Técnicas de motivación, creatividad y competencias de inteligencia estratégica

““CURSO TÉCNICAS DECURSO TÉCNICAS DE
MOTIVACIÓN, CREATIVIDAD YMOTIVACIÓN, CREATIVIDAD Y
COMPETENCIAS DECOMPETENCIAS DE
INTELIGENCIA ESTRATÉGICAINTELIGENCIA ESTRATÉGICA..””
SANTIAGO, JULIO 2014
Relator: Carlos Echeverria M.Relator: Carlos Echeverria M.
Ing Comercial y PeriodistaIng Comercial y Periodista
Master inMaster in Business Administration MBABusiness Administration MBA
Maestría en Control de GestiónMaestría en Control de Gestión

En la facultad de Medicina, el profesor se dirige aEn la facultad de Medicina, el profesor se dirige a
un alumno y le pregunta:un alumno y le pregunta:
-"¿Cuántos riñones tenemos?"-"¿Cuántos riñones tenemos?"
-"¡Cuatro!", -responde el alumno.-"¡Cuatro!", -responde el alumno.
-"¡¿Cuatro...?!", -replica el profesor,-"¡¿Cuatro...?!", -replica el profesor,
arrogante, de esos que sienten placer enarrogante, de esos que sienten placer en
pisotear los errores de los alumnos.pisotear los errores de los alumnos.
-"Traiga un fardo de pasto, pues tenemos un-"Traiga un fardo de pasto, pues tenemos un
asno en el salón",-le ordena el profesor a suasno en el salón",-le ordena el profesor a su
asistente.asistente.
-"¡Y para mí un cafecito!", -le dijo el alumno-"¡Y para mí un cafecito!", -le dijo el alumno
al asistente del profesor.al asistente del profesor.
El profesor se enojó y expulsó al alumno delEl profesor se enojó y expulsó al alumno del
salón.salón.

El alumno era el humorista Aparicio Torelly,El alumno era el humorista Aparicio Torelly,
conocido como el Barón de Itararéconocido como el Barón de Itararé
(1895-1971).(1895-1971).
Al salir del salón, todavía el alumno tuvo laAl salir del salón, todavía el alumno tuvo la
audacia de corregir al furioso maestro:audacia de corregir al furioso maestro:
-"Usted me preguntó cuántos riñones-"Usted me preguntó cuántos riñones
'tenemos'. 'Tenemos' cuatro: dos míos y dos'tenemos'. 'Tenemos' cuatro: dos míos y dos
suyos. Porque 'tenemos' es una expresiónsuyos. Porque 'tenemos' es una expresión
usada para el plural. Que tenga un buenusada para el plural. Que tenga un buen
provecho y disfrute del pasto“.provecho y disfrute del pasto“.

MORALEJA:MORALEJA:
La vida exige mucho más comprensión queLa vida exige mucho más comprensión que
conocimiento. A veces, las personas, porconocimiento. A veces, las personas, por
tener un poco más de conocimiento otener un poco más de conocimiento o
'"creer"' que lo tienen, se sienten con'"creer"' que lo tienen, se sienten con
derecho de subestimar a los demás...derecho de subestimar a los demás...
Es necesario escoger entre la soberbia y laEs necesario escoger entre la soberbia y la
humildad de escuchar bien a los otros. Casihumildad de escuchar bien a los otros. Casi
siempre escogemos la soberbia y la sordera.siempre escogemos la soberbia y la sordera.

CURSOCURSO
GENDARMERIAGENDARMERIA
Estandarización deEstandarización de
conceptosconceptos

CURSOCURSO
COMO LLEGAMOS ACOMO LLEGAMOS A
TRABAJARTRABAJAR

Nuevo SistemaNuevo Sistema
Informático enInformático en
contabilidadcontabilidad
SIGFE o el SIRHSIGFE o el SIRH
Contabilidad por
10 años
Brechas LaboralesBrechas Laborales

¿ COMPETENCIAS Y¿ COMPETENCIAS Y
HABILIDADES ?HABILIDADES ?

COMPETENCIASCOMPETENCIAS
• La competencia laboral es la capacidad paraLa competencia laboral es la capacidad para
responder exitosamente una demandaresponder exitosamente una demanda
compleja o llevar a cabo una actividad ocompleja o llevar a cabo una actividad o
tarea, según criterios de desempeñotarea, según criterios de desempeño
definidos por la organización o sectordefinidos por la organización o sector
productivo.productivo.
• Las competencias abarcan:Las competencias abarcan:
Los conocimientosLos conocimientos (Saber),(Saber),
ActitudesActitudes (Saber Ser)(Saber Ser) yy
HabilidadesHabilidades (Saber Hacer)(Saber Hacer) de un individuo.de un individuo.

• SaberSaber movilizar recursos personalesmovilizar recursos personales
(conocimientos, habilidades, actitudes) y(conocimientos, habilidades, actitudes) y
del entorno (tecnología, organización,del entorno (tecnología, organización,
otros) para responder a situacionesotros) para responder a situaciones
complejas.complejas.
• Saber ser,Saber ser, o realizar actividades segúno realizar actividades según
criterios de éxito explícitos y logrando loscriterios de éxito explícitos y logrando los
resultados esperados.resultados esperados.

SaberSaber HacerHacer
• Aplicar los conocimientos, aptitudes yAplicar los conocimientos, aptitudes y
habilidades socioculturales (IE) en lahabilidades socioculturales (IE) en la
acción.acción.

12
TODOS EL SER HUMANO ACTUATODOS EL SER HUMANO ACTUA
POR NECESIDAD,POR NECESIDAD,
Pero:Pero:
¿ Cual necesidad ?¿ Cual necesidad ?
ESCALA DE NECESIDADESCALA DE NECESIDAD

ESCALA DE NECESIDADESCALA DE NECESIDAD
13
La jerarquía de necesidades de Maslow se describe La jerarquía de necesidades de Maslow se describe
a menudo como una pirámide que consta de cinco a menudo como una pirámide que consta de cinco
nivelesniveles
los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados
como «necesidades de déficit»; al nivel superior lo como «necesidades de déficit»; al nivel superior lo
denominó «autoactualización», «motivación de denominó «autoactualización», «motivación de
crecimiento», o «necesidad de ser». crecimiento», o «necesidad de ser».
Se diferencian Se diferencian en que mientras las necesidades de en que mientras las necesidades de
déficit déficit pueden ser satisfechaspueden ser satisfechas, la necesidad de , la necesidad de
ser es una fuerza impelente continua.ser es una fuerza impelente continua.

Modelo de motivación humana
(Maslow)
• Necesidades de base:
– Necesidades materiales
– Necesidades de
seguridad
• Necesidades en la
cúspide:
– Necesidades del ego
– Necesidades de
autorrealización o
superación

COMO APRENDEMOS
Los seres Humanos poseemos cualidadesLos seres Humanos poseemos cualidades
similares entre nosotros, pero cada uno potenciasimilares entre nosotros, pero cada uno potencia
sus habilidades de manera distinta.sus habilidades de manera distinta.
Los seres Humanos poseemos cualidadesLos seres Humanos poseemos cualidades
similares entre nosotros, pero cada uno potenciasimilares entre nosotros, pero cada uno potencia
sus habilidades de manera distinta.sus habilidades de manera distinta.
16
¿Cómo aprendemos? por William Glasser:
•10% de lo que LEÉMOS
•20% de lo que ESCUCHAMOS
•30% de lo que VEMOS
•50% de lo que VEMOS y ESCUCHAMOS
•70% de lo que DISCUTIMOS con los DEMÁS
•80% de lo que EXPERIMENTAMOS PERSONALMENTE
•95% de lo que podemos ENSEÑARLE a ALGUIEN MÁS
"LO QUE SE LEE SE OLVIDA, LO QUE SE VE SE"LO QUE SE LEE SE OLVIDA, LO QUE SE VE SE
RECUERDA, LO QUE SE HACE SE APRENDE"RECUERDA, LO QUE SE HACE SE APRENDE"

CURSOCURSO
¿Que recursos existen en términos¿Que recursos existen en términos
económicos y administrativos?económicos y administrativos?

VALORIZACIÓN DE LA GESTIÓNVALORIZACIÓN DE LA GESTIÓN
TRABAJO EN EQUIPOTRABAJO EN EQUIPOLIDERAZGOLIDERAZGO
LABORALESLABORALES
EXCELENCIA ENEXCELENCIA EN
EL SERVICIOEL SERVICIO

El Modelo de Gestión de CalidadEl Modelo de Gestión de Calidad
de los Servicios del Socialesde los Servicios del Sociales
Conjunto de prácticas que fueron definidasConjunto de prácticas que fueron definidas
como claves para la gestión de cualquiercomo claves para la gestión de cualquier
entidad Pública de excelencia. Su diseño seentidad Pública de excelencia. Su diseño se
basa en el Modelo Chileno de Gestión debasa en el Modelo Chileno de Gestión de
Excelencia, el cual fue adaptado a laExcelencia, el cual fue adaptado a la
singularidad de la gestión del Estado parasingularidad de la gestión del Estado para
asegurar su adecuada implementación alasegurar su adecuada implementación al
servicio de los usuarios.servicio de los usuarios.

Conceptos y Cadena de Valor
de la Excelencia del Servicio
Pero, que es la calidad?:Pero, que es la calidad?:
•CTCCTC
•Justy TimeJusty Time
•Círculos de calidadCírculos de calidad
•Mejoramiento por el mejoramientoMejoramiento por el mejoramiento
•Búsqueda del la ExcelenciaBúsqueda del la Excelencia

KAIZENKAIZEN o Mejoramiento continuo,o Mejoramiento continuo, se hase ha
identificado con la Calidad Total, pero más bienidentificado con la Calidad Total, pero más bien
el KAIZEN es la sombrilla que cubre la mayoríael KAIZEN es la sombrilla que cubre la mayoría
de las prácticas japonesas incluyendo lade las prácticas japonesas incluyendo la CalidadCalidad
Total,Total, elel Justo a TiempoJusto a Tiempo yy los Círculos delos Círculos de
CalidadCalidad, etc., etc.

El KAIZEN, no es una formaEl KAIZEN, no es una forma
de trabajar, es una forma dede trabajar, es una forma de
vivir.vivir.
El KAIZEN, no es una formaEl KAIZEN, no es una forma
de trabajar, es una forma dede trabajar, es una forma de
vivir.vivir.
ADMINISTRACIÓN & GESTIÓNADMINISTRACIÓN & GESTIÓN
EFICIENCIA & EFICACIAEFICIENCIA & EFICACIA
& EFECTIVIDAD& EFECTIVIDAD

La administración en siLa administración en si
siempre engloba cincosiempre engloba cinco
funciones básicas:funciones básicas:
•• PlanificaciónPlanificación
•• OrganizaciónOrganización
• CoordinaciónCoordinación
•• DirecciónDirección
• ControlControl

PLANIFICACIONPLANIFICACION
DIRECCIONDIRECCION
CONTROLCONTROL ORGANIZACIONORGANIZACION
Que hacerQue hacer
ComoComo
hacerlohacerlo
Que camino seguirQue camino seguir
Como lo estoyComo lo estoy
haciendohaciendo
COORDINACIONCOORDINACION

EL LIDER NACE O SE HACEEL LIDER NACE O SE HACE
Para el autor Homans George, el líder se hace, ya que
plantea que la persona no necesita disponer de un
conjunto de actitudes y reglas que definan su perfil, sino de
un buen método para analizar la situación, en la cual, se
va a desenvolver.

De acuerdo a la autora Raquel Buznego, el líder nace,
pero para ejercer ese liderazgo, debe desarrollar ciertas
herramientas que se obtienen con el aprendizaje, siendo el
carisma con la que nace el líder.
Independientemente de si el líder nace o se hace, hay que
destacar que se suele confundir el concepto de liderazgo
con autoridad y poder. Por tanto, definiremos estos últimos
a continuación:

AUTORIDADAUTORIDAD
AUTORIDADAUTORIDAD, facultad de lograr obediencia. Es
otorgada.
En un grupo cualquiera, puede haber una persona
contando chistes, sus anécdotas, hablando de sus
viajes, en fin, transformarse en el centro de atracción de
todos; entonces, ésto lo transformará en un líder al que
no tendrán que obedecer, pero si producto de su
carisma, tendrá influencia entre sus semejantes y lo
escucharán e incluso lo pueden tomar como un ejemplo
a seguir.

PODERPODER
PODERPODER, facultad de imponerse ante el resto sin que
necesariamente se tenga un título o cargo formal y por otra
parte, a quien no se tiene la obligación de obedecerle. Sin
embargo, la persona que posee poder ejerce influencia,
logrando con ello sus objetivos personales o del organismo,
al cual, represente. Por ejemplo, si hoy cuento con un
trabajo de administrativo en una empresa "X", tengo un
nivel socio-económico medio, poseo un carácter más bien
introvertido, en definitiva, si soy una persona promedio, no
tengo poder, pero si mañana me ganase un gran premio en
algún sorteo y ello me significara cambiar de nivel de vida,
invertir en negocios, viajar, tener contactos, o sea,
sobresalir del resto por tener más dinero, implicará tener de
alguna u otra forma, mayores beneficios y preferencias de
distinta índole, es decir, poder.

