ERFOLGSERPROBTE EINSTELLUNGSINTERVIEWS

Wie Sie mit professionellen Fragen
die passenden Mitarbeiter finden
ERFOLGSERPROBTE
EINSTELLUNGS
INTERVIEWS
Uta Rohrschneider, Hanna Haarhaus,
Sarah Friedrichs, Marie-Christine Lohmer
BusinessVillage

Uta Rohrschneider, Hanna Haarhaus, Sarah Friedrichs, Marie-Christine Lohmer
ERFOLGSERPROBTE EINSTELLUNGSINTERVIEWS
Wie Sie mit professionellen Fragen die passenden Mitarbeiter finden
1. Auflage 2013
© BusinessVillage GmbH, Göttingen
Bestellnummern
ISBN 978-3-86980-213-8 (Druckausgabe)
ISBN 978-3-86980-214-5 (E-Book, PDF)
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Illustration auf dem Umschlag
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wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen.

Inhaltsverzeichnis | 5
Inhalt
Über die Autorinnen......................................................................... 7
Vorwort .......................................................................................... 9
1. Die Bedeutung einer richtigen Personalentscheidung für
Leistungsfähigkeit, Mitarbeiterbindung und mehr..........................13
1.1 Wer richtig fragen will, muss wissen, wen er sucht........................17
1.2 Anforderungsanalyse in drei Schritten.........................................20
1.3 Refresher Grundlagen der Gesprächsführung ................................27
1.4 Erfolgreich mit mehreren Interviewern arbeiten ...........................39
2. Sieben Regeln für erfolgreiche Personalauswahlgespräche ..............41
2.1 Niemand ist ein Menschenkenner...............................................42
2.2 Gehen Sie hypothesengeleitet vor..............................................43
2.3 Nutzen Sie Messwiederholungen.................................................43
2.4 Bleiben Sie im Bedeutungswald der Bewerber..............................45
2.5 Beachten Sie die schwer veränderbaren Persönlichkeitsmerkmale....46
2.6 Vom Episodischen zum Selbstreflektorischen ...............................47
2.7 Nicht nur reden, sondern zeigen lassen.......................................49
3. Strukturiert und systematisch – Gespräche richtig führen...............51
3.1 Vorbereitungsphase..................................................................53
3.2 Durchführungsphase: Auswahlinterviews führen............................66
3.3 Die Kunst zu fragen..................................................................74
3.4 Meinungsbildung und ihre Tücken im Bewerberinterview................80
3.5 Auswertungs- und Nachbereitungsphase......................................84

6 | Inhaltsverzeichnis
4. Fragen über Fragen .....................................................................89
4.1 Fragen zum Lebenslauf und bisherigen Werdegang .......................91
4.2 Fragen nach dem Können des Bewerbers...................................100
4.3 Fragen zur Selbstreflexion.......................................................121
4.4 Fragen nach dem Wollen des Bewerbers.....................................133
4.5 Fragen nach dem Potenzial des Bewerbers.................................156
4.6 Die Kunst, richtig nachzufragen...............................................178
4.7 Fragen, auf die der Kandidat sich nicht vorbereiten kann.............197
4.8 Fragen, die Sie nicht stellen dürfen..........................................211
4.9 Fragen für die Generation Y.....................................................220
5. Vom Reden zum Zeigen – Lassen Sie sich Kompetenzen beweisen....239
5.1 Selbstpräsentationen..............................................................244
5.2 Punktlandung – der Elevator Pitch als wichtigstes
Überzeugungsinstrument........................................................258
5.3 Stegreif-Rollenspiele – Kompetenzen untermauern......................265
5.4 Fallstudienarbeit oder: Das Gehirn arbeiten lassen......................280
5.5 Arbeitsproben: Die Probe aufs Exempel .....................................288
5.6 Methodenüberblick: So testen Sie die Arbeitsqualität im
Interview.............................................................................291
Literaturverzeichnis.......................................................................293
Index...........................................................................................297

Über die Autorinnen | 7
Über die Autorinnen
Uta Rohrschneider, Diplom-Psychologin, ist ge-
schäftsführende Gesellschafterin der grow.up.
Managementberatung. Sie berät nach langjähriger
Erfahrung in der unternehmensinternen Personal-
und Führungskräfteentwicklung seit fünfzehn
Jahren Kunden unterschiedlicher Branchen in der
Implementierung und Gestaltung einer nachhalti-
gen HR-Arbeit, in der Personal- und Potenzialdia-
gnostik sowie in der Führungskräftequalifizierung.
Sie arbeitet als Coach und ist Autorin von über
zwanzig Buchpublikationen und verschiedenen
Artikeln zu den Themen Diagnostik, Persönlich-
keitsentwicklung, Führung und Human Resources
Management.
E-Mail: Rohrschneider@grow-up.de
Hanna Haarhaus ist seit 2010 Beraterin und Trai-
nerin bei der grow.up. Managementberatung. Sie
unterstützt als Diplom-Psychologin Kunden in Fra-
gen der Methodenkompetenz, Persönlichkeitsent-
wicklung und in der Konzeption und Umsetzung
von Planspielen für unterschiedliche Zielgruppen.
Darüber hinaus unterstützt und informiert sie
Unternehmen und Einzelpersonen über den Ein-
satz von Persönlichkeitstests in diagnostischen
Fragen. Sie publizierte Artikel zu den Themen Mit-
arbeitermotivation und Projektmanagement.
E-Mail: Haarhaus@grow-up.de

