Support de cours d'un stage de formation continue pour l'ENSSIB, septembre 2012

1. Encadrer, gérer et motiver une
équipe en bibliothèque
Gestion des ressources humaines et
management
Joëlle Muller – Stage ENSSIB –
12, 13 septembre 2012

2. Sommaire
• Les trois rôles du responsable
• Recruter, répartir les activités
• Évaluer les résultats du travail du
personnel
• Situer ses styles de management
• Motiver
• Les situations tendues : attitudes
spontanées
• Des méthodes positives
Joëlle Muller - Enssib 2

3. Les trois rôles du responsable
Vision
Action Liaison
Joëlle Muller - Enssib 3

4. Vision : donner du sens
Le projet d’établissement ou de service
Joëlle Muller - Enssib 4

5. Action : le sens des priorités
Les coefficients multiplicateurs
Enjeux :
vitesse, qualité, coût...
Forts 1 2
Faibles 3 4
Faibles Forts
Contraintes : 5
ressources, temps, efforts

6. Liaison
• INCLUSION
• CONTRÔLE
• OUVERTURE
Joëlle Muller - Enssib 6

7. Faire obtenir les résultats
• Faire faire
• Ne pas faire
• Défaire
Orientation « futur » en permanence, y
compris dans les actions quotidiennes.
Joëlle Muller - Enssib 7

8. Recruter, répartir les activités
Joëlle Muller - Enssib 8

9. Les contraintes statutaires
• Les contraintes :
– Les descriptifs de postes dans les statuts
• Fiches métiers MEN (dernière version déc 2011):
http://www.enseignementsup-recherche.gouv.fr/cid23279/fiches-metiers.html
• Fiches métier CNFPT : http://www.cnfpt.fr/fr/particuliers/contenu.php?
id=42&action=lst&id_champ_inter=4&id_famille=33
– Le recrutement par concours : les reçus ne correspondent pas
forcément aux besoins des établissements
– La sélection par concours ne permet pas de repérer les qualités
humaines : relation avec le public, aptitude à travailler en équipe,
organisation…
• Les opportunités :
– Pour l ’État : 54% de plus de 56 ans (41% conservateurs, 13%
bibliothécaires) pour la catégorie A, 23% pour la catégorie B, penser
gestion prévisionnelle des emplois
– 25% des postes sont des contractuels ou des vacataires
– La loi Lolf 2006
Joëlle Muller - Enssib 9

10. Une disjonction statuts/fonctions
La diversification statutaire de 1992 a eu pour répercussion un cloisonnement
excessif des catégories de personnel. Cette segmentation a notamment accru :
• le poids des hiérarchies intermédiaires dans des domaines en pleine
évolution, où par conséquent une certaine plasticité des fonctions eut été au
contraire nécessaire
• les établissements se sont adaptés au nouveau cadre statutaire et les
agents font preuve de souplesse dans leur compréhension du rapport entre
statut et fonctions
• ce découpage statutaire ne favorise pas la progression professionnelle des
agents, chaque changement de statut étant assujetti à la réussite de
concours nationaux très sélectifs (peu d’emplois, beaucoup de
candidatures)
• Sur le plan de la reconnaissance des parcours individuels, il n’est guère
possible de reconnaître au niveau d’un établissement les compétences d’un
agent au-delà des frontières tracées par son statut.
• Quant aux régimes indemnitaires, ils ont, pour une large part, été forfaitisés
et ne contribuent que de manière marginale à reconnaître l’engagement et
les mérites individuels des agents
Joëlle Muller - Enssib 10

11. Les référentiels métiers
• Les fiches métiers du Ministère de l’Enseignement supérieur
http://www.enseignementsup-recherche.gouv.fr/cid23131/les-fiches-metiers-par-
domaine.html
• A l’ADBS : le référentiel des métiers de l’info doc http://www.adbs.fr/les-metiers-de-la-
gestion-de-l-information-27613.htm?RH=R1_METIERS&RF=MET_REFMETIER
• Le répertoire des métiers territoriaux établi par l’Observatoire de la fonction publique
territoriale, la famille D30 « Bibliothèques et centres documentaires », qui comprend
4 métiers : directeur de bibliothèque (catégorie A, B), bibliothécaire (catégorie A, B),
agent de bibliothèque (catégorie C), documentaliste (catégorie A, B)
http://www.cnfpt.fr/fr/particuliers/contenu.php?
id=42&action=lst&id_champ_inter=4&id_famille=33
• Dans l’enseignement supérieur et la recherche, le répertoire REFERENS recense
dans la filière ITRF, au sein de la branche d’activité professionnelle F Information
(documentation, culture, communication, édition, TICE) une famille de métiers «
Information scientifique et technique, collections patrimoniales » http://referens.univ-
poitiers.fr/version/men/dcp.asp
• Le référentiel de la Bibliothèque nationale de France a été mis au point au cours de
l’année 2006 afin d’identifier les besoins de l’établissement public en matière
d’emplois et de compétences
Joëlle Muller - Enssib 11

12. Établir des fiches de postes
• Missions
• Grade / Echelon
• Rattachement hiérarchique
• Activités principales
• Niveau de délégation
• Relations professionnelles internes et externes
• Qualification, formation, compétences
• Critères d’évaluation
• Exemples :
Joëlle Muller - Enssib 12

13. Répartir les activités
Le dilemme entre statut, emploi et compétences réelles
• Par type d’emploi ou statut
– Bénévole, vacataire
– Employé de bibliothèque
– Bibliothéchnicien
– Bibliothécaire
– Technicien
• Par compétences
– Bibliothéconomique
– Technique
– Contenu
– Support
– Relationnelle
• Par ancienneté
• Par consultation
Joëlle Muller - Enssib 13

14. Évaluer les résultats du travail du
personnel
Un outil : l’entretien annuel
d’évaluation
Joëlle Muller - Enssib 14

15. Qu’est-ce qu’un entretien
d’évaluation ?
un moment :
- d’échanges
- d’analyse,
- de recherche de compréhension mutuelle
⇒ entre un collaborateur et son responsable hiérarchique direct
⇒ dont les conclusions sont actées
destiné à :
- faire un bilan partagé du travail réalisé
- définir ensemble les objectifs pour l’année à venir
Attention ! évaluer le travail n’est pas juger la personne
l’entretien ne remplace pas les échanges réguliers
Joëlle Muller - Enssib 15

16. A quoi ça sert ?
• L’entretien individuel est un outil central
de management et de gestion des
ressources humaines
• Il fait partie intégrante de la vie
professionnelle car il vient compléter et
structurer les rencontres quotidiennes
que chaque responsable doit avoir avec
ses collaborateurs
Joëlle Muller - Enssib 16

17. Un principe directeur
Tendre vers l’objectivité
En étant :
transparent même guide pratique, même grille
d’entretien, pour tous les
salariés
simple un guide questions/réponses
précis dans les termes utilisés et les
critères d’appréciation
Joëlle Muller - Enssib 17

18. Sur quoi porte l’entretien ?
• l’impact des orientations de la bibliothèque sur les
activités du salarié et du service
• le rappel des missions du collaborateur en
s’appuyant sur la fiche de poste
• les résultats de l’année écoulée
• les objectifs pour l’année à venir
• les moyens mobilisés
• les modes d’organisation du travail
• les besoins de formation et de soutien technique
• les perspectives d’évolution professionnelle
Joëlle Muller - Enssib 18

19. Un outil
• Notation et évaluation dans la fonction
publique d’État : http://www.fonction-
publique.gouv.fr/article732.html
Joëlle Muller - Enssib 19

20. Situer ses styles de
management
« Être plus lucide pour développer ses points forts et compenser ses
points faibles »
Joëlle Muller - Enssib 20

21. Les styles de management
Implication du responsable
Directivité Persuasion Relations
Processus Négociation
Organisation Association
Régulation par le système 21

22. Directivité
Efficace Inefficace
• Assure la sécurité des • Donne des instructions
membres de son équipe sans expliquer
• Présent avec son équipe
• Tendance autoritaire
et donne l’exemple
• Donne des consignes • Ne tient pas compte des
claires et précises émotions et des éléments
humains
Joëlle Muller - Enssib 22

23. Association
Efficace Inefficace
• Délègue au groupe le • N’ose pas dire non
traitement des problèmes • Indécis et adepte de la
• Sait reconnaître, « réunionnite »
récompenser et fêter les • Démagogique
succès
• Transforme les erreurs
en occasions
d’apprentissage
Joëlle Muller - Enssib 23

24. Persuasion
Efficace Inefficace
• Assure une dynamique • Prend ses désirs pour
de progrès permanent des réalités
• Tente des • Use beaucoup d’énergie
expérimentations et des
innovations avec son et de stress pour peu de
équipe résultats
• Fait coexister forte • Suit aveuglément les
implication , forte modes et les « beaux
compétitivité et forte principes » de
motivation management
Joëlle Muller - Enssib 24

25. Organisation
Efficace Inefficace
• Donne le « sens » des • « Ouvre le parapluie » et
actions n’assume pas son
• Délègue des autorité
responsabilités • Bureaucrate tatillon et
• Développe le sens des dirige par notes de
initiatives et les service
compétences de ses • Plus près de son écran
collaborateurs d’ordinateur que de ses
collaborateurs
Joëlle Muller - Enssib 25

26. Négociation
Efficace Inefficace
• Transforme les • Cherche à manipuler les
contraintes en données à autres
traiter et assure • Enclenche des « jeux de
l’adaptabilité permanente pouvoirs »
• Accepte le « modèle du • Génère de la méfiance
monde » des autres
• S’adapte facilement aux
situations impromptues
Joëlle Muller - Enssib 26

27. Les leviers de la motivation
Joëlle Muller - Enssib 27

28. Les facteurs d’implication
Être
Croire
Partager
Progresser
Avoir
Faire
Joëlle Muller - Enssib 28

29. Les facteurs d’implication
• AVOIR : rémunération, primes, conditions de travail,
transport, horaires...
• FAIRE : intérêt au travail, qualité, apprentissage
continu...
• ETRE : reconnaissance, écoute, respect, honneur,
équité...
• PARTICIPER : suggestions, initiatives, mise en
pouvoir, décider...
• PROGRESSER : Compétences nouvelles, trajectoire,
promotions, …
• CROIRE : Sens du travail, mission, produits et
services, image et utilité de- la bibliothèque...
Joëlle Muller Enssib 29

30. Les mécanismes de la motivation
Perspectives
Sur quoi agir ?
Positionnement Reconnaissance
Joëlle Muller - Enssib 30

31. Les mécanismes de la
motivation
Perspectives Positionnement Reconnaissance
• Budget-Plan d’action - • Chiffres clés de la • Formation.
Projets. bibliothèque, des • réunions : d’activité, de
• Objectifs de la bibliothèques du pays, du service, de métier,...
bibliothèque, du service, service. • Information, supports
des individus. • Indicateurs, tableaux de de communication.
• Orientation de la bord de l’activité, du • Groupe de travail,
commune, de l’activité, du service. implication dans les
service. • Raison d’être, misions de projets.
• Finalité de l’activité, du l’activité, des services, • Appréciation.
service, de la fonction des fonctions. • Mobilité.
• Évolution de la société de • Organigramme de • Salaires, primes
l’information l’établissement. • Conditions de travail.
• Évolution des métiers, des • Clarification des rôles,
compétences, des besoins. des fonctions, définitions
• Axes du plan de formation. des savoir-faire.
Joëlle Muller - Enssib 31

32. La gestion des Ressources
Humaines au service des responsables
Perspectives • Développement des compétences
• Plan de formation
• Plan de recrutement
La Gestion des
Ressources Humaines
Reconnaissance
Positionnement • Appréciation
• Clarification des rôles • Fixation d’objectifs et projets
• Définition des savoir-faire • Mobilité
• Classification • Salaires, primes
• Rémunération Joëlle Muller - Enssib • Intégration 32

33. Situation tendue : les trois attitudes
spontanées
Joëlle Muller - Enssib 33

34. La passivité ou la fuite
Comportement Paroles types
Neutralité apparente (ne prend pas parti) Chacun est libre de faire ce qu’il veut.
Abnégation J’ai peur de la (le) blesser si…
Modestie Le chef a dit que…
Esprit de conciliation Vous avez sûrement raison…
Je ne me mêle pas de ce qui ne me
Politesse
regarde pas.
Sens de la discipline excessif Pas le temps !
Ne prend pas d’initiatives De toute façon, qu’est-ce qu’on y peut !
Laisse prendre les décisions à sa place Ce n’est pas mon problème.
Ne pose pas de questions, parle peu Je fais ce que l’on me demande.
Origines Conséquences
Besoin d’être apprécié, entouré, aimé Souffrance personnelle
Crainte de s’engager personnellement Perte du respect de soi-même
Peur des sanctions Rancœur et ressentiment
Manque d’intérêt Marginalisation, déconsidération
Dévalorisation de la situation Anonymat
Fausse représentation de la réalité Médiocrité des résultats
Mauvaise communication avec les autres 34

35. Les quatre dragons de la passivité
Agir au plus près de la frustration. Plus le temps passe et
plus les « dragons » se réveillent !
 Frustration
 Remords
 Irritation
Désir de revanche
Joëlle Muller - Enssib 35

36. L’agressivité ou l’attaque
Comportement Paroles types
Parle fort, ne maîtrise pas son temps de parole et
Ça passe ou ça casse !
interrompt les autres.
Mieux vaut être du côté du manche que de la
Fait du bruit quand un autre s’exprime.
cognée.
Impose son objectif. « Moi je »
Arbore un sourire ironique. Vous n’avez rien compris.
Adopte une attitude arrogante ou dédaigneuse. Je ne veux pas le savoir.
Fait de grands gestes brusques. Démerdez-vous !
Se montre impatient. Dans ce monde, il faut savoir s’imposer.
Cherche à déstabiliser son interlocuteur. Vous avez tort…
Origines Conséquences
Hypersensibilité Efficacité apparente
Problèmes personnels (maladie, manque Blocage, inhibition de l’entourage ou « retour de
d’argent, etc.) flamme »
Taux élevé de frustration dans le passé Gaspillage d’énergie psychologique
Peur latente de l’autre Augmentation inutile du stress
Désir de revanche plus ou moins conscient Démotivation
Manque ou excès de confiance en soi Mise en quarantaine
Joëlle Muller - Enssib 36
Instabilité émotionnelle, impulsivité Manque d’informations utiles

37. Les escalades symétriques ou les degrés
de gravité lors des conflits
Du moins grave au plus grave
– Faits
– Objectifs
– Méthodes
– Valeurs
Joëlle Muller - Enssib 37

38. La manipulation
Comportement Paroles types
Dissimule son objectif. C’est pour ton bien.
Versatile, car opportuniste. Méfie-toi d’untel…
Se tient en retrait. « Mes chers amis et collègues… »
Parle peu, par ellipse et insinuation. Untel m’a laissé entendre que…
Tient des discours différents selon ses
Vous comprenez ce que je veux dire…
interlocuteurs.
Flatte et complimente volontiers. Ne pensez-vous pas que…
Évidemment, ce que je viens de vous révéler est
Raisonne au deuxième degré.
confidentiel.
Lance des rumeurs.
Promet beaucoup, mais tient peu ses promesses.
Utilise des intermédiaires pour faire passer ses
messages.
Origines Conséquences
Imitation des parents et croyances du type : Favorise la rumeur.
Il faut diviser pour régner. Ralentit la coopération.
Il est dangereux de dire la vérité. Crée une ambiance de méfiance généralisée.
Les gens sont mus par des mécanismes simples. Chacun pour soi.
Il est plus facile d’agir par personne interposée. Brise la synergie.
Il faut savoir ouvrir son parapluie. Perd sa crédibilité
Joëlle Muller - Enssib 38
La fin justifie les moyens.

39. L’affirmation de soi : une attitude
positive pour éviter ou sortir d’un conflit
Joëlle Muller - Enssib 39

40. Une autorité diplomatique
Ne pas se laisser
marcher sur les
pieds Être vrai,
Entretenir avec les Être soi-même,
autres des rapports Exprimer ses sentiments
fondés sur la confiance
plutôt que sur la
domination, le calcul
S’AFFIRMER Agir sur son
environnement
TRANQUILLEMENT
Rechercher les Jouer cartes sur table
compromis réalistes en sur la base d’objectifs
cas de désaccord, sur la clairement affirmés
base des intérêts
mutuels Être à l’aise dans le
face à face
Joëlle Muller - Enssib 40

41. LES OBSTACLES A L’AFFIRMATION DE
SOI
Vouloir être aimé à tout prix
Les êtres humains souhaitent être aimés et recherchent de l'affection. Mais vouloir
être aimé à tout prix dans un contexte professionnel conduit à la dépendance.
Il semble plus judicieux de rechercher l'affection auprès d'amis ou de membres de sa
famille.
Vouloir être reconnu par tous
Le besoin de reconnaissance est légitime et motive de nombreuses actions.
Encore faut-il accepter d'être méconnus par certains, haïs par d'autres.
Vouloir convaincre à tout prix
Convaincre et argumenter sont nécessaires jusqu'à un certain point.
Laissez aux autres la possibilité d'exercer leur libre arbitre et le droit d'être en
désaccord et de l'exprimer ouvertement.
Vouloir être parfait et contrôler toutes les situations
L'idéal de perfection, d'harmonie et de beauté est un idéal fécond.
Mais poussée à l'extrême, cette obstination est un obstacle à la négociation et à
l'aménagement de solutions réalistes.
S'interdire l'échec
Les succès sont souvent issus d'erreurs surmontées.
Le fait de s'interdire l'échec nous pousse à ne pas accepter l'expression d'opinions
différentes
Joëlle Muller - Enssib 41

42. Une nécessité pour prendre de
• En cas :
la « hauteur »
– d’attaque
– de comportement inattendu ou surprenant
– de tentative de déstabilisation
– de critique en public
– d’une formulation alambiquée ou ambiguë
– d’une demande pas claire
– de moquerie en public
– de chantage…
Respirer lentement, regarder dans les
yeux, et poser la question :
« Quel est votre objectif? »
Joëlle Muller - Enssib 42

43. Des méthodes
Joëlle Muller - Enssib 43

44. La méthode « je »
Formulations Formulations
blessantes honorables
• Vous m’énervez • Je suis énervé
• Vous êtes • Je ne comprends pas
incompréhensible ce que vous venez de
dire
• Votre attitude est
inqualifiable • J’ai du mal a accepter
votre attitude
Joëlle Muller - Enssib 44

45. Les 3 Phrases
à chaud
• Lorsque vous ... FAÎTES
• Je me sens ...EMOTION
• Parce que... RAISON OBJECTIVES
Joëlle Muller - Enssib 45

46. Les 4 P
à froid
• Présenter les faits
• Partager ses émotions
• Proposer des options
• Positiver les conséquences d’un accord
Joëlle Muller - Enssib 46

47. Réagir à une critique injustifiée
• LE SPHINX
Ne rien dire, regarder l’interlocuteur, reste neutre et
calme
• L’ÉDREDON
« C’est vrai » si le fait cité est exact
« C’est possible » si l’autre porte un jugement
• LE DISQUE RAYE
Répondre sans se justifier et réitérer la réponse si l’autre
persiste jusqu’à ce qu’il « lâche prise »
• LE RECENTRAGE
Rappeler à l’autre le vrai sujet de la discussion
et lui montrer qu’il s’en éloigne
• LE REFUS
Refuser d’aborder le thème avec fermeté
47

48. FACE AUX CRITIQUES INJUSTIFIEES
TECHNIQUES COMMENT FAIRE EXEMPLES
Ne rien dire. Silence puis
Regarder l'interlocuteur. "Reparlons de notre sujet"
Rester neutre dans l'expression du "Quel est votre objectif ?"
LE SPHINX visage.
Respirer lentement.
Avoir une posture physique stable et
ferme.
Répondre : "C'est une opinion"
C'est vrai si la critique injustifiée "C'est possible"
concerne un fait.
L'ÉDREDON C'est possible ou c'est votre opinion, si la
critique injustifiée est un jugement de
valeur.
Répondre par un argument adapté au "Ce qui m'importe, c'est ce que je
sujet et qui coupe court à toute discussion souhaite"
pour faire "lâcher prise" à votre
LE DISQUE RAYE interlocuteur.
Si le critiqueur persiste à aborder le sujet
et à contre-argumenter, répéter la même
phrase avec la même force tranquille.
Rappeler à votre interlocuteur le vrai sujet "C'est un autre débat"
de la discussion et lui signifier qu'il "Ceci ne vous concerne pas"
LE RECENTRAGE s'éloigne du sujet et que vous n'en êtes "Revenons à notre sujet"
pas dupe.
Refuser d'aborder le thème de votre "Ce n'est pas le sujet"
LE REFUS Joëlle Muller - Enssib 48
interlocuteur avec fermeté. "Je refuse de parler de ça avec vous".

49. Intégrer une critique justifiée
• Ne pas être atteint, affecté ou
déstabilisé
• Une critique justifiée est une information
précieuse pour vous
• Elle va vous permettre de progresser
• Faire une critique justifiée est une
démarche franche et courageuse
• Il faut la recevoir sereinement
Joëlle Muller - Enssib 49

50. Réagir à une critique justifiée
• Rester stable, respirer
• Remercier l’autre d’aborder le sujet
• Identifier le problème
• Solliciter ou proposer une ou des
solutions
• Reformuler la solution et vérifier
l’adhésion de l’autre
• Partager la satisfaction d’avoir trouvé
une solution
Joëlle Muller - Enssib 50

51. Dire « NON » sereinement
• Tenir compte du rapport de force
• Je dis « OUI » à la personne et
« NON » à la demande
• Je ne me sens pas menacé en disant
« NON »
• Je trouve les besoins de la personne et
je l’aide à trouver une solution
• J’ai le droit de ne pas me justifier
• Je me rappelle les avantages
de dire « NON » Muller - Enssib
Joëlle 51

52. Escalade violente : quoi faire ?
1 – Stopper l’escalade
– « Stop »
– « Attendez une minute »
– « Laissez-moi réfléchir »
– montrer que vous êtes mal à l’aise
– rester calme, posé, mobiliser toute son autorité positive
2 – Proposer une démarche constructive
– reconnaître la colère de l’autre et reporter la discussion si nécessaire
– indiquez ce qui est important pour vous
– identifiez les vrais besoins de l’autre
– aller à la recherche de solutions acceptables pour tous
3 – Conclure
– se mettre d’accord sur une marche à suivre
– faites connaître vos sentiments agréables
consécutifs à la résolution du problème
Joëlle Muller - Enssib 52

53. Traiter les conflits
1. Se mettre au même niveau physique
2. Je montre ma volonté de trouver une solution
3. J’aborde le problème immédiatement
4. J’utilise le « JE » et non le « VOUS » accusateur
5. Je précise ou recherche les faits concrets à l’origine du
conflit
6. Je mets l’accent sur les éléments positifs
7. J’encourage la recherche de solution
8. Je parviens à un accord convenant aux deux
9. Nous clarifions les modalités d’application
Joëlle Muller - Enssib 53

54. Comment se faire accepter
dans la « bulle » des autres?
• Adopter la posture de • Pas de jugements de
l’autre valeurs
• Parler sur le même • Pas de précipitation
ton et le même • Ni trop près, ni trop
rythme loin
• Accepter sa culture • Pas de jargon
• Employer ses mots et • Pas de sentiment de
expressions supériorité ou
• Respirer comme d’infériorité
lui/elle
Joëlle Muller - Enssib 54

55. Les attitudes d’écoute active
De la plus faible
écoute…
1. « Je ne vous entends
pas »
2. « Vous avez tort »
3. « Permettez moi de À la plus forte
vous dire ce qu’il en écoute
est »
1. « Dites m’en plus »
2. « Si j’ai bien compris
vous m’avez dit »
Joëlle Muller - Enssib 55

56. Des techniques relationnelle et
de communication
• Analyse transactionnelle aussi appelée AT est une théorie de la
personnalité et de la communication. Elle postule des « états du Moi » (parent,
adulte, enfant), et étudie les phénomènes intrapsychiques à travers les échanges
relationnels, appelés « transactions ». Cette théorie a été fondée par Éric Berne,
médecin psychiatre américain, dans les années 1950 à 1970.
• Programmation neurolinguistique aussi appelée PNL est un ensemble
de modèles et de techniques dedéveloppement personnel originaires des États-Unis
et destinées à améliorer la communication entre individus et à s’améliorer
personnellement. Le terme a été inventé par John Grinder et Richard Bandler dans
les années 1970 et s’inspire du travail d'autres psychothérapeutes, dont Milton
Erickson, Virginia Satir et Fritz Perls.
• Process communication PCM, méthode inventée par l'américain
Taibi Kahler
• Approche systémique parfois nommée analyse systémique est un champ
interdisciplinaire relatif à l'étude de ces objets complexes « réfractaires » aux
approches de compréhension « habituelles ». Face à ce type de problème, il est
nécessaire de mettre en œuvre une démarche globale
Joëlle Muller - Enssib 56

57. Principes de l'Analyse
Transactionnelle

58. Etats du Moi
• L'état du moi Parent (domaine de l'appris)
activé lorsque la personne pense, sent et agit P
comme le faisaient ses parents ou ses figures
parentales influentes.
• L'état du moi Adulte (domaine du pensé)
se sert des informations externes ou internes A
(venant des autres états du moi) pour énoncer
des faits, prendre des décisions, préciser ses
objectifs, évaluer ses résultats...
• L'état du moi Enfant (domaine du senti) E
activé lorsque la personne pense, sent et agit
comme elle le faisait quand elle était enfant

59. Etats du Moi

Etat du Moi Parent
− PN : Parent Normatif (Critique)
− PP : Parent Protecteur PN PP
(Nourricier)

Etat du Moi Adulte

Etat du Moi Enfant
A
− ES : Enfant Spontané (Libre)
− EAR : Enfant Adapté Rebelle
− EAS : Enfant Adapté Soumis EAR
ES
EAS

60. Les transactions
• « La transaction, constituée d'un seul
stimulus et d'une seule réaction,
verbaux ou non, est l'unité d'action
sociale » (E. Berne)

un message envoyé (stimulus) et une
réaction du récepteur (réponse)

mode verbal ou non verbal

61. Les transactions parallèles

L'état du Moi visé est celui qui répond

La communication peut durer
indéfiniment

Une transaction complémentaire ( =
parallèle) est une transaction dans
laquelle les « vecteurs » ou flèches sont
parallèles.

62. Les transactions parallèles : P - P
P P
A A
E E
• Ce sont toujours Ne m'en parle pas,
les meilleurs qui quand je pense à
s'en vont en l'autre là !
premier

63. Les transactions parallèles : A - A
P P
A A
E E
• Avez-vous pu Oui, je l'ai déposé
terminer ce sur votre bureau.
dossier?

64. Les transactions parallèles : E - E
P P
A A
E E
• Ça te dirait, un Bonne idée ! Avec
ciné ? des popcorns !

65. Les transactions parallèles : P - E
P P
A A
E E
• Pouvez-vous Je m'en charge tout
terminer ce de suite !
dossier au plus
vite ?!!!

66. Les transactions croisées

L'état du Moi visé n'est pas celui qui
répond

La communication s'interrompt (au
moins momentanément)

Une transaction croisée est une
transaction dans laquelle les
« vecteurs » ou flèches sont croisés.

67. Les transactions croisées
La P P
réaction
de
A A
transfert
E E
• Avez-vous pu Je n'ai pas que ça à
terminer ce faire !
dossier ?

68. Les transactions croisées
P P
La
réaction de
contretransfert
A A
E E
• Avez-vous pu Si vous le faisiez
terminer ce vous même, vous le
dossier ? sauriez !

69. Les transactions croisées
La P P
réaction
exaspérante
A A
E E
• Pourriez-vous Je n'y connais rien,
m'aider à terminer je ne vous serais
ce dossier ? d'aucune utilité.

70. Les transactions croisées
La P P
réaction
insolente
A A
E E
• Pouvez-vous Il est 16H00 et je
terminer ce dossier dois aller chercher
au plus vite ?! mes enfants à l'école.

71. Principes de la PNL
Voir aussi une introduction critique :
http://www.slideshare.net/Jourde/pnl-introduction-critique

72. Quelques postulats
• La carte n’est pas le territoire
• Tout comportement, à son origine, détient
une intention positive
• Plus une personne a du choix, plus elle se
met en état de réussir
• Il n’y a pas d’échec, seulement des
expériences et du retour d’information
Joëlle Muller - Enssib 72

73. Les canaux sensoriels :
VAKOG
• Type Visuel
• Type Auditif
• Type Kinesthésique
• Type Olfactif
• Type Gustatif
Chacun dispose d’un type dominant et de
plusieurs types secondaires
Joëlle Muller - Enssib 73

74. La synchronisation
Pour bien communiquer, se synchroniser
sur votre interlocuteurs
Synchronisation
• Verbale : choix des mots, des croyances,
des principes culturels, éthiques…
• Non-verbale : le toucher, le
comportement, la « bulle »,
l’habillement… Joëlle Muller - Enssib 74

75. Principes de la systémique
Joëlle Muller - Enssib 75

76. La logique analytique
POURQUOI ?
L’objectif
À cause de quoi ? est masqué
À cause de qui ? par le problème
Problème
Le but est la recherche des causes
Hypothèse analytique : si on connaît les causes du dysfonctionnement et le coupable,
on pourra régler le problème.

77. La logique systémique
A quoi parviendrait-on
si le problème était résolu ?
Problème
Le but est la clarification de l’objectif masqué
Les principales différences de logique de pensée et d’action : aider à résoudre
un problème ou mettre en œuvre une solution. Dans notre approche, l’objectif
est l’élément de référence pour identifier les informations pertinentes du
système à considérer, d’où émerge la demande.

78. Quelques différences
Analytique Systémique
- S’intéresse au « pourquoi » - S’intéresse au « vers quoi »
- Cherche à comprendre - Cherche à appréhender les
la problématique composants du système
- Recherche les «coupables » - Recherche les acteurs influents
- Prévoit les comportements - S’ajuste au fur et à mesure
- Tente de faire évoluer les - Agit sur les relations
personnes par la prise de entre les acteurs
conscience des causes et non sur les personnes
- Fait entrer le système - Cerne le système à considérer
dans un modèle par rapport à un objectif

79. Pour en savoir plus
• Thierry Giappiconi, Manuel théorique et pratique d’évaluation des
bibliothèques, Cercle de la librairie, 2001
• Thierry Giappiconi et Pierre Carbone, Management des bibliothèques,
Cercle de la librairie, 1997
• Marie-Thérèse Jarrigue et Jean Péchenart, administration et bibliothèque,
Cercle de la librairie, 1996
• Joëlle et Jean-Louis Muller, Management des personnels en bibliothèque,
Cercle de la librairie, 2001
• Claudine Catry et Jean-Louis Muller, Exercez votre autorité avec
diplomatie, Paris, ESF, 2003
• Indicateurs de performance des bibliothèques, Norme ISO 11620, AFNOR,
2008
• Bibliothécaires en prospective. Jean-Pierre Durand, Monique Peyrière,
Joyce Sebag. Ministère de la culture, département des études, de la
prospective et des statistiques, 2006. :
http://www2.culture.gouv.fr/deps/telechrg/tdd/bibliothecaires/somm_biblioth
ecaires.pdf
• Enquête démographique des personnels des bibliothèques 2000-2010 :
http://www.culture.gouv.fr/culture/dll/enquete/demographie.pdf
• Rapport IGB 2007, filière bibliothèque d’État, Daniel Renoult
http://bibliothequesenlutte.files.wordpress.com/2008/07/rapportfilierebiblioth
eque25062008_305551.pdf
Joëlle Muller - Enssib 79

80. Merci de votre attention
joelle.muller1@orange.fr
Site :
http://sites.google.com/site/jmullerconseilformation
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Blog : http://bibliothecairemuller.blogspot.com/
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