1) O presidente da Office Depot nos EUA visitou lojas como cliente oculto para entender porque as vendas estavam caindo apesar dos bons resultados nos testes de atendimento. 2) Ele observou problemas como funcionários descuidados e lojas desorganizadas. 3) Isso levou a empresa a reformular os processos, treinar funcionários em atendimento centrado no cliente e reduzir o tamanho das lojas.

1. QUANDO O
PRESIDENTE DA
EMPRESA VIRA
CLIENTE OCULTO
Por Kevin Peters ‐ www.hbrbr.com.br

2. Quando assumi o comando das operações de varejo da Office Depot nos
Estados Unidos, em 2010, a primeira coisa que fiz foi tentar decifrar um
aparenteenigma.Nossasvendasvinhamcaindo—oquenãoeradeestranhar,
considerando a pasmaceira na economia. Só que estavam em queda mais
acelerada do que as vendas de concorrentes e do comércio varejista em geral.
Ao mesmo tempo, o atendimento ao cliente recebia nota cada vez mais
elevada (segundo o serviço independente de cliente oculto que usávamos).
Não fazia nenhum sen do. Como era possível estarmos prestando um serviço
espetacularaosclienteseninguémestarcomprandonaslojas?
Para entender essa informações contraditórias, resolvi eu mesmo dar uma de
cliente oculto. Não me enfiei num terno nem ves a camiseta azul da Office
Depot que todo funcionário em nossas lojas nos EUA usa. Meu uniforme foi
um velho par de jeans, camiseta e boné. Ninguém nas lojas foi avisado de
antemão da minha visita – e, na maioria dos casos, nem depois ficou sabendo
que eu es vera ali. O que eu queria era viver a experiência de um cliente
normaldentrodeumalojadaOfficeDepot.Numespaçodesemanas,visitei70
lojasem15oumaisestadosamericanos.
PRESIDENTE DA OFFICE DEPOT VIRA
PARA TIRARCLIENTE OCULTO
EMPRESA DO MARASMO
Por Kevin Peters
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3. Em todo estabelecimento, segui o mesmo roteiro. Primeiro, parava o carro no
estacionamento e ficava observando o entra e sai de clientes por alguns
minutos. Ao entrar na loja, passava 20 a 30 minutos só observando o que
estava acontecendo. Falava com clientes nos corredores e quando estavam
saindodaloja.
Algumas das conversas mais interessantes se deram quando fui atrás de
consumidores que nham saído do estabelecimento de mãos vazias para
perguntar por que não nham comprado nada. Alguns me passaram um belo
sermão.
Com tudo o que vi, podia ficar aqui contando uma história atrás da outra. Mas,
na minha mente, duas cenas se destacam: em uma loja, vi um funcionário
discu r com uma cliente em busca de uma calculadora que o filho precisava
paraaescola.Umfuncionáriodiscu ndocomumacliente!Erainacreditável.
Em outra loja, assim que estacionei, vi um funcionário encostado na fachada
de jolinhos fumando um cigarro. Enquanto isso, pela porta, saía gente sem
nenhuma sacola da loja. O funcionário não se mexia – ficava ali, só vendo o
movimento. Naquele momento, precisei tomar uma decisão di cil: revelaria
minha iden dade para alertar o gerente da loja ou ficaria quieto? Fiquei no
carroporunsminutos,refle ndo.Nofinal,decidiquesimplesmentenãopodia
deixaraquilopassar.
Entrei na loja e fui conferir o pedestal que fica logo na entrada com o nome do
gerente e a foto dele ou dela. Adivinha quem era o gerente? É isso mesmo: o
cidadão fumando lá fora. Fui até ele e me apresentei – e vemos uma bela e
longa conversa. O sujeito estava envergonhado do próprio comportamento
(suou em bicas durante a conversa). Prometeu que se empenharia mais no
atendimento ao cliente. De minha parte, prome que ficaria em contato. Até
hoje,todomêstrocamose‐mailsparadiscu rodesempenhodele.
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4. Meus papos com clientes me deram três ideias
para transformar as operações e deixar a
empresa mais compe va.
A primeira seria reduzir o tamanho das lojas –
grandes demais, comprar nelas era di cil.
A segunda era melhorar dras camente a
experiência que o cliente nha dentro de um
estabelecimento desses, o que significava reciclar o pessoal para que
deixasse de se concentrar em tudo o que o sistema atual até ali pregava e,
em vez disso, fechasse o foco no cliente.