TIPOS DE LIDERAZGO:TIPOS DE LIDERAZGO:
AUTORITARIOAUTORITARIO, donde el jefe es sólo informador, es
decir, decide y demanda.
PERSUASIVOPERSUASIVO, donde el jefe es vendedor, o sea,
vende, convence respecto de sus decisiones.
CONSULTIVOCONSULTIVO, donde el jefe presenta su decisión o
sus ideas y las sujeta a modificación para que el
grupo pueda hacer preguntas.
PARTICIPATIVOPARTICIPATIVO, donde el jefe da a conocer ciertos
problemas, solicita sugerencias y deja que el grupo
decida, desde luego, enmarcándose en algunos
parámetros.

Modelo de Liderazgo Situacional de
Hersey-Blanchar
Propone que el responsable de dirigir un grupo u
organización varíe su forma de interactuar y abordar las
tareas en función de las condiciones de sus colaboradores.
También se enfocan en los colaboradores y en cómo les
afectan dos dimensiones, sus habilidades y su disposición
para las tareas, pero van más allá al añadir su medición (en
una escala de Alta o Baja) y el cuadro de comportamiento
del líder.

Fases del procesoFases del proceso
La aplicación del modelo de Hersey y Blanchard tiene
básicamente seis fases:
1.Identificar las funciones y actividades existentes o
necesarias para desarrollar el trabajo con el mayor
rendimiento y eficacia posibles.
2.Establecer las habilidades/conocimientos necesarios para
desarrollar cada tarea.
3.Evaluar el nivel de competencia
(habilidades/conocimientos) de cada integrante del equipo.

Fases del procesoFases del proceso
La aplicación del modelo de Hersey y Blanchard tiene
básicamente seis fases:
4.Evaluar el nivel de motivación y confianza de cada
integrante del equipo.
5.Determinar cuál es el nivel de desarrollo o madurez de
cada integrante del equipo en relación a su puesto
(adecuación de sus habilidades/conocimientos y motivación
a los requerimientos de ese puesto).
6.Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada
colaborador.

Desarrollo de los integrantes del equipoDesarrollo de los integrantes del equipo
Una vez realizados los puntos 1 y 2, los tres siguientes se
basan en las condiciones de cada persona para desarrollar
su puesto.
Hay que realizar una valoración (Alta/Baja) de cada uno de
ellos en dos parámetros:
HabilidadesHabilidades: Conocimientos técnicos e intelectuales,
experiencia, habilidades sociales...
Motivación:Motivación: Interés por el puesto, por mejorar
profesionalmente, por ascender, por ser útil al equipo...
Y en función de su puntuación, ubicarles en el siguiente
cuadro...

Por lo tanto, tenemos cuatro posibles
tipos de colaboradores
M1 (No saben y no quieren)
No son competentes ni quieren asumir responsabilidades.
Necesitan ordenes directas y claras.
M2 (No saben, pero quieren)
No son competentes, pero quieren aprender y asumir
responsabilidades. Están motivados aunque carezcan de
las habilidades o conocimientos necesarios. Hay que
enseñarles a realizar las tareas y lograr que asuman la
visión del líder. en ellos.

Por lo tanto, tenemos cuatro posibles
tipos de colaboradores
M3 (Saben, pero no quieren)
Tienen la habilidad y la capacidad necesaria, pero no están
motivados por que no les gusta el puesto, tienen problemas con
la empresa, les afectan contingencias personales con otros
integrantes del equipo (incluido el líder), hay asuntos particulares
de su vida privada que influyen en su rendimiento...
M4 (Saben y quieren)
Capacitados y motivados, responden perfectamente a la
confianza que se deposite en ellos.
Una vez definido el lugar en la tabla de cada miembro del equipo, para
obtener los mejores resultados el líder adoptará con cada uno de
ellos un estilo de liderazgo que varía en función de dicha ubicación.

Representación gráfica del ModeloRepresentación gráfica del Modelo
El responsable de un equipo debe basar su forma de actuar
en la combinación de dos dimensiones de conducta a
distintos niveles (Alta/Baja):
Conducta de Tarea (Horizontal en el gráfico)
Marca el nivel de implicación del líder en sus funciones
directivas, si es él quien dice qué, cómo, cuándo y dónde, o
si es otra persona la que se encarga de eso y en qué
medida. Implica el grado de quién...:
•Fija metas y objetivos.
•Determina tiempos y plazos.
•Organiza.
•Dirige.
•Controla.

Conducta de Relación (Vertical en el gráfico)
Establece el nivel al que el líder se relaciona con cada
subordinado, qué tipo de comunicación tiene con cada
uno de ellos. Implica el grado de:
•Apoyo.
•Delegación.
•Escucha activa.
•Retroalimentación.
•Relación personal más allá de la profesional.

Su proyección, verticalmente hacia arriba, muestra el Estilo
de Liderazgo que hay que aplicar a cada uno de ellos:
•M1 = Estilo de Liderazgo E1

E1: el líder OrdenaE1: el líder Ordena
1.Su participación en cuanto a tareas es muy activa, con poca
implicación personal.
2.Debe controlar ya que carecen de habilidad y motivación.
3.Da órdenes precisas.
4.Supervisa de cerca.
5.Él y sólo él dice qué, cómo, cuándo y dónde.
“El líder toma las decisiones”
Por lo tanto, el modelo establece cuatro tipos de liderazgo
que el líder debe desarrollar a la vez, aplicando la más
adecuada para los distintos tipos de desarrollo de un
subordinado y así obtener el mayor rendimiento.

E2: el líder PersuadeE2: el líder Persuade
1.Dirige y apoya al mismo tiempo.
2.Explica sus decisiones.
3.Permite aclaraciones.
4.Están motivados y quieren aprender, hay que
enseñarles.
5.Se trata de convencerles con los actos y que se
identifiquen con su visión.
“El líder toma las decisiones tras dialogar con su
colaborador y explicar sus argumentos”

E3: el líder ParticipaE3: el líder Participa
1.No les puede controlar, porque al menor despiste hacen lo
que quieren; ni enseñar, porque ya saben; ni delegar,
porque no harían lo correcto; así que sólo puede tratar de
involucrarles de nuevo ya que es personal formado y muy
preparado, por lo que es importante recuperarles.
2.La comunicación es muy activa.
3.Les alienta y motiva.
4.Comparte sus decisiones con ellos para implicarles.
5.Si puede, les genera ‘deudas’ personales con él (sin
decírselo), a ser posible públicamente.
“El líder y el colaborador toman juntos las decisiones,
o las toma el colaborador con el respaldo del líder”

E4: el líder DelegaE4: el líder Delega
1.Dirige y apoya en la distancia.
2.Observa y supervisa.
3.Fomenta el funcionamiento autónomo.
4.Valora su experiencia, conocimiento y dominio de sus
habilidades.
5.Les muestra su confianza.
“El colaborador toma las decisiones”
Cuatro estilos de liderazgo bien definidos que se pueden
aplicar a cualquier responsable de equipo, ya sea de un
departamento como Comunicación, al gerente de una
Pyme o al CEO de una multinacional.

Enseñanzas del Modelo
El líder debe estar atento y reaccionar en su acción de
liderazgo ante cambios en la motivación o habilidades para
su puesto de sus colaboradores, que varía en el tiempo por
factores diversos como:
Cambio de puesto de trabajo (vivirlo como
ascenso/castigo).
Llegada de nuevos empleados más jóvenes y preparados
(sentirlo como reto/amenaza).
Circunstancias personales (postivas/negativas).
Implementación de nuevas tecnologías (afrontarlo como
reto personal/reto insuperable).
Cambios en la dirección de la empresa (notar miedo a lo
desconocido/ambición renacida).

El líder no debe caer en la tentación de dar siempre el
trabajo más duro o complicado a los mismos porque le
merecen más confianza:
Si se carga trabajo en los M4 éstos pueden derivar a M3 o
irse de la empresa.
Si se deja por imposibles a los M3 en lugar de tratar de
recuperarlos se habrá perdido lo invertido en su formación y
serán una dura carga financiera.
Si no se enseña a los M2 derivarán hacia M1.
Si se deja de lado a los M1, porque exigen tiempo y trabajo
del líder, no evolucionarán nunca y su productividad no
aumentará.
Por lo tanto, la filosofía de este modelo es que el líder debe
‘liderar’, esto es, no limitarse a ser muy eficaz él mismo
(centrándose en lo que él hace mejor), sino tratar de que lo
sean todos los integrantes de su equipo.

Así, el Líder tiene que ser flexible y adaptar su
tiempo y habilidades a las necesidades de cada
tipo de colaborador. Siempre con el objetivo de
que evolucionen en el tiempo; aumenten su
madurez o nivel de desarrollo en términos de
motivación y habilidades; y que todo ello
contribuya al óptimo desarrollo y eficacia de su
equipo o empresa.

¿Qué es el trabajo en equipo?
El trabajo en equipo implica un grupo de personas
trabajando de manera coordinada en la ejecución de un
proyecto.
El equipo responde del resultado final y no cada uno de
sus miembros de forma independiente.
Cada miembro está especializado en una área
determinada que afecta al proyecto.

¿Qué es el trabajo en equipo?
Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y
sólo si todos ellos cumplen su función será posible sacar
el proyecto adelante.
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de
aportaciones individuales.
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia,
pero sin ninguna coordinación entre ellos, en la que cada uno
realiza su trabajo de forma individual y sin que le afecte el
trabajo del resto de compañeros, no forma un equipo.

El trabajo en equipo se basa en las "5 c":El trabajo en equipo se basa en las "5 c":
ComplementariedadComplementariedad: cada miembro domina una parcela
determinada del proyecto. Todas estos conocimientos son
necesarios para sacar el trabajo adelante.
CoordinaciónCoordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la
cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el
proyecto adelante.
ComunicaciónComunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación
abierta entre todos sus miembros, esencial para poder
coordinar las distintas actuaciones individuales.
El equipo funciona como una maquinaria con diversos
engranajes; todos deben funcionar a la perfección, si uno falla
el equipo fracasa.

ComunicaciónComunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación
abierta entre todos sus miembros, esencial para poder
coordinar las distintas actuaciones individuales.
El equipo funciona como una maquinaria con diversos
engranajes; todos deben funcionar a la perfección, si uno falla
el equipo fracasa.
ConfianzaConfianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de
sus compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer
el éxito del equipo al propio lucimiento personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no
buscando destacar entre sus compañeros sino porque confía
en que estos harán lo mismo; sabe que éste es el único modo
de que el equipo pueda lograr su objetivo.

Por ejemplo, en una operación de transplante todos los
especialistas que intervienen lo hacen buscando el éxito de la
operación. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el
buen hacer del equipo. Además, si la operación fracasa poco
va a valer que su actuación particular haya sido exitosa.
CompromisoCompromiso: cada miembro se compromete a aportar lo
mejor de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el
trabajo adelante.

Diferencias entre equipo de trabajo y grupo deDiferencias entre equipo de trabajo y grupo de
trabajotrabajo
Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan
dentro de una organización una labor similar.
Suelen estar próximas físicamente, tienen un mismo jefe,
realizan el mismo tipo de trabajo pero son autónomos,
no dependen del trabajo de sus compañeros: cada uno
realiza su trabajo y responde individualmente del mismo.
El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado
mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde
individualmente.
En el grupo de trabajo sus miembros tienen formación similar y
realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el
equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y
realiza una parte concreta del proyecto (sí son complementarios).

Diferencias entre equipo de trabajo y grupo deDiferencias entre equipo de trabajo y grupo de
trabajotrabajo
En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera
particular de funcionar, mientras que en el equipo es necesario
la coordinación, lo que va a exigir establecer unos estándares
comunes de actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión,
dedicación, etc.).
En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, hay una
estrecha colaboración entre sus miembros. Esto no tiene por qué
ocurrir en el grupo de trabajo.
El grupo de trabajo se estructura por niveles jerárquicos.
En el equipo de trabajo en cambio las jerarquías se diluyen:
hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos
en función de sus conocimientos, que funcionan dentro del
equipo en pie de igualdad aunque sus categorías laborales
puedan ser muy diferentes.

Principios y técnicas de lasPrincipios y técnicas de las
competencias de la inteligenciacompetencias de la inteligencia
estratégicaestratégica
Puesta en marcha de un equipo de trabajo
La puesta en marcha de un equipo de trabajo es un proceso
complejo que pasa por diferentes fases.
Simplemente reunir a un grupo de personas para realizar un
trabajo no significa constituir un equipo de trabajo. El equipo exige
mucho más: coordinación, comunicación entre sus miembros,
complementariedad, lealtad hacia el equipo, etc.
En primer lugar hay que definir con claridad cuales van a ser sus
cometidos y cuales los objetivos que deberá alcanzar. Hay que tener
muy claro que la tarea encomendada debe justificar la formación de un
equipo de trabajo.

Principios y técnicas de las competencias de laPrincipios y técnicas de las competencias de la
inteligencia estratégicainteligencia estratégica
Sólo se deben formar equipos cuando haya razones de
peso, si no será una pérdida de tiempo y de esfuerzo.
Hay que determinar su posición dentro de la
organización.
De quién va a depender, cuáles van a ser sus relaciones
con el resto de las áreas.
Hay que seleccionar a sus miembros. En función de la
tarea asignada hay que buscar a personas con
capacidades y experiencia suficiente para cubrir
adecuadamente las distintas facetas del trabajo
encomendado.

Hay que seleccionar personas con capacidad para
trabajar en equipo evitando individualistas. Es preferible
además que tengan personalidades diferentes ya que ello
enriquece al equipo: unos más extrovertidos que otros;
unos apasionados y otros reflexivos; unos generalistas y
otros más detallistas, etc.
Aunque pueda parecer que la diversidad puede complicar
la gestión del equipo, lo que sí es cierto es que contribuye
a su enriquecimiento (cada persona aporta unas
cualidades diferentes).

Entre los miembros seleccionados se nombrará un jefe del equipo en
base a su mayor experiencia, a su visión más completa del trabajo
asignado, a su capacidad de conducir grupos, etc.
Al equipo hay que comunicarle con claridad el proyecto asignado,
el plazo previsto de ejecución, los objetivos a alcanzar, cómo se les va
a evaluar y como puede afectar a la remuneración de sus miembros.
Ya dentro del equipo, el jefe les informará de cómo se van a
organizar, cual va a ser el cometido de cada uno, sus áreas de
responsabilidad, con qué nivel de autonomía van a funcionar, etc.
Una vez constituido el equipo, el jefe los reunirá antes de comenzar
propiamente el trabajo con vista a que sus miembros se vayan
conociendo, que comience a establecerse una relación personal entre
ellos.

Sinergia, el concepto más potente queSinergia, el concepto más potente que
se logra al realizar un verdadero trabajose logra al realizar un verdadero trabajo
en equipoen equipo
Usted puede tener bajo su cargo 10 personas, y
trabajar con un grupo, o trabajar con un equipo. La
diferencia es la SINERGIA. Si usted tiene 10 personas
haciendo el trabajo de 10 personas y dando resultados
como de 10 personas, usted tiene un grupo. Si usted
tiene 10 personas dando el resultado de 12, 14 ó más
personas, usted tiene un equipo.
SinergiaSinergia significa que “el todo es mayor que la suma
de las partes”. Es decir, que 1 + 1 es igual a 3.

Liderar equipos de alto rendimiento paraLiderar equipos de alto rendimiento para
la generación de cambiosla generación de cambios
Los continuos e impredecibles cambios que deben afrontar
las organizaciones en la actualidad les exigen asumir retos
cada vez más complejos que les garanticen resultados
para sobrevivir en un medioambiente altamente
competitivo.
La conformación de equipos de alto desempeño ha sido
uno de los más importantes retos para las organizaciones
en los últimos años, en cuanto se reconoce su
importancia no solo para incrementar la productividad de
las empresas, sino también para consolidar procesos de
gestión humana como estrategia fundamental para el
fortalecimiento del talento humano y del desarrollo
organizacional.

El paso de grupos de trabajo a equipos de alto
desempeño implica la convicción de que la
productividad del equipo es relevante para cada uno
de sus miembros; de igual forma, cada persona
contribuye al éxito de la organización, ya que existe
una relación de confianza entre los colaboradores y
el supervisor o quien dirige; finalmente, necesita del
desarrollo de un enfoque gerencial que se
comprometa con los procesos de los equipos, que
valore y retroalimente a cada uno de sus
colaboradores,
Liderar equipos de alto rendimiento paraLiderar equipos de alto rendimiento para
la generación de cambiosla generación de cambios

COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA LIDERARCOMPETENCIAS REQUERIDAS PARA LIDERAR
EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑOEQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO
Para liderar equipos es fundamental el compromiso frente a la
misión; cada integrante debe responder por sus actividades,
basarse en la confianza compartida hacia el éxito común, las
diferentes interacciones y la distribución de objetivos, la
confrontación constante y de crecimiento individual y grupal.
El líder de equipos de alto desempeño debe tener una visión
mucho mas integral, conocer a cada uno de sus integrantes para
generar sinergias en función de la organización, facilitar las
diferentes estrategias para que la visión esté presente con
responsabilidad y redes de apoyo estructurales y funcionales, para
la innovación, priorizando el sentido, las relaciones y el trabajo
paralelamente.

En consecuencia, la conformación de equipos de alto
desempeño exige por parte del líder una mirada
estratégica de la gestión, basada en tres niveles de
actuación: individual, grupal y organizacional.
El nivel individual implica por parte del líder un desarrollo
de competencias personales y profesionales que le
permitan el establecimiento de relaciones interpersonales
interdependientes, en las que la comunicación, la
negociación y el acuerdo sean parte de su dinámica,
donde cada espacio organizacional y personal sea un
espacio de aprendizaje y desarrollo integral.
COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA LIDERARCOMPETENCIAS REQUERIDAS PARA LIDERAR
EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑOEQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

Técnicas de desarrollo emocional y deTécnicas de desarrollo emocional y de
convivencia socialconvivencia social
Hoy sabemos que los sentimientos y las emociones no
son más que procesos químicos en los que
determinadas sustancias (neurotransmisores,
biomoléculas, hormonas, etcétera) generan
determinados estados fisiológicos y mentales que
habitualmente asociamos con estados emocionales.
Aunque... desde luego, uno comprende que la "tradición
poética sentimental" no acepta bien las odas a la
serotonina o los sonetos de exaltación a la dopamina.

Las emociones son agitaciones del ánimo producidas por
ideas, recuerdos, apetitos, deseos, sentimientos o pasiones.
Las emociones: son estados afectivos de mayor o menor
intensidad y de corta duración.
"Se manifiestan por una conmoción orgánica más o menos
visible" Conmoción afectiva de carácter intenso.
Agitación del animo acompañada de fuerte conmoción
somática.

Los SentimientosLos Sentimientos: Tendencias o impulsos, estados
anímicos. (orgánicos)
Sentimiento: Estado afectivo de baja intensidad y larga
duración.
Los sentimientos son impresiones que causan el ánimo
las cosas espirituales. Son también estados de ánimo.
Vienen de los sentidos.

PasiónPasión: Estado efectivo muy intenso y de larga
duración.
Schock EmocionalSchock Emocional:: Estado afectivo de intenso de muy
corta duración.
Difusión:Difusión: estado en el que hay un rompimiento con la
realidad.
El sentimentalismo es el carácter o cualidad de lo que
muestra demasiada sensibilidad o sensiblería.

ESTRATEGIASESTRATEGIAS
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
• El pensamiento estratégico individual involucra laEl pensamiento estratégico individual involucra la
aplicación de un juicio experimentado paraaplicación de un juicio experimentado para
determinar la dirección futura.determinar la dirección futura.
• El pensamiento estratégico organizacional es laEl pensamiento estratégico organizacional es la
coordinación de mentes creativas con unacoordinación de mentes creativas con una
perspectiva común que permita a la organizaciónperspectiva común que permita a la organización
avanzar hacia el futuro de una manera constructivaavanzar hacia el futuro de una manera constructiva
para todos los involucradospara todos los involucrados..

• La aplicación del juicio experimentado queLa aplicación del juicio experimentado que
permita la definición de la dirección futura.permita la definición de la dirección futura.
• El conocimiento generalizado en toda laEl conocimiento generalizado en toda la
organización de esa dirección.organización de esa dirección.
• El conocimiento individual del aporte propioEl conocimiento individual del aporte propio
hacia esa dirección.hacia esa dirección.
• Sentirse partícipe de los logros de laSentirse partícipe de los logros de la
organización.organización.

HAY DOS PASOS INTERMEDIOS EN EL ARTE DEL
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO, QUE TODA
ORGANIZACION TIENE QUE DAR.
1. Planeación de las mejoras operativas
2. Organización de acciones concretas
- La estrategia adecuada de negocios
no puede formularse con datos o
conocimientos fragmentarios
- Si funciona así, es suerte

ANÁLISIS
•Conocimiento medio
ambiente interno
•Conocimiento de la clientela
•Conoc. De los segmentos
•Conoc. De la competencia
•Conoc. De sus fortalezas
•Conoc. De sus debilidades
•Conoc. De los productos
ELASTICIDAD
MENTAL
• Pensamiento estratégico
• Innovación
• Creatividad
• Estrategia
• Táctica
• Estrategia innovadora

LA CREATIVIDAD Y EL ANÁLISIS SON ELLA CREATIVIDAD Y EL ANÁLISIS SON EL
ESTIMULO PARA QUE LA MENTEESTIMULO PARA QUE LA MENTE
ESTRATÉGICA FUNCIONEESTRATÉGICA FUNCIONE
EFICIENTEMENTE.EFICIENTEMENTE.
“Un estratega innovador se conoce por sus preguntas:
Precisas, orientadas al conocimiento completo del tema,
orientadas a la solución, orientadas a la creatividad e
innovación”
• Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica
• Ventaja competitiva ... LA CLAVE
• Si no existen los competidores no es necesario la
estrategia.

TODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIATODO SE REDUCE A OBTENER CON EFICIENCIA
UNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE LOSUNA VENTAJA COMPETITIVA SOBRE LOS
COMPETIDORES, QUE SEA SOSTENIBLE Y QUECOMPETIDORES, QUE SEA SOSTENIBLE Y QUE
NOS PERMITA GENERAR ESTRATEGIAS PARANOS PERMITA GENERAR ESTRATEGIAS PARA
ALTERAR LA RELACION DE FUERZAS CON LOSALTERAR LA RELACION DE FUERZAS CON LOS
COMPETIDORES.COMPETIDORES.
Estrategia... Que es?
Vamos a usar el término en sentido restrictivo...
“Acciones que tienen como fin directo alterar la
fortaleza de la compañía con relación a sus
competidores”

INICIATIVASINICIATIVAS
AGRESIVASAGRESIVAS
Las armas del estratega innovador:
Pensamiento táctico
 Consistencia
 Coherencia
 Buen grupo gerencial
 Buenos datos
No tiene que ver con pasos dramáticos o
invenciones geniales
SU BUSQUEDASU BUSQUEDA

♦ Debemos cambiar nuestro sistema de ver las
cosas, por el nuevo PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
♦ Disciplina diaria
♦ No es para hacer los planes al fin de año
♦ Esto es un cambio a largo plazo
♦ Representa la expresión de una nueva actitud
frente a la vida
♦ Es una actividad creadora
♦ Y como tal tiene principios operativos, reglas y
normas

Peligros para el pensamiento
estrategico
1.LA INFLEXIBILIDAD
Nuestro ambito es el cambio
El pensamiento flexible
Se es flexible de dos formas:
a.No aceptando el cambio
b.Negándose a buscar nuevos cursos de acción
2. EL PERFECCIONISMO
No hay que buscar la estrategia perfecta. Busque la superior.

La oportunidad es vital.
Recurde que el mercado es cambiante
Recuerde que lo que estamos buscando son PEQUEÑAS
VENTAJAS COMPETITIVAS
Pero... Ojo... Hay que actuar rápudo, hay que actuar ahora,
mañana es tarde.
SINTESIS
Captar claramente la situación del mercado
Evaluar con objetividad las fortalezas y debilidades de nuestro negocio
Ser flexibles
Y calcular las pérdidas y utilidades que pueden ocurrir
estrategicoESTRATEGIASESTRATEGIAS

3. ENFOQUE EN LOS F.C.E.
Con una conciencia permanente se le dará forma a la
estrategia.
La búsqueda y su fiel seguimiento es la que dará orientación.
Evitará tentaciones
Evitará desvios
Luchas esteriles
Camimar por el desierto
Responder a estas pregundas:
Cual es el secreto para triunfar en este negocio?
Por qué mi compañía no lo ha logrado?
El desafio de las restricciones
Cuando hay que desarrollar estrategias, si se empieza por
las cosas que no se pueden hacer y después tratar con las
que puedan: NO SE AVANZARA JAMAS
estrategicoESTRATEGIASESTRATEGIAS

Hay que percibir posibles restricciones a la
innovacion y las llaman los 3R:
LA REALIDAD • Cliente
• Competencia
• Compañía
LA RECEPTABILIDAD • Oportunidad interna: LA
EMPRESA
• Oportunidad externa: EL
MERCADO
LOS RECURSOS • Económicos
• Humanos
• Khow how
HAGAMOS LO QUE SABEMOS HACER!

INTELIGENCIAINTELIGENCIA
La inteligencia de una persona está
formada por un conjunto de variables
como la atención, la capacidad de
observación, la memoria, el
aprendizaje, las habilidades sociales,
etc., que le permiten enfrentarse al
mundo diariamente.
La inteligencia es la capacidad de
asimilar, guardar, elaborar información
y utilizarla para resolver problemas,
cosa que también son capaces de
hacer los animales e incluso los
ordenadores.

LAS EMOCIONESLAS EMOCIONES
Las emociones son los
estados anímicos que
manifiestan una gran actividad
orgánica, que refleja en los
comportamientos externos e
internos.
Las emociones es una
combinación compleja de
aspectos fisiológicos,
sociales, y psicológicos dentro
de una misma situación
polifacética.

LAS EMOCIONESLAS EMOCIONES
Duelo Depresión Confusión
Decepción Indignación Irritabilidad
Hostilidad Cólera. Miedo
Pánico Melancolía Decepción
Nerviosismo Consternación Terror
Fobia Pesimismo Satisfacción
Euforia Éxtasis Placer
Gratificación Felicidad Rabia
Furia Resentimiento Desesperación

INTELIGENCIA EMOCIONALINTELIGENCIA EMOCIONAL
La inteligencia emocional es la capacidad para
reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad
para manejarlos.
Ya en tiempos de los Griegos se hablaba de la Alegoría
de el carro que decían que el hombre tenía que
dominar a dos caballos y que había un auriga que los
controlaba a dos apetitos del hombre.
Pero actualmente partiendo de dos autores se
establece lo que hoy se da a llamar la inteligencia
emocional ellos son Solovey y Mayer, los cuales dieron
pie a que un investigador del New York Time diera a
conocer al mundo a este concepto Daniel Goleman,
pero esto abrió cause a un educador José Antonio
Alcázar, estos hablaremos en posteriores palabras.

LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LALA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA
ORGANIZACIONORGANIZACION
Dentro de la Organización se observa la
necesidad de dos habilidades para tener éxito
en las empresas: la formación de equiposformación de equipos y
la capacidad de adaptarse a los cambioscapacidad de adaptarse a los cambios:
Iniciativa, motivación de logro y
adaptabilidad.
Influencia, capacidad para liderar equipos y
conciencia política.
Empatía, confianza en uno mismo y
capacidad de alentar el desarrollo de los
demás.

LA INTELIGENCIA INTERPERSONALLA INTELIGENCIA INTERPERSONAL
La Inteligencia Personal: está compuesta a su vez por una
serie de competencias que determinan el modo en que nos
relacionamos con nosotros mismos. Esta inteligencia comprende
tres componentes cuando se aplica en el trabajo:
Conciencia en uno mismo
Autorregulación o control de sí mismo
Auto-motivación
La Inteligencia Interpersonal: al igual que la anterior, esta
inteligencia también está compuesta por otras competencias
que determinan el modo en que nos relacionamos con los
demás:

Empatía:
Es la habilidad para entender las necesidades,
sentimientos y problemas de los demás, poniéndose en su
lugar, y responder correctamente a sus reacciones
emocionales. Las personas empáticas son aquellas
capaces de escuchar a los demás y entender sus
problemas y motivaciones, que normalmente tienen mucha
popularidad y reconocimiento social, que se anticipan a las
necesidades de los demás y que aprovechan las
oportunidades que les ofrecen otras personas.

Habilidades sociales:
Es el talento en el manejo de las relaciones con los demás,
en saber persuadir e influenciar a los demás. Quienes
poseen habilidades sociales son excelentes negociadores,
tienen una gran capacidad para liderar grupos y para dirigir
cambios, y son capaces de trabajar colaborando en un
equipo y creando sinergias grupales.

Antes definiré la autoestima:la autoestima: es la abstracción que la
persona hace desarrollar acerca de sus atributos,
capacidades, objetos y actividades que posee o persigue;
esta abstracción es presentada por el símbolo mi, que
consiste en la idea que la persona posee de sí misma.
El autoconceptoEl autoconcepto se concibe como un proceso psicológico
cuyos contenidos y dinamismos son determinados
socialmente y que le permiten comprender el conjunto de
percepciones, sentimientos, autoatribuciones y juicios de
valor referentes a uno mismo.

En la Inteligencia emocional ya no depende del corazón
depende de las capacidades intelectuales superiores del
hombre, ya que un cerebro primitivo como es el sistema
límbico debe supeditarse a un cerebro más avanzado,
entre más control tengamos de nuestro cerebro, entre
más rápido sean nuestras conexiones entre el cerebro
primitivo y la corteza cerebral mucho mas inteligencia
emotiva tendremos.
Para lograr las conexiones tendremos que crear hábitos
positivos sobre las emociones, lo que lograra que
nuestras sinapsis sean mejores y más rápidas.
Desarrollar la inteligencia emocional nos hará mejores
personas, y nos ayudará a que los demás lo sean.

QUÉ ES LA RESILIENCIAQUÉ ES LA RESILIENCIA
El poder de las personas para
sobreponerse a la adversidad y
desarrollarse positivamente.
La resiliencia es un proceso
dinámico en constante producción.

Modelo de comprensión del proceso de resilienciaModelo de comprensión del proceso de resiliencia
compuesto por factores internos y externos.compuesto por factores internos y externos.
Factores internos
Aspectos biológicos: Maduración del SNC, Temperamento y Genética
Aspectos psicológicos: Calidad del apego, Desarrollo del
autoconcepto Capacidades cognitivas y afectivas
Factores externos
Contexto familiar;Contexto familiar; padres, cuidadores, vínculos significativos, historia
familiar, calidad de las relaciones en la familia… con la escuela, con la
comunidad.
Contexto social:Contexto social: Redes de apoyo Ambiente social (urbano, rural,
urbanomarginal)
El proceso de resiliencia es producto de la interacción deEl proceso de resiliencia es producto de la interacción de
estos factores.estos factores.

RESILIENCIARESILIENCIA
Es la capacidad para adaptarse y superar la
adversidad,
traumas, tragedias
problemas del trabajo o financieros.
problemas serios de salud
problemas familiares.
Si un individuo es abandonado o descuidado a
temprana edad sus funciones cerebrales pueden
dañarse severamente como la capacidad de
aprendizaje y de resolución de problemas.

RESILIENCIA COMUNITARIARESILIENCIA COMUNITARIA
Conjunto de seres humanos unidos por un lazo
social que implica una orientación cultural
compartida y que es fundamental en su identidad
grupal.
Implica un compartir tareas y símbolos, un
encontrarse en torno a determinados signos de
reconocimiento, con un fundamento de lazos
sociales y culturales
Es la condición colectiva para
sobreponerse a desastres y situaciones
masivas de adversidad y construir sobre
ellas.

PRINCIPIOS DE MANEJO DE CONFLICTOSPRINCIPIOS DE MANEJO DE CONFLICTOS
El conflicto es inevitable, es parte inherente en las
relaciones interpersonales, representa un continuo
ajuste de la realidad interna y externa dado que todo
está en movimiento, tanto a nivel individual como grupal,
a nivel familiar o laboral, todos los espacios que
llenamos como personas fluyen y se desarrollan
incesantemente obligándonos a realizar ajustes cada
cierto tiempo y esos ajustes son los conflictos.

Al aceptar y entender que los conflictos están siempre
vinculados a nosotros, lo importante es establecer una
estrategia para abordarlos, cómo manejarlos.
Nuestra actividad laboral cotidiana no está exenta de
situaciones conflictivas, por ende se requiere
desarrollar habilidades para enfrentarlas con un
enfoque distinto, controlando adecuadamente las
emociones negativas y resolviendo los conflictos a
través de estrategias y tácticas apropiadas.

Qué es el conflicto
•Antagonismo, choque, lucha.
•Oposición de intereses entre dos o más personas.
•La solución puede ser buscada por diversos medios.
( negociación, violencia, diálogo).

Elementos básicos del conflicto
 Los problemas o causas que constituyen el
conflicto.
 Las circunstancias que precipitan el conflicto.
 Los actos de los protagonistas.
 Las consecuencias.

Naturaleza del conflictoNaturaleza del conflicto
Los conflictos son:
•CÍCLICOS: Se dan por periodos.
•DINÁMICOS: Cambian.
En los conflictos hay:
•ESCALAMIENTO: Tendencia a volverse cada vez
mas conflictivo.
•DESCENSO: Tendencia a la disminución.

Ventajas y desventajas del conflictoVentajas y desventajas del conflicto
Ventajas:Ventajas:
• El conflicto es supuesto para el cambio.
• El conflicto libera energía y actividad.
• El conflicto promueve interés .
• Promueve la cohesión grupal interna.
• Puede llevar a una reducción de las tensiones.
DesventajasDesventajas:
•El conflicto extremo puede llevar a la inestabilidad.
•El conflicto rompe el flujo de las acciones modifica a la
organización.
•El conflicto extremo reduce la confianza en la razón y
promueve el comportamiento organizacional.

Bloqueos en la resolución de conflictosBloqueos en la resolución de conflictos
 Ego, vanidad
 Dificultades para aceptar la posición o punto de
vista del otro
 Baja o elevada autoestima
 Pérdida de la perspectiva
 Rigidez o poca inclinación al cambio
 Dificultades para someterse
 Expectativas de que todos estén de acuerdo con
uno

Errores para manejar el conflictoErrores para manejar el conflicto
 Ser demasiado directo y reservado
 Buscar al culpable o asignar culpas
 Atacar a la persona, no al problema.
 Sarcasmo
 Actuar como victima
 Estallar sin pensar en lo que se dice
 Manejar el conflicto en forma emocional
 Luchar por imponer su punto de vista

Estilos de manejo de conflictosEstilos de manejo de conflictos
No existe un estilo de manejo de conflicto que funcione
bien en todas las situaciones. Cada uno de los estilos
tiene sus ventajas y desventajas y situaciones en las
cuales su uso es adecuado.
1.- Estilo evasivo: (evitar)
Tratar de ignorar en forma pasiva el conflicto en lugar de
resolverlo. Cuando se elude afrontar el conflicto, se
manifiesta un comportamiento poco asertivo y no
cooperativo.

2.- Estilo complaciente: (ceder)
Tratar de resolver el conflicto cediendo ante la otra parte.
Quién adopta esta modalidad manifiesta un
comportamiento poco asertivo pero cooperativo.
3.- Estilo impositivo: (competir)
Tratar de resolver las situaciones mediante un
comportamiento agresivo para que las cosas se hagan
como uno quiere. En este estilo la conducta es poco
cooperativa y agresiva; se hace cualquier cosa para
satisfacer las propias necesidades y si es preciso a
expensas de los demás

4.- Estilo negociador: (transar)
Tratar de resolver el conflicto mediante concesiones
asertivas de toma y saca. En este estilo hay
moderación en cuanto a asertividad y cooperación; así
por medio del compromiso se genera una situación de
“yo gano en parte y tu también.
5.- Estilo colaborador: (negociar)
Tratar de resolver asertivamente el conflicto dando una
solución que satisfaga a ambas partes (También se
denomina estilo de resolución de problemas). La
colaboración se funda en una comunicación abierta y
sincera.

Pasos a seguir en la administración delPasos a seguir en la administración del
conflictoconflicto
o Decida si vale la pena afrontar un conflicto
o Afronte el conflicto de una manera no
defensiva
o Defina el problema (Escuche, examine las
causas)
o Genere soluciones viables
o Elija una solución mutuamente aceptada
o Planifique su implantación
o Planifique su evaluación

Tácticas y estrategias para manejar elTácticas y estrategias para manejar el
conflictoconflicto
EvitaciónEvitación: Se trata de evitar el conflicto, reprimiendo
las reacciones emocionales. Aunque tiene valor en
algunos casos, suele dejar una sensación personal
de insatisfacción.
DilaciónDilación: Son utilizadas para “enfriar” una situación. La
dilación es útil cuando la postergación del conflicto
es deseable.
ConfrontaciónConfrontación: Implica el enfrentamiento de los temas
conflictivos o de las personas. Puede ser
subdividida en:

conflictoconflicto
CompetenciaCompetencia: Implica el deseo de satisfacer las
necesidades propias sin importar la otra persona.
El competidor usa para esto la persuasión o la
coerción. (Ganar - perder)
Compromiso: Refleja el deseo de hallar una solución
que parcialmente satisfará las necesidades de los
otros. La persona que utiliza esta táctica espera un
resultado mutuamente aceptable, pero sabe que
tiene que perder “algo”. (Perder – perder)

conflictoconflicto
NegociaciónNegociación: Busca satisfacer las necesidades
de todas las personas involucradas en un conflicto.
Con esta estrategia todos pueden ganar. El
negociador trabaja para que las necesidades de
todos puedan ser reconocidas como importantes.
Dado su énfasis en GANAR – GANAR, la negociación
tiene el potencial de generar las consecuencias
mas positivas de todas las estrategias de solución
de problemas

GraciasGracias
carlosecheverriam@gmail.comcarlosecheverriam@gmail.com

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