006 2008
Planificación
Temporal,
Implementación
practica
y
realista 36% 43%
Gestión
del
Cambio 34% 41%
Definir
objetivos
clave,
beneficios
y
expectativas 31% 35%
Adquiriendo
recursos
apropiados 33% 33%
Seleccionar
el
equipo
adecuado 28% 30%
Asegurar
que
se
tiene
el
soporte
de
la
dirección 37% 29%
Encajar
los
objetivos
del
proyecto
con
los
objetivos
de
negocio 27% 28%
Entendimiento
de
los
objetivos
del
proyecto 33% 20%
Fuente:
PMI
Today
Survey
200904
-­‐
PMI
43

44. Impacto
Estándares
en
el
Delivery
V
La
gesLón
del
alcance
es
la
mayor
reto
en
la
gesLón
de
proyecto
Los
Retos
Top
7 2006 2008
Gestión
de
Alcance 53% 46%
Calendario
de
Planificación/Estimación
de
tiempos N/A 38%
Gestión
de
Recursos
Humanos 29% 26%
Gestión
de
Riesgos 31% 25%
Problemas
de
Comunicación 23% 25%
Gestión
de
Comunicación 20% 24%
Gestión
del
Tiempo 29% 23%
Fuente:
PMI
Today
Survey
200904
-­‐
PMI
44

45. ¿Qué
es
la
dirección
de
proyectos?
Es
la
aplicación
del
conocimiento,
habilidades,
herramientas
y
técnicas
a
una
serie
de
acLvidades
para
alcanzar
los
requisitos
del
proyecto
45

46. ObjeOvos
de
un
proyecto
I
§ Los
objeLvos
pueden
ser
de
diferentes
niveles.
El
mayor
objeLvo,
o
macro
objeLvos
es
el
“propósito
úlLmo
del
proyecto”.
§ Los
objeLvos
deben
incluir
información
de
jusOficación
del
mismo;
las
razones
por
las
que
se
llevan
a
cabo.
Estas
razones
deben
ser
medibles:
dinero,
volumen,
…
§ Consistentes
con
los
recursos
imposibles,
y
las
políOcas
y
procedimientos
de
la
organización
§ Los
objeOvos
Oenen
que
cumplir
ciertas
condiciones,
conocidas
como
SMART
46

47. ObjeOvos
de
un
proyecto
II
§ Un
objeLvo
SMART
es:
§ S
Specific
CONCRETO
§ M
Measurable
MEDIBLE
§ A
Achievable
ALCANZABLE-­‐REALISTA
§ R
Relevant
PERTINENTE
§ T
Traceable
SEGUIBLE
47

48. Modelos
de
Contratación
¿Que tipo de modelo
de compromiso
debería elegir?
Cliente
48

49. TEMA
4.
Fases
y
Procesos
de
los
Proyectos
49

50. Fases
de
un
Proyecto
Planificación
y
Control
de
Ejecución
y
Control
de
Revisiones
Cambios
Operación
Instalación
Completa
/
100%
Sustancialmente
Entrega
Completa
DefiniOva
Contrataciones
Mayores
(Baseline)
Porcentaje
de
Avance
Decisión
de
Arranque
Del
Proyecto
(Project
Charter)
ETAPA
I
ETAPA
II
ETAPA
III
ETAPA
IV
FACTIBILIDAD
PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN
/
PRUEBAS
Y
DISEÑO
CONSTRUCCIÓN
Y
ARRANQUE
50

51. Ciclo
de
Vida
e
Influencia
en
resultados
Capacidad de influencia Instalación Operación
100 % en los resultados Sustancialmente Completa /
Completa Entrega
Definitiva
Línea Base
(Baseline)
Porcentaje de Avance
Contrataciones
Principales
Decisión de
Arranque
del Proyecto
ETAPA I ETAPA II ETAPA III ETAPA IV
FACTIBILIDAD PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN / PRUEBAS Y
Y DISEÑO CONSTRUCCIÓN ARRANQUE
51

52. Grupos
de
Proceso
y
Áreas
de
Conocimiento
de
la
DP
Grupo de Procesos Áreas de Conocimiento
¿Qué? ¿Cómo?
Alcance
Inicio Planific.
Riesgo
Tiempo
Control Ejecución
Coste
Recur. Calidad
Humanos
Cierre
52