Namaiorpartedessasincursões,porém,conseguipermanecerincógnito.Esaí
da experiência com uma grande descoberta: a avaliação do serviço de cliente
oculto estava correta. Sabe qual era o problema? Nossos critérios de
avaliação. Estávamos perguntando a coisa errada. Queríamos saber se o chão
estava varrido, se as gôndolas estavam abastecidas, se os vidros da fachada
estavam reluzindo, se os banheiros nham sido limpos recentemente. Pare e
pense por um instante: quantas vezes você, leitor, já foi ao banheiro de uma
loja de material de escritório? O fato é que o cliente não está nem ai para nada
disso. Esses fatores não têm impacto sobre o consumo e é por isso que nossas
vendas vinham em queda. Seria fácil culpar o pessoal por ignorar os clientes –
mas, à luz do sistema que nhamos concebido, não havia nada de errado
nisso. O pessoal estava fazendo exatamente o que nhamos pedido que
fizesse: trabalhando para manter as lojas limpas e abastecidas, e não
cul vandorelaçõescomosclientes.
CONVENIÊNCIA MANDA
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5. PALAVRAS PESAM
A americana Office Depot queria melhorar
dras camente a experiência de seus clientes
nas lojas da rede.Isso exigia, entre outras
coisas, que o pessoal passasse a fazer
perguntas de resposta livre.
EM VEZ DE
PERGUNTAR...
PERGUNTE
Oi, tudo bem?
O que você está
procurando na
Office Depot hoje?
Precisa de alguma ajuda? Em que posso
ajudá‐lo(a) hoje?
Não vai levar
mais nada hoje?
E, além disso, o que
mais está procurando?
Está tudo bem? E que outras coisas
estão em sua lis nha?
Obrigado(a) Obrigado(a) por
comprar na
Office Depot hoje
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6. A terceira era ir além de produtos de escritório e prestar outros serviços que
nossos clientes buscavam. O cliente queria fotocópias, impressão, entrega.
Queria ajuda para instalar so ware e consertar computadores. Para seguir
relevantesparaopúblico,teríamosdeampliarnossacesta.
O contato direto com dezenas de clientes também me lembrou de outro fato
inarredável: há muita opção no mercado. O setor de insumos de escritório
movimenta US$ 300 bilhões e as três maiores do ramo – Staples, Office Depot
e OfficeMax – respondem por menos de 10% deste total. Cerca de 65% de
nossos clientes são pequenas e médias empresas – e comprar material de
escritório não agrega nenhum valor ao que fazem. É uma obrigação, e só. Esse
clientequerentraresair.Preza,acimadetudo,aconveniência.
De posse dessas informações, começamos a transformar as operações. De
todasasempreitadasàsquaisjámelanceinavidafoi,provavelmente,umadas
mais di ceis, começamos por definir duas lojas para testes, uma em Chicago,
noestadodellinois,eoutranosuldaFlórida.
Muitas das mudanças que fizemos foram nos bas dores, em aspectos das
operações que o cliente nem vê. Mudamos o modo como nossa cadeia de
suprimento opera para poder aceitar entregas de fornecedores ainda que não
haja ninguém na loja para receber a mercadoria. Começamos a separar o
estoque em “U‐boats” (carrinhos estreitos usados para levar a mercadoria até
um corredor) des nados a zonas dis ntas da loja e a deixar cada carrinho
REPOR MENOS,
VENDER MAIS
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7. desses na melhor localização possível (indicada por um X no chão) para
minimizar o trabalho exigido do pessoal para abastecer as gôndolas. Além
disso, dividimos a loja em zonas e definimos que a responsabilidade de repor
uma certa seção seria sempre de um mesmo funcionário. Com essa
especialização em áreas da loja, o trabalho de reposição de estoques ganhou
agilidade,exigindomenosmãodeobra.
Muita gente acha que para dar um atendimento melhor é preciso contratar
mais trabalhadores para a linha de frente. Nem sempre. Ao buscarmos
maneiras de reduzir o tempo gasto pelo pessoal em coisas como reposição de
estoque,fomoscapazesderedirecionarafolgaparaaa vidadedevender.
Cada loja nossa emprega 18 pessoas em média; trabalhando de modo mais
inteligente, conseguimos liberar 80 horas por semana – o equivalente a
contratardoisvendedoresemtempointegral–semnenhumcustoadicional.
Agora que o pessoal nha mais tempo para atender clientes, precisávamos
garan r que soubesse como. Simplificado, o processo de vendas hoje tem só
três etapas (eram cinco antes) e foi ba zado em inglês de ARC (de “ask,
recommend,andclose”,algocomo“pergunte,recomendeefecheavenda”).
O pessoal foi treinado para implementá‐lo. Mostramos como fazer perguntas
abertas ao cliente. Nossa pesquisa indicou que em certas seções – como a de
móveis ‐, as vendas sobem mais de 100% quando o pessoal destacado para a
zona conhece a fundo os produtos. Logo, além de capacitação em vendas,
inves mosnaorientaçãosobreprodutos.
Quando atendimento em uma loja é ruim, muita gente vai logo culpando os
funcionários. Até onde sei, não é tão simples assim. Nossa operação de varejo
tem 22.500 trabalhadores; uma das coisas que fizemos, como parte da
inicia va de mudança, foi aplicar a todos um teste baseado na classificação de
personalidade Myers‐Briggs para poder entender melhor habilidades,
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8. Não dá para mudar esse po de coisa da noite para o dia. Nossa empresa
existe desde 1986 – tempo suficiente para que trabalhadores e clientes
tenham adquirido certos hábitos e expecta vas. As mudanças não serão
concluídas no mês que vem ou no próximo trimestre. Talvez nem mesmo no
ano que vem.
Além das duas lojas – laboratório em Illinois e na Flórida, abrimos 30 lojas‐
piloto e estamos vendo sinais animadores de recuperação das vendas.
Também estamos ouvindo relatos posi vos de clientes e colaboradores
(houve um avanço dramá co na loja onde peguei o gerente fumando: hoje,
é uma das de melhor desempenho da empresa). Esperamos que, até o final
de 2011, 325 de nossas lojas estejam u lizando o novo sistema.
MENOR É MELHOR
comportamentos e traços dessa gente toda no âmbito do atendimento ao
cliente. Uma descoberta interessante foi que estávamos contratando gente
que ficava mais à vontade de costas, e não de frente, para o cliente. De cada
cinco funcionários, cerca de um preferia mexer com a mercadoria e interagir
com clientes. Um desafio que enfrentamos na execução dessas inicia vas foi
como ajudar esses trabalhadores a assimilar a cultura do ARC – ou, com toda
sinceridade, a achar outra colocação boa dentro da empresa se não pudessem
aprenderoqueeraprecisoparavender.
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9. O processo de vendas da Office Depot, que nha cinco etapas,
foi simplificado. Agora são três passos:
PERGUNTE 3 COISAS
Abra a conversa com uma pergunta de resposta livre.
O que está procurando hoje?
Na sequência, faça pelo menos duas perguntas de esclarecimento.
Como você planeja usar este produto?
Das outras vezes, o que funcionou para você?
RECOMENDE 3 PRODUTOS
Use seu conhecimento de produtos para sugerir três ar gos
que atendam às necessidades do cliente.
Para o seu caso, estes são os melhores. Vou lhe explicar a diferença entre eles.
FECHE A VENDA
Ao fechar a venda sugira mais coisas em 3 etapas.
Diga algo para fechar a venda.
Vejo que você gostou mais desse. Quer que eu deixe lá no caixa?
Responda à objeção.
Se pensar no custo por página, você vai ver que o toner não é caro.
Sugira pelo menos 2 outros ar gos ou acessórios.
Estamos com uma ó ma promoção em toner e papel. Quer dar uma olhadinha?
UMA NOVA ABORDAGEM
A VENDAS E ATENDIMENTO
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10. Também fizemos progresso na redução do porte das lojas, que hoje, em
média, têm pouco mais de 2 mil metros quadrados. Até lojas novas, de 1400
metros quadrados a 1600 metros quadrados, já emplacaram. E vamos lançar
um formato menor ainda, com cerca de 500 metros quadrados e apenas 5 mil
SKUs,ouitens(emcomparaçãocom8500 SKUsnaslojastradicionais).
Mas, por serem os ar gos mais populares, representam 93% do que
vendemos em uma loja tradicional. Este formato garan rá nossa presença no
centro de metrópoles como Nova York ou em mercados afastados onde não
consideraríamosinstalarumalojamuitogrande.
Enquanto trabalhamos nessas mudanças, ainda busco visitar as lojas com a
maior freqüência possível. É a única maneira de saber como a empresa está se
saindo. É preciso ver como o cliente está sendo tratado, não dá para confiar
apenas em informes, indicadores, diz que diz que – é preciso viver a
experiência na pele. Ainda que ache que a empresa está se saindo bem no
atendimento ao cliente, é bom se perguntar o seguinte: tenho realmente
certeza?Seicomoéaexperiênciaparaocliente?
Descobrimos que estávamos contratando gente que preferia mil vezes mexer
comamercadoriaainteragircomocliente.
A coisa a que mais me atenho é quanta gente está deixando a loja de mãos
vazias. Seria um prazer ver o público entrando em nossas lojas só para conferir
a oferta, mas nosso setor não se presta a isso. Nele, as pessoas vão às compras
comumpropósitomuitoespecíficoemmente.Senãosaemdalojacomalgo,é
porque houve um problema. Se pudermos reduzir essa “taxa de relutância”
em apenas 10%, o impacto será expressivo tanto no faturamento da empresa
comoemnossasmargens.
Outra coisa: é preciso se assegurar de estar medindo coisas que realmente
importam para o cliente. Posso dizer, por experiência própria, o que acontece
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11. quando a empresa adota os critérios errados. Estou sempre me lembrando do
que precisamos de nossos clientes mais do que eles de nós – e é melhor agir
comissoemmente.
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