2. Etapas de desarrollo de la empresa
Entrepreneurship
Visión
Regeneración/
Intrepreneurship
Start-Up Crecimiento Madurez
Declinación
3. Glogal Entrepreneurship Monitor
La definición amplia de “entrepreneurship” que
toma el modelo GEM (Global Entrepreneurship
Monitor) expresa:
“Cualquier intento de nuevos negocios o creación
de nuevas empresas, la reorganización de un
negocio, o la expansión de uno existente, por
un individuo, grupo de individuos o firmas ya
establecidas.”
4. Global Entrepreneurship Monitor
En el año 2002 el Global Entrepreneurship Monitor
(GEM) realizó una investigación con el objeto de:
•Estimar el número de nuevas empresas
controladas por familias
•Estudiar las características de las nuevas
empresas familiares
•Estimar el nivel de soporte financiero de
las familias a las nuevas empresas
5. Global Entrepreneurship Monitor
El informe del GEM investigó de qué
forma el apoyo de la familia contribuye al
entrepreneurship y qué políticas pueden
ser recomendables para estas empresas
familiares.
6. Global Entrepreneurship Monitor
La investigación de GEM mostró hasta que
punto están involucradas las familias en el
proceso emprendedor.
Los datos señalaron que el 63% de los
proyectos de empresa serian financiados con
fondos familiares, mientras que el 85% de las
nuevas empresas ya establecidas comenzaron
con algún nivel de respaldo familiar.
7. Global Entrepreneurship Monitor
• Distribución de nuevas empresas con apoyo
familiar (sobre 10 países)
Start-ups Nvas. empresas Ya estab.
Nº de casos 1.425 1.594 3.743
Patrocinados
por flia. 63% 76% 85%
8. Global Entrepreneurship Monitor
• Uno de los hallazgos más importantes de la
investigación del GEM fue la importancia del rol
que juega la familia en el establecimiento de
nuevas empresas.
• Los datos del GEM del 2002 señalaron que las
inversiones de las familias en las nuevas
empresas iba desde el 30 al 80% de los casos.
Los países con mayores porcentajes de
inversiones familiares fueron Mexico, India,
Brazil, Sud Africa, España y Australia.
9. Global Entrepreneurship Monitor
2006 Financial Report
Las conclusiones de este estudio del GEM
señalaron que:
• La familia y los amigos son las mayores
fuentes del capital informal para los start-
ups.
• Cada 10.000 start-ups, menos de uno
cuenta con un aporte de capital de riesgo.
10. Global Entrepreneurship Monitor
2006 Financial Report
Expectativas de fuentes de financiamiento de los
emprendedores:
47,4%
Familia 32,9% Extraños 7,3%
Parientes 14,5% Bancos 42,2%
Cole trabajo 14,7% Prog. Gob. 19,7
Amigos 15,3% Otros 12,3%
11. Global Entrepreneurship Monitor
2006 Financial Report
Fuentes de financiamiento de los emprendedores:
Familia 48,9% Extraños 5,8%
Parientes 8,4% Otros 2,7%
Colegas trabajo 7,7% 57,3%
Amigos 26,4%
20. La Empresa Familiar en el mundo
Unión europea
Número de empresas familiares Número de empleos
17 millones de empresas 100 millones
60% sobre el total de empresas
25% de las 100 primeras empresas
Empresas Familiares sobre el % total de empresas
84% Alemania (Klein 2002) 70% Bélgica (Crijns 2001)
75% España (Gallo y ot. 1995) 80% Finlandia (Veaceslav y ot 2001)
65% Francia (Asmet & Geef) 74% Holanda (Flören 1998)
85% Italia (Gnan, Montemerlo 2002) 80% Polonia (Niedbala, 2002)
70% Portugal (Reojo, 1997) 70% Reino Unido (Poutziouris 2001)
79% Suecia (Emling, 2000)
21. La Empresa Familiar en el mundo
Estados Unidos Importancia en relación al tejido empresarial
80% sobre el total de empresas
50% del empleo privado
70% del PBI
30% de las que cotizan en Bolsas
Sudamérica Empresas Familiares sobre el % total de empresas
75% Argentina (Niethardt 2007)
90% Brasil (Bernhoeft 2002)
75% Chile (Martínez 1996)
80% Colombia (Gómez Betancurt)
80% Estados Unidos (Shanker y Astrachan 1996)
22. La Empresa Familiar en España
Número de empresas familiares Número de empleos
2,9 millones de compañías 13,9 millones
Importancia en relación al tejido empresarial Ciclo generacional
85% sobre el total de las empresas 65% primera generación
70% del PBI 25% segunda generación
70% del empleo privado 9% tercera generación
1% cuarta generación o más
Fuente: Instituto de la Empresa Familiar de España
23. EMPRESA FAMILIAR
ELEMENTOS
• Control de la empresa por medio de una o
varias familias
• Participación en la gestión y/o gobierno de las
empresa a través de la dirección y/o el
directorio
• Voluntad e intención de continuidad
27. OTROS DESAFÍOS
• Limitación del capital para responder a las
necesidades de la empresa y requerimientos
de la familia.
• Las diferencias en los objetivos, intereses,
valores y necesidades de los socios
familiares.
• Conflictos entre los familiares.
• La necesidad de mantener la cohesión
familiar
• Etc.
28. SUPERPOSICIÓN SISTEMAS
Sistema familia Sistema empresa
AFECTOS DINERO
Rasgos Rasgos
Enfoque emocional Fricción Enfoque en lo concreto
Orientación hacia adentro Orientación hacia fuera
y
Poco cambio Mucho cambio
Aceptación incondicional
Conflicto Aceptación condicional
29. El modelo de los Tres Círculos de la
Empresa Familiar
PROPIEDAD
Las empresas familiares
son la conjunción de tres Socios o
subsistemas: Accionistas
Miembros de Ejecutivos y
la Familia Empleados
FAMILIA EMPRESA
Fuente: Tagiuri y Davis
30. Propiedad
Propietarios ajenos
a la familia y la
dirección
Propietarios Empleados
de la familia propietarios
Empleados
Propietarios y ajenos a la familia
de la familia
Empresa
Familia
Empleados
Miembros de de la familia Empleados
la familia ajenos a la familia
¿Qué esperan cada uno de ellos?
31. ALGUNAS CARACTERÍSTICAS
• A largo plazo son más rentables
• Tienen una cultura mejor
definida
• Capacidad de decisión más
rápida
• Su dirección tiende a estar más
motivada, aunque no siempre
mejor formada
32. ALGUNAS CARACTERÍSTICAS
• No existen dos EF iguales.
• Cada familia tiene sus propios
valores, estilos, experiencias,
historia.., que la caracteriza y
distingue de las demás.
• Cada familia influye de una manera
específica y particular en su
empresa familiar.
33. ALGUNAS VENTAJAS
• La cultura compartida (fuertes
sentimientos de unión, identificación,
sacrificio y compromiso).
• La pasión de la familia por la
empresa y su continuidad.
• Mayor orientación al largo plazo, que
se manifiesta en una facilidad para
reinvertir los beneficios.
34. ALGUNAS VENTAJAS
• Mayor autonomía y rapidez en la
toma de decisiones y en la ejecución
de las mismas.
• Buenas y duraderas relaciones con
el personal, proveedores y clientes.
35. ALGUNAS DESVENTAJAS
• Una mayor tendencia a la autofinanciación y
menor acceso a las fuentes de financiamiento.
• Conflictos entre las necesidades e intereses de
la familia y la empresa.
• Conflictos familiares que inciden en la empresa.
• La falta de sucesores competentes y calificados.
• Dificultad de atraer y retener buenos directivos
no familiares
• Una mayor rigidez a los cambios.
36. BENEFICIOS
• La oportunidad de trabajar juntos.
• La confianza mutua que fortalece la
familia y la empresa.
• La oportunidad de crear riqueza.
• Un medio para inculcar valores a los
hijos.
• La posibilidad de ganar respeto e
influencia en la comunidad.
37. LOS RIESGOS
• Fuente generadora de conflictos.
• Condicionante de la libre elección de
carreras de los hijos.
• La concentración de riesgos en la
empresa.
• La vulnerabilidad a las críticas de la
familia.
• La posible pérdida de privacidad familiar.
38. LAS TRAMPAS
• Confundir el ser propietario con el hecho de
tener capacidad para dirigir.
• Confundir los flujos económicos de la familia
con los flujos económicos de la empresa.
• Confusión de los lazos del afecto, propios de la
familia, con los lazos contractuales de la
empresa.
• Retrasar innecesariamente el proceso de
sucesión.
• Creerse que “se las sabe todas”; que no va caer
en ninguna de las trampas anteriores.
39. PRIMERO LA FAMILIA
Fuente de empleados
Trabajar en la empresa es
un derecho
EMPRESA Protección de la familia
FAMILIA
FAMILIA
Todos ganan lo mismo en
la misma generación
Beneficios de la empresa
para la familia
40. PRIMERO LA EMPRESA
Trabajar con criterios gestión
Familia evaluada
profesionalmente
Retener competentes
EMPRESA
FAMILIA Remuneración por puesto y
resultado
Reinversión
Dirección extrafamiliar
41. Oportunidad de trabajo en
función de necesidades
empresa
Remuneración adecuada al
EMPRESA puesto
Rendimiento justo y variable
FAMILIAR del capital
Mismo nivel para todos con
igual capacidad
Unos son accionistas y otros
gestores
Evaluación de desempeño
con los mismos criterios
42. EQUILIBRIO
CAPITAL/RECURSOS
CONTROL/PODER
TRABAJO/CARRERA
RELACIONES/CONFLICTOS
CULTURA/VALORES
FAMILIA EMPRESA
44. Modelo de Gestión del Riesgo Estructural
El equilibrio y la estabilidad
Dos sistemas en equilibrio:
Sistema estable Sistema inestable
A B
PRETURBACIÓN
PRETURBACIÓN
Fuente: Gimeno Sandig, Alberto (ESADE/FBK)
45. Modelo de Gestión del Riesgo Estructural
La Fórmula
Complejidad Desarrollo Riesgo
Complejidad
de la + de la - de la = Estructural
Familia Empresa Estructura
Fuente: Gimeno Sandig, Alberto (ESADE/FBK)
46. Modelo de Gestión del Riesgo Estructural
Complejidad Complejidad Desarrollo Riesgo
de la + de la - de la = Estructural
Familia Empresa Estructura
Institucionalizar Diferenciación Incorporar Desarrollar Preparar
las relaciones ámbito decisiones habilidades Prácticas la
Familia-Empresa comunicativas de continuidad
Gestión
Fuente: Gimeno Sandig, Alberto (ESADE/FBK)