53. Solapes
de
Grupos
de
Procesos
Procesos de
Ejecución
Procesos de
Planificación
Procesos de
Procesos de Cierre
Procesos de
Inicio
Control
53

54. Balanceando
Habilidades
Técnicas
y
Humanas
Habilidades técnicas
Alto
Bajo
Habilidades Humanas
Miembro Miembro Supervisor Gerente Gerente Presidente
Jr del equipo Senior del equipo
Medio Senior
54

55. FINISHED FILES ARE THE RE-
SULT OF YEARS OF SCIENTIF-
IC STUDY COMBINED WITH THE
EXPERIENCE OF MANY YEARS.
THAT’S THE FIRST STEP OF
FULL KNOWLEDGE.
55

56. Sistemas
de
Organización
§ Organizaciones
dirigidas
por
proyectos.
Se
dividen
en
2
categorías:
§ Organizaciones
cuyos
ingresos
provienen
principalmente
de
la
realización
de
proyectos
para
otros
§ Organizaciones
que
han
adoptado
la
dirección
por
proyectos
como
su
forma
natural
de
operación
§ Organizaciones
que
no
se
basan
en
la
realización
de
proyectos
56

57. Estructuras
OrganizaOvas
§ Organización
Funcional
§ Organización
por
Proyectos
§ Organización
Matricial
§ Matricial
Débil
§ Matricial
equilibrada
§ Matricial
fuerte
§ Organización
Combinada
57

58. Estructura
Organizacional
(I)
Organización
Funcional
Organización
por
Proyectos
58

59. Estructura
Organizacional
(II)
Organización
Matricial
Débil
Organización
Matricial
Equilibrada
59

60. Estructura
Organizacional
(III)
Organización
Matricial
Fuerte
Organización
Combinada
60

61. Autoridad
en
los
proyectos
según
la
organización
61

62. TEMA
5.
Modelos
Financieros
de
Selección
de
Proyectos
62

63. Métodos
de
selección
de
proyectos
§ Financieros
determinísOcos
(F.D.)
§ Financieros
probabilísOcos
(F.P.)
§ Simulaciones
§ Árboles
de
decisiones
§ Valor
Monetario
Esperado
§ Modelos
cualitaOvos
§ Modelos
analíOcos
jerárquicos
(AHA)
63

64. Métodos
de
selección
de
proyectos
Financieros
DeterminísOcos
§ Ejemplo
de
un
proyecto
de
inversión
§ ¿Cuál
será
el
flujo
de
caja
neto
para
cada
año
del
proyecto?
§ Inversión
inicial
5.000€
§ Depreciación
900€
por
5
años
§ Valor
de
rescate
10%
=
500€
§ Ventas
8.250€
más
un
incremento
de
250€
cada
año
durante
5
años
§ Gastos
de
operación
7.000.000€
c/año
durante
5
años
§ Tasa
de
impuestos
35%
64

65. Método
de
selección
de
proyectos
F.D.
-­‐
Ejemplo
FLUJO DE EFECTIVO
Concepto
AÑO
0
1
2
3
4
5
Inversión
-­‐5.000,00
€
Ventas
8.250,00
€
8.500,00
€
8.750,00
€
9.000,00
€
9.250,00
€
Gastos
de
Operación
7.000,00
€
7.000,00
€
7.000,00
€
7.000,00
€
7.000,00
€
Depreciación
900,00
€
900,00
€
900,00
€
900,00
€
900,00
€
Valor
de
Rescate
(10%)
500,00
€
Beneficio
Bruto
(Ing-­‐Gas)
350,00
€
600,00
€
850,00
€
1.100,00
€
1.850,00
€
Impuestos
(35%)
122,50
€
210,00
€
297,50
€
385,00
€
647,50
€
Depreciación
900,00
€
900,00
€
900,00
€
900,00
€
900,00
€
Flujo
Neto
-­‐5.000,00
€
1.127,50
€
1.290,00
€
1.452,50
€
1.615,00
€
2.102,50
€
Flujo
Acumulado
-­‐5.000,00
€
-­‐3.872,50
€
-­‐2.582,50
€
-­‐1.130,00
€
485,00
€
2.587,50
€
65