8 | Über die Autorinnen
Sarah Friedrichs ist seit 2008 Beraterin und
Trainerin der grow.up. Managementberatung.
Als Diplom-Psychologin unterstützt sie Kunden
unterschiedlicher Branchen in der Personal- und
Potenzialdiagnostik, mit Trainings in den Kompe-
tenzfeldern Kommunikation und Gesprächsfüh-
rung, Kundenorientierung, Persönlichkeits- und
Methodenkompetenz sowie mit Workshops. Sie pu-
blizierte verschiedene Buchbeiträge und Artikel in
diesen Themenfeldern.
E-Mail: Friedrichs@grow-up.de
Marie-Christine Lohmer gehört seit 2011 zum
Beraterteam der grow.up. Managementberatung.
Als Wirtschafts-Psychologin unterstützt sie Kun-
den in der Konzeption von Trainings, Workshops
und personaldiagnostischen Verfahren. Sie publi-
zierte Artikel zu den Themen Personalauswahl und
-entwicklung und Mitarbeitermotivation.
E-Mail: Lohmer@grow-up.de

10 | Vorwort
Personalauswahl ist ein ganz zentraler und erfolgskritischer Aspekt der
Personalarbeit.
Das Ziel: „Der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz“.
Dies ist leicht gesagt, aber im Alltag alles andere als einfach umzusetzen.
Viele Aspekte der Passung von Bewerbern müssen überprüft werden, um
am Ende die richtige Entscheidung zu treffen. Dabei ist die fachliche Eig-
nung nur ein Aspekt, der recht leicht zu hinterfragen ist. Für die langfristi-
ge Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit von Mitarbeitern sind Aspekte
der persönlichen Passung und der Motivation viel entscheidender. Wir stel-
len Mitarbeiter häufig auf Basis ihrer Kompetenz und Erfahrung ein, aber
wir trennen uns wegen Nicht-Passung der Persönlichkeiten. Hier werden
Personalauswahlgespräche eine Herausforderung.
• Wie finde ich heraus, welche Potenziale der Bewerber mitbringt?
• Wie erfahre ich, was ihn motiviert oder demotiviert?
• Wie lerne ich zentrale Persönlichkeitsmerkmale kennen, um einschät-
zen zu können, ob er oder sie ins Team oder zum Vorgesetzten passt?
• Wie gelingt es mir, nicht nur die „Oberfläche“ des Bewerbers kennen-
zulernen, sondern vor allem seine tiefer liegenden Persönlichkeits-
merkmale und die Dinge, die wirklich wichtig für ihn sind?
Dieses Buch konzentriert sich auf die erfolgreiche Durchführung von Ein-
stellungsgesprächen. Sie erhalten viele Tipps für die Gestaltung informa-
tiver Interviews und eine große Anzahl von Beispielfragen zu wichtigen
Aspekten der Passung eines Bewerbers. Bei der erfolgreichen und treffsi-
cheren Gestaltung Ihrer Auswahlgespräche helfen Ihnen außerdem unsere
Hinweise zu kurzen handlungsorientierten Aufgabenstellungen, die der
Bewerber im Rahmen eines Interviews bearbeiten kann.

Vorwort | 11
Das Buch ermöglicht es Ihnen, ein intensiveres Gespräch mit den Kandida-
ten zu führen und so entscheidungsrelevante Informationen zu gewinnen.
Viel Erfolg bei Ihrer zukünftigen Personalauswahl!

1.
Die Bedeutung einer richtigen
Personalentscheidung für
Leistungsfähigkeit,
Mitarbeiterbindung und mehr
von Uta Rohrschneider

14 | Die Bedeutung einer richtigen Personalentscheidung
Personalentscheidungen sind immer Entscheidungen mit einer großen
Reichweite. Wir können langfristig positive Entscheidungen treffen, indem
wir Mitarbeiter auswählen, die gut zu den zu erfüllenden Aufgaben, zum
Team und zum Unternehmen passen und mit Freude und Einsatzbereit-
schaft ihre Leistung erbringen. Leicht passiert es aber auch, dass der aus-
gewählte Mitarbeiter eben nicht so gut zu den Aufgaben, dem Team oder
dem Unternehmen passt. Und dann haben Personalentscheidungen schnