Siomara Machado tem formação em Administração de Empresas e Gestão de Projetos, com certificações em PMP e ITIL. O documento discute a aplicação do gerenciamento de projetos em diversas áreas, destacando os principais conceitos e características da gestão de projetos, como planejamento, execução e controle de escopo, tempo, custo e qualidade.

1. SiomaraMachado
Graduada em Administração de Empresas
Pós-graduada em Organização Sistemas e Métodos
Pós- graduada em Gestão de Projetos
Certificação PMP
Certificação ITIL Foundation

5. Gestão de Projetos & Administração de
Empresas
Aplicação do gerenciamento de projetos nas
diversas áreas
Perfil profissional do GP

6. Tema
Reflexão
GrandepartedasempresasdeTIeEngenhariausamogerenciamentode
projetosparacompetiremseusmercados.Masogerenciamentodeprojetos
tambémpodeserusadoemorganizaçõesdeoutrossegmentos,oumesmoem
outrasáreas,comoformademelhorarosresultados.Usarestapráticade
formabemsimpleseeficiente.

7. Gerenciamento deProjetos
único;
planejado,executadoecontroladoparaumdeterminadoobjetivo;
entregamprodutos,serviçosouresultadosexclusivos;
realizadosporpessoas;
comrecursoslimitados;
Administração
gerenciarnegócios,pessoasourecursoscomoobjetivodealcançarmetas;
fundamentadaemumconjuntodeprincípios,normasefunções;
comumfimespecíficoeorientadasparaobjetivoscomuns.
Principais características

9. É a principal associação mundial em Gerenciamento de Projetos. Dedica-se ao estudo de
Gerenciamento de Projetos, define padrões e procedimentos e certifica profissionais;
Fundado em 1969 por cinco voluntários, tem sede na Filadélfia, Pensilvânia – EUA;
Aproximadamente 170.000 associados profissionais PMP® certificados no Mundo (cerca de 6.000 no
Brasil) ;
Brasil: AM, BA, CE, DF, ES, GO, MG, PE, PR, RJ, RS, SC, e SP.
Site PMI: www.pmi.org
Site PMI-MG: www.pmimg.org.br

10. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos - 5º edição
(Guia PMBOK®)
O principal objetivo do Guia PMBOK® é identificar o Conjunto de conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos que é amplamente reconhecido como boa prática.
Este conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos Projetos na
maior parte do tempo.
Existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e
técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos
diferentes.
Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre
aplicado uniformemente em todos os Projetos.
A equipe de gerenciamento de Projetos é responsável por determinar o que é adequado
para um Projeto específico.

11. Desde 1984, o Project Management Institute (PMI®) tem se dedicado ao desenvolvimento e
manutenção de um rigoroso Programa de Certificação Profissional, com base em um
exame, visando o avanço da profissão de Gerenciamento de Projetos e o reconhecimento das
conquistas individuais nesta área.
A Certificação Project Management Professional (PMP®) do PMI® é a credencial profissional mais
reconhecida e respeitada em termos mundiais no que tange ao Gerenciamento de Projetos.
Em 1999, o PMI® tornou-se a primeira organização no mundo a ter seu Programa de Certificação
reconhecido pela International Organization for Standardization (ISO) 9001.
Para obter a Certificação PMP®, o profissional deve satisfazer a determinados requisitos de
educação e experiência, concordar e aderir ao Código de Conduta Profissional (Code of Professional
Conduct) e passar no Exame de Certificação PMP®.

12. É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo.
• Temporário
• Único
• Progressivo
• Mensurável
• Mutável
 Temporário não significa necessariamente de curta duração, muitos projetos duram vários anos. Em
todos os casos, no entanto, a duração de um projeto é finita. Projetos não são esforços contínuos.

13. Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais produtos (deliverables), como
estudos de viabilidade ou protótipos funcionais;
O fim da fase é marcada por uma revisão dos produtos e do desempenho do projeto até o
momento;
Uma fase começa quando termina a outra. Quando há overlapping entre as fases, chamamos
essa prática de "fast tracking". Nesse caso, começa-se a trabalhar nas próximas fases do projeto
antes do fim da fase corrente (entrega e revisão dos produtos);
Os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança;
Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase avança;
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
Controle

14. Expectativas Altas
Esforço de realização
e complexidade
Desespero
Visualização dos
resultados
Luz no fim do túnel
Melhor que antes
FASES: I Iniciação
II Planejamento
III Execução
IV Encerramento
R
E
C
U
R
S
O
S
TEMPO
I II III IV
CICLOS
Vida do Projeto
Expectativas

15. Gerenciamento do escopo
Gerenciamento de tempo
Gerenciamento de custos
Gerenciamento da qualidade
Gerenciamento de recursos
Gerenciamento das comunicações
Gerenciamento de riscos
Gerenciamento de aquisições
Gerenciamento de integração
RH
Comunicações
Riscos
Aquisições
Integração

16. Gerência do Escopo do Projeto
Define os processos necessários para assegurar que o projeto
contemple todo o trabalho necessário, e nada mais que isso, para
finalizar o projeto com sucesso.
Gerência do Tempo do Projeto
Trata dos processos necessários para assegurar que o projeto
termine dentro do prazo planejado. É composta por definição das
atividades, dando seqüência às atividades, estimativa da duração
das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do
cronograma.

17. Gerência do Custo do Projeto
Relata os processos necessários para assegurar que o projeto seja
completado dentro do orçamento previsto. É composta por
planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos
custos e controle dos custos.
Gerência dos Recursos Humanos do Projeto
Considera os processos necessários para proporcionar a melhor
utilização das pessoas envolvidas no projeto. É composta pelo
planejamento organizacional, montagem da equipe e
desenvolvimento da equipe.

18. Gerência da Qualidade do Projeto
Descreve os processos necessários para assegurar que as
necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto serão
satisfeitas. É composta por planejamento da qualidade, garantia
da qualidade e controle da qualidade.
Gerência das Comunicações do Projeto
Refere-se aos processos necessários para assegurar que a geração,
a captura, a distribuição, o armazenamento e a pronta
apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma
adequada e no tempo certo.

19. Gerência dos Riscos do Projeto
Trata da identificação, análise e resposta a riscos do projeto. É
composta pelo plano de gerência do risco, identificação dos riscos,
análise qualitativa dos riscos, análise quantitativa dos riscos, plano
de respostas aos riscos e monitoramento e controle.
Gerência das Aquisições do Projeto
Aborda os processos necessários para a aquisição de mercadorias
e serviços fora da organização que desenvolve o projeto. É
composta pelo planejamento das aquisições, preparação das
aquisições, obtenção de propostas, seleção de fornecedores,
administração dos contratos e encerramento do contrato.

20. Gerência da Integração do Projeto
Descreve os processos necessários para que diversos elementos
de um projeto sejam coordenados de forma eficiente.

22. Segmentos
• Saúde
• Indústria
• Transporte
• Serviços
• Comércio
• Projetos
Áreas
• Adminstração de RH
• Métodos e Processos
/Análise de Sistemas
• Orçamento
• Administração de
Material/Logística
• Administração Financeira
• Marketing
• Administração de Produção
• Segurança do Trabalho

23. Implantação de um software
Desenvolvimento de um novo produto
Inauguração de uma loja/unidade
Criação de um novo departamento/operação . Ex.: Televendas
Aumento de um turno de trabalho na indústria
Realização de um evento . Ex. Festa do Trabalhador (01/05)
Criação de serviços de delivery

24. Projeto : Implementar uma operação de TELEVENDAS. Foco em
redução do custo e aumento da produtividade , criando "valor" que
poderá ser o diferencial competitivo da empresa, garantindo
vantagens duradouras em relação à concorrência.

25. O quê deverá ser feito?
Por onde começo?
O que depende do quê?
Quem vai fazer o quê?
Como deverá se dar a comunicação para que nenhuma
informação importante se perca?
Quando eu precisarei de interações com o cliente?
Quais as entregas intermediárias necessárias?
Quanto eu posso gastar?

26. Estratégia
Impactos
operação
Metas e
Objetivos
Gradual
/completa
Por cliente
Por região
Processos e
Interfaces
Procedimentos/
rotina
Atividades
interligadas
Script
Equipe
Dimensionar
Perfil
Escala
Politica de
remuneração
Estrutura e
ambiente
Layout
Mobiliário
Infra
Sistemas
Seleção de
profissionais
Contratação
Capacitação
Informações
gerenciais
Operação
Comercial
Gerencial

27. Estratégia
Impactos
operação
Metas e
Objetivos
Gradual
/completa
Por cliente
Por região
Processos e
Interfaces
Procedimentos/
rotina
Atividades
interligadas
Script
Equipe
Dimensionar
Perfil
Escala
Politica de
remuneração
Estrutura e
ambiente
Layout
Mobiliário
Infra
Sistemas
Seleção de
profissionais
Contratação
Capacitação
Informações
gerenciais
Operação
Comercial
Gerencial
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
Controle

30. Capacidade de liderança - Se o GP não souber gerenciar as pessoas, não vai ter
sucesso no seu projeto, porque são as pessoas que fazem acontecer.
Comunicação -Comunicação é extremamente importante, seja com o gerente,
com a equipe, com o patrocinador, com o cliente, com usuários e, às vezes, até
com a mídia .
Visão – Ter a capacidade de resolver problemas complexos passando sua visão
para o cliente, sua equipe e se comunicando com todos os envolvidos no
processo.

31. Gerenciamento de pessoas - Quem faz o projeto acontecer não é a
metodologia, são as pessoas, elas são as responsáveis pela entrega, pelo prazo
(...) o gerente tem que ter a habilidade de estimular as pessoas, por isso que é
difícil de ser um gerente de projetos. Ele tem que cuidar dos riscos, dos
requerimentos, das pessoas, da qualidade, do patrocinador, dos recursos, do
cronograma.
Capacidade de gerenciar conflitos - Gerenciamento de conflitos não é,
necessariamente, ser conciliador. Às vezes, exige que você seja general e tome
uma posição, em outra situação você têm que conciliar, sim.
Trabalho em equipe - Em qualquer projeto o trabalho em equipe é uma
característica essencial. O gestor deve valorizar o relacionamento entre os
integrantes das equipes com reuniões formais e informais e buscar diminuir a
possibilidade de conflitos.
Dar feedback - É importante que o gerente saiba dar feedbacks. Verificar o
cumprimento das tarefas e avaliar o trabalho de cada um.

32. Organização - Ele defende a padronização de pastas, sejam eletrônicas ou em
papel, além de sistemas de informação adequados. "Não existe mais espaço
para aquela coisa pessoal: 'eu faço assim porque eu gosto, porque aprendi
assim'. Tem que ter padrão", "Essa coisa do 'sou organizado do meu jeito' não
existe mais. Isso é desculpa de uma pessoa que precisa melhorar “.
Capacidade de orquestrar a equipe- Saber planejar e delegar projetos não é
suficiente. "Além de saber onde quer chegar e conseguir passar isso para a
equipe, precisa envolver todos nesse desenvolvimento e planejamento".
Lidar com prazos - É uma capacidade considerada essencial, mas o gerente
deve saber lidar diferentes prazos. "Assim como temos projetos com prazo
crítico, existem outros que precisam ser gerenciados de outra forma.
Inovar em rede (Open Inovation) - É a capacidade de encontrar novas ideias
através de parcerias. "Eu posso não ter a ideia aqui hoje, mas eu sei quem tem
e vou formar uma parceria para que a minha empresa seja uma habilitadora da
inovação, ou seja, é inovar em rede".

33. Mais ou menos assim........
ou

35. Gerentes de Projetos e equipe inexperientes ou inadequadamente treinados;
Falha na identificação ou gerenciamento de expectativas
Não identificar, detalhar e documentar adequadamente o escopo
Prazos agressivos ou não realistas
Estimativa de custos incorreta
Planos e processos de planejamento e controle inadequados
Liderança deficiente em vários níveis
Não alinhamento entre a equipe do Projeto e o negócio ou o cliente
Métodos e procedimentos indefinidos ou inadequados
Comunicação inadequada, inclusive acompanhamento e Status Report
Falhas no planejamento, na execução
Por motivos externos

36. Síndrome do Imediatismo
Tudo ao mesmo tempo
Líder
Área A Área B Área C Área D
Time
“Vamos nomear uma pessoa
para nos fazer emagrecer”
Má administração das
expectativas

37. Os resultados esperados são obtidos;
As metas estabelecidas para o Projeto são cumpridas;
As expectativas de todos os envolvidos são atendidas;
As partes interessadas ficam satisfeitas;
Os objetivos do Projeto são atingidos.

38. Trabalhar por projetos é saber trabalhar com
processos, com organização, com maximização de
resultados e diminuição de perdas, é trabalhar com
clareza, é agir com foco no resultado desejado.
Aja com foco, pense onde quer chegar, como fazer e
mais importante que tudo, execute…

39. SiomaraMachado
siomara@totvs.com.br