66. Métodos
de
selección
de
proyectos
F.D.
–
Ejemplo
(cont.)
GRÁFICA FLUJO DE EFECTIVO
3.000,00 €
2.000,00 €
1.000,00 €
- €
0 1 2 3 4 5
-1.000,00 €
-2.000,00 €
-3.000,00 €
-4.000,00 €
-5.000,00 €
-6.000,00 €
AÑOS
Período de recuperación (Tiempo requerido para
Recuperar la inversión inicial) = 3,70 años
66

67. Métodos
de
selección
de
proyectos
F.D.
–
Valorar
una
inversión
§ Existen
diferentes
métodos
para
valorar
el
atracOvo
de
un
proyecto
de
inversión,
entre
ellos
los
más
importantes
son:
§ VAN:
Valor
actual
neto
(VPN)
§ Relación
entre
VAN
e
inversión
§ TIR:
Tasa
interna
de
rendimiento
§ Pay-­‐back
§ Pay-­‐back
actualizado
67

68. Métodos
de
selección
de
proyectos
F.D.
–
VAN
I
§ Valor
Actual
Neto
-­‐
VAN
(VPN).
Mide
el
valor
actual
de
los
desembolsos
y
de
los
ingresos,
actualizándolos
al
momento
inicial
y
aplicando
un
Opo
de
descuento
en
función
del
riesgo
que
conlleva
el
proyecto.
Por
ejemplo:
no
se
asume
el
mismo
riesgo
invirOendo
en
Deuda
del
Estado,
en
una
compañía
eléctrica
o
en
una
nueva
empresa
de
Internet.
Por
lo
tanto,
para
valorar
estos
tres
proyectos
hay
que
uOlizar
tasas
de
descuentos
diferentes
que
reflejen
los
disOntos
niveles
de
riesgo
68

69. Métodos
de
selección
de
proyectos
F.D.
–
VAN
II
§ Si
el
VAN
obtenido
es
posiLvo
el
proyecto
es
interesante
de
realizar.
§ Por
el
contrario,
si
el
VAN
es
negaLvo,
el
proyecto
hay
que
descartarlo.
§ Si
el
VAN
es
0
el
proyecto
también
es
conveniente
pues
arroja
la
rentabilidad
mínima
que
se
espera
de
él.
VAN=0
no
significa
uOlidades
de
cero
sino
uOlidades
iguales
a
las
esperadas.
Cuando
hay
varios
proyectos
alternaOvos
de
inversión
se
elige
aquel
que
presenta
el
VAN
más
elevado,
siempre
y
cuando
sean
proyectos
que
conlleven
inversiones
similares,
ya
que
si
los
importes
de
las
inversiones
fueran
muy
diferentes,
el
criterio
VAN
es
poco
operaOvo,
ya
que
no
mide
la
rentabilidad
obtenida
por
cada
euro
inverOdo.
69

70. Métodos
de
selección
de
proyectos
F.D.
–
VAN
III
§ VAN.
Es
el
valor
obtenido
al
descontar
los
flujos
a
una
cierta
tasa
(i)
menos
la
inversión
inicial
N
=
número
de
años
a
parOr
de
la
fecha
de
inversión
i
=
tasa
de
descuento
FNE
=
flujo
neto
de
efecOvo
por
año
I
=
inversión
inicial
N N
VPN = ∑ (1 + i)
FNEn
n
-I ó VPN = ∑ (1 + i)
FNEn
n
n=1 n=0
70

71. Técnicas
de
evaluación
financiera
Valor
Actual
Neto
VAN
(VPN)
§ Para
traer
todos
los
flujos
a
VA
se
uOliza
como
tasa
de
descuento
la
tasa
mínima
de
rentabilidad
(TMR)
que
esperan
los
inversionistas
del
proyecto.
§ Cuando
es
la
empresa
a
que
evalúa
el
proyecto,
esta
tasa
de
descuento
se
calcula
como
el
promedio
ponderado
del
costo
de
los
recursos
que
se
usa,
es
decir,
el
costo
promedio
de
la
deuda
por
el
peso
de
la
deuda
en
la
mezcla
de
recursos
usados,
más
el
costo
del
equity
de
los
inversionistas
por
el
peso
de
su
aporte.
§ Cuando
la
evaluación
la
hace
el
inversionista,
sólo
le
interesan
los
flujos
que
el
proyecto
le
dará
a
él,
independiente
del
nivel
de
endeudamiento,
por
lo
que
la
tasa
de
descuento
es
la
tasa
mínima
que
el
espera
por
su
inversión,
la
cual
debe
ser
igual
o
superior
a
la
tasa
que
obtendría
en
la
mejor
alternaOva
de
que
disponga
en
proyectos
de
riesgo
similar.
71

72. Métodos
de
selección
de
proyectos
F.D.
–
%
VAN
vs.
Inversión
§ Porcentaje
VAN
/
Inversión.
Este
método
mide
la
rentabilidad
que
se
obOene
por
cada
euro
inverOdo,
con
lo
que
soluciona
la
limitación
que
hemos
señalado
en
el
método
VAN.
§ Se
elegirá
aquel
proyecto
que
presente
este
raOo
más
elevado.
Ejemplo:
Si
el
VAN
es
de
1,343
sobre
una
inversión
de
10
millones
€,
el
RaOo
=
Van
/
Inversión
=
1,343
/
10,0
=
13,43%.
Por
lo
tanto,
se
obOene
una
rentabilidad
del
13,43%
(0,1343
€.
de
rentabilidad
por
cada
euro
inverOdo).
72

73. Métodos
de
selección
de
proyectos
F.D.
–
TIR
I
§ Tasa
interna
de
rendimiento
-­‐
TIR.
Es
la
tasa
de
retorno
que
el
proyecto
paga
por
los
recursos
que
se
manOenen
inverOdos
en
él
y
matemáOcamente
puede
decirse
que
es
aquella
que
hace
que
los
Gastos
sean
iguales
a
los
Ingresos
en
pesos
constantes.
Es
decir,
es
la
tasa
de
interés
que
hace
que
el
VAN
sea
=0
73

74. Métodos
de
selección
de
proyectos
F.D.
–
TIR
II
§ Un
proyecto
es
interesante
cuando
su
tasa
TIR
es
superior
al
Lpo
de
descuento
exigido
para
proyectos
con
ese
nivel
de
riesgo.
Entre
varios
proyectos
alternaOvos
de
inversión
se
elegirá
aquel
que
presente
la
tasa
TIR
más
elevada.
De
todos
modos,
si
los
diversos
proyectos
analizados
presentan
niveles
de
riesgos
muy
diferentes,
primero
hay
que
ver
hasta
que
nivel
de
riesgo
se
está
dispuesto
a
asumir,
y
a
conOnuación,
entre
los
proyectos
seleccionados,
se
elige
el
que
presente
la
tasa
TIR
más
elevada.
74

75. Métodos
de
selección
de
proyectos
F.D.
–
TIR
III
§ TIR.
Es
la
tasa
a
la
cual
se
igualan
los
flujos
descontados
con
la
inversión
inicial
N
=
número
de
años
a
parOr
de
la
fecha
de
inversión
i
=
tasa
de
descuento
FNE
=
flujo
neto
de
efecOvo
por
año
I
=
inversión
inicial
N N
VPN = 0 ó 0= ∑ (1 + i)
FNEn
n
-I ó 0= ∑ (1 + i)
FNEn
n
n=1 n=0
Se despeja i TIR
75

76. Métodos
de
selección
de
proyectos
F.D.
–
Ejemplo
TIR
Tasa
de
Descuento
10%
13%
14,08%
Valor
Actual
(VP)
5.591€
5.146€
5.000€
Inversión
inicial
-­‐5.000€
-­‐5.000€
-­‐5.000€
Valor
actual
neto
(VPN)
591€
146€
0€
Tasa
interna
de
Retorno
(TIR)
=
14,08%
76

77. Métodos
de
selección
de
proyectos
F.D.
–
Pay-­‐back
§ Pay-­‐back.
Mide
el
número
de
años
que
se
tarda
en
recuperar
el
importe
inverOdo.
Se
trata
de
calcular
en
que
momento
los
ingresos
recibidos
cubren
los
gastos
realizados.
Este
método
de
valoración
presenta
dos
limitaciones
muy
importantes:
a)
No
se
actualizan
los
flujos
de
dinero
(no
Oene
en
cuenta
el
valor
temporal
del
dinero),
por
lo
que
da
el
mismo
tratamiento
a
cualquier
importe
con
independencia
de
en
qué
momento
se
genera.
b)
Además,
el
Pay-­‐back
sólo
se
fija
en
los
beneficios
que
hacen
falta
hasta
cubrir
el
importe
de
la
inversión,
sin
valorar
los
ingresos
que
se
pueden
producir
después.
77

78. Métodos
de
selección
de
proyectos
F.D.
–Pay-­‐back
actualizado
§ Pay-­‐back
con
actualización.
El
funcionamiento
es
el
mismo
que
en
el
método
del
Pay-­‐back,
con
la
diferencia
de
que
se
actualizan
los
importes,
superando,
de
esta
manera,
una
de
las
limitaciones
que
presenta
el
método
del
"pay
back".
Sin
embargo,
sigue
manteniendo
la
limitación
de
no
valorar
los
ingresos
que
se
originan
después
de
haber
recuperado
el
importe
de
la
inversión.
78

79. Cálculo
VAN
&
TIR.
-­‐
Ejemplo
Un
proyecto
de
inversión
exige
un
desembolso
inicial
de
10
millones
euros.
y
se
espera
que
va
a
generar
beneficios
entre
el
1º
y
el
6º
año.
El
Opo
de
descuento
que
se
aplica
a
proyectos
de
inversión
con
riesgos
similares
es
del
10%.
Calcular
el
VAN,
el
TIR
y
el
Pay-­‐
back
del
proyecto.
Proyecto A (Tasa Descuento 10%)
Año Desembolso Ingresos Flujo Neto Flujo Neto Acumulado Flujo Descontado
0 10 € - € - 10 € - 10 € 10% Tasa Dcto
1 - € 0,600 € 0,600 € - 9,400 € 0,545 € | 0,600/((1+10%)^1)
2 - € 1,000 € 1,000 € - 8,400 € 0,826 € | 1,000/((1+10%)^2)
3 - € 2,000 € 2,000 € - 6,400 € 1,503 € | 2,000/((1+10%)^3)
4 - € 4,000 € 4,000 € - 2,400 € 2,732 € | 4,000/((1+10%)^4)
5 - € 7,000 € 7,000 € 4,600 € 4,346 € | 7,000/((1+10%)^5)
6 - € 3,000 € 3,000 € 7,600 € 1,693 € | 3,000/((1+10%)^6)
Valor Actual (VA) 11,646
Valor Actual Neto (VAN) 1,646
Rentabilidad 16,465% 0,1646 € euros VAN por euro invertido
Tasa Interna Retorno (TIR) 14,045%
Payback 5 año tenemos en cuenta los flujos netos
Payback Actualizado 6 año tenemos en cuenta los flujos descontados
 En este ejemplo el pay-back es de 5 años (a lo largo del 5 año se llega a recuperar los 10
millones invertido, sin poner el dinero a valor actual)
 En este ejemplo el pay-back actualizado es de 6 años (a lo largo del 6 año se llega a
recuperar los 10 millones invertido, teniendo en cuenta la tasa de descuento) 79

80. Cálculo
VAN
&
TIR.
-­‐
Ejemplo
TIR
VAN = 0
Luego, -10.000 + 0,600/(1+ie) + 1.000/(1+ie)^2 + 2.000/(1+ie)^3 +4.000/(1+ie)^4
+7.000/(1+ie)^5 +3.000/(1+ie)^6 = 0
Luego, ie = 14,045%
80

81. Métodos
de
selección
de
proyectos
F.D.
-­‐
Ejemplo
ComparaOvo
de
flujos
sin
descontar
con
flujos
descontados
Sin
Inversión
1
2
3
4
5
TOTAL
descuento
inicial
(años)
-­‐5.000
1.128
-­‐3.872
1.290
-­‐2.582
1.452
-­‐1.130
1.615
485
Nº.
de
años
1
1
1
0,7
3,7
Con
-­‐5.000
1.025
descuento
-­‐3.975
1.066
-­‐2.909
1.091
-­‐1.818
1.103
-­‐715
1.305
590
Nº.
de
años
1
1
1
1
0,55
4,55
81

82. TEMA
6.
Seguimiento
Económico
de
Proyectos
82

83. Medir
la
salud
de
un
proyecto
El
Jefe
de
Proyecto
evalúa
la
tripe
restricción
del
proyecto:
Alcance,
Tiempo
y
Coste.
Preguntas
Clave
¿El
proyecto
se
está
ejecutando
dentro
del
presupuesto?
¿Está
en
proyecto
en
plazo
para
entregar
el
alcance
acordado?
Normalmente
se
resume
el
estado
del
proyecto
(su
salud)
mediante
alertas:
Verde,
Amarillo,
Rojo
(Traffic
Light
ReporOng)
83

84. El
Control
de
los
Costes
El
control
de
costes
del
proyecto
busca
las
causas
de
las
variaciones
posiLvas
y
negaLvas.
El
control
de
costes
del
proyecto
incluye:
• Influir sobre los factores que producen cambios en la línea base de coste.
• Asegurarse de que los cambios solicitados sean acordados.
• Gestionar los cambios reales cuando y a medida que se produzcan.
• Asegurar que los posibles sobrecostes no excedan la financiación
autorizada periódica y total para el proyecto.
• Realizar el seguimiento del rendimiento del coste para detectar y
entender variaciones con respecto a la línea base del coste.
• Registrar todos los cambios pertinentes con precisión en la línea base de
coste.
• Evitar que se incluyan cambios incorrectos , inadecuados o no aprobados
en el coste o en el uso de recursos informados.
• Informar los cambios adecuados a los interesados pertinentes.
• Actuar para mantener los sobrecostes esperados dentro de los límites
aceptables.
84

85. Causas
de
problemas
en
el
control
de
costes
þ EsOmaciones
deficientes.
þ Presiones
del
mercado
en
las
decisiones.
þ Crecimiento
del
alcance
(Scope
creep).
þ Falta
de
control
por
parte
del
cliente.
þ Débiles
sistemas
de
control
de
costes.
þ Complejidad
del
proyecto.
85

86. Conceptos
Básicos
del
Control
de
Coste
q Monitorización
del
desempeño
del
coste
por
medio
de
las
desviaciones.
q Registro
exacto
de
cambios
autorizados
en
la
línea
base.
q Guardián
contra
cambios
no
autorizados
en
la
línea
base.
q Informe
de
cambios
a
los
“stakeholders”.
q Manejo
de
costes
esperados
dentro
de
límites
aceptables.
86

87. Proceso
de
Control
del
Coste
q Establecimiento
de
procedimientos.
q Monitorizar
costes
reales
y
pronósOcos
versus
el
presupuesto
autorizado.
q Podemos
(“debemos”)
integrar
el
sistema
(informes)
de
control
de
coste
con
el
control
de
Oempo.
q Análisis
de
desviaciones
(variance
analysis).
q Acciones
correctoras.
87

88. Control
de
Proyecto
Tradicional
$,H.H., U, % Fecha de Corte
Planificado = 120
Coste
Nos
dice
lo
que
hemos
gastado,
y
lo
compara
contra
el
presupuesto,
pero…
Desviación = +10 ¿Tenemos
una
foto
precisa
de
la
situación
del
Proyecto?
No,
no
nos
dice:
Valores Acumulados
• Si vamos adelantados o
Coste real = 110 retrasados en la
planificación
• Si hemos incurrido en sobre-
coste o no
• En definitiva, no sabemos si
los problemas están por
venir
Tiempo
Tiempo
88

89. Ejemplo
Control
Tradicional
de
un
proyecto
El
proyecto
Duración
esOmada:
12
meses
Presupuesto
total:
100.000
euros
Unidades
a
producir:
20
unidades
Estado
actual
Tiempo
transcurrido:
6
meses
Presupuesto
Consumido:
64.000,00
euros
Unidades
fabricadas:
8
completas
y
2
parciales
v ¿Cómo vamos?
§ Avance del 50%? Avance del 68%? o superior al 40%
§ ¿Cómo lo estamos calculando?
§ ¿Los criterios son Homogéneos?
89

90. UOlizar
el
Análisis
del
Valor
Ganado
Análisis
del
Valor
Ganado
-­‐
Earned
Value
Analysis
(EVA)
EVA
es
un
método
objeOvo
para
medir
el
rendimiento
del
proyecto
en
términos
de
alcance,
Oempo
y
coste
Las
métricas
del
EVA
se
usan
para
medir
la
salud
del
proyecto
y
el
rendimiento
del
proyecto
90

91. ¿Qué
la
GesOón
del
Valor
Ganado?
La
gesOón
del
Valor
Ganado
-­‐
Earned
Value
Management
(EVM):
– El
Valor
ganado
es
el
valor
del
trabajo
realizado
expresado
en
términos
del
presupuesto
asignado
a
ese
trabajo
– La
GesOón
del
valor
Ganado
es
una
metodología
de
gesOón
para
medir
objeOvamente
el
rendimiento
y
el
progreso
del
proyecto
– El
Sistema
de
GesOón
del
Valor
Ganado
es
un
“proceso”
para
la
medición
objeOva
del
rendimiento
y
progreso
del
proyecto
(definido
en
ANSI/EIA-­‐748-­‐A)
No
es
simplemente
una
herramienta.
91

92. Método
del
Valor
Ganado
I
También
denominado
Valor
Devengado.
Nos
indica
cuanto
trabajo
ha
sido
realizado,
es
decir,
aquel
trabajo
que
se
ha
ejecutado
con
éxito.
$,H.H., U, % Fecha de Corte
Planificado = 120
Coste Planificado
Coste
Desviación en tiempo = -20
Valores Acumulados
Desviación en Coste = -10
Coste real = 110
Coste Real incurrido
Valor devengado = 100
Trabajo Realizado
Tiempo
92

93. Método
del
Valor
Ganado
II
Comparación
de
la
gesOón
tradicional
con
el
método
del
valor
ganado
La
diferencia
fundamental:
Enfoque Tradicional:
Planificado = 120
Desviación del Plan de
Coste Real = 110 Costes = + 10
Método del Valor Devengado:
Planificado = 120 Desviación del Programa
Planificado = - 20
Valor Devengado = 100
Coste Real = 110
Desviación “Verdadera”
De Costes = - 10
93

94. CaracterísOcas
del
Valor
Ganado
Focalizado
en
la
Evaluación
del
Tiempo:
¿Cuanto
trabajo
has
planeado
realizar?
(Planned
Value)
¿Cuanto
trabajo
has
realizado
ACTUALMENTE?
(Earned
Value)
¿Cuanto
has
gastado
para
completar
el
trabajo?
(Actual
Cost)
94

95. Método
del
Valor
Ganado
III
La
combinación
de
los
siguientes
factores
es
clave
para
controlar
el
proyecto:
¿Saber
dónde
te
encuentras
en
tu
planificación?
¿Cuánto
trabajo
debería
estar
ejecutado?
¿Saber
dónde
te
encuentras
en
el
trabajo
realizado?
¿Cuánto
trabajo
he
realizado?
¿Saber
dónde
te
encuentras
en
tu
presupuesto?
¿Cuánto
cuesta
ese
trabajo?
La
Técnica
del
Valor
Ganado
nos
permite
integrar
estos
tres
conceptos:
Comparando
la
canOdad
de
trabajo
planificado
con
el
trabajo
que
realmente
se
ha
realizado,
para
determinar
si
el
coste,
la
planificación
y
el
trabajo
realizado
están
progresando
según
su
planificación.
El
trabajo
se
considera
ganado
cuando
se
termina.
95

96. Ventajas
Método
del
Valor
Ganado
• Reduce
el
riesgo
de
sobre-­‐costes
o
retrasos
al
monitorizar
desviaciones
y
tendencias
desde
el
inicio
de
los
informes
de
estado.
• Relaciona
alcance,
coste
y
Oempo.
• Se
inicia
a
parOr
de
la
EDT.
• Es
un
estándar
ANSI.
Sin
embargo:
• NO
es
recomendable
para
dar
pronósOcos
en
la
duración
total
del
proyecto.
• NO
reemplaza
el
análisis
y
reporte
del
estado
del
cronograma
(red,
camino
críOco,
etc.).
96

97. Medición
del
Avance
del
Proyecto
Proceso
di…cil
y
no
siempre
bien
enfocado:
• Regla
de
Pareto:
80%
del
trabajo
en
el
20%
del
Oempo.
• Método
del
50%:
– Elimina
la
subjeOvidad.
– Divide
el
proyecto
en
unidades
más
pequeñas
llamadas
tareas.
– Se
asigna
a
cada
tarea
un
avance
esOpulado:
– 0%
-­‐
No
comenzada.
– 50%
-­‐
En
desarrollo.
– 100%
-­‐
Finalizada.
– No
Oene
en
cuenta
el
grado
de
avance
de
la
tarea.
– El
trabajo
se
considera
ganado
cuando
se
completa.
– Para
un
proyecto
con
una
canOdad
grande
de
paquetes
de
trabajo
la
distorsión
es
reducida.
– No
es
recomendable
cuando
se
Oenen
acOvidades
con
duraciones
muy
largas
o
cercanas
a
la
duración
total
del
proyecto.
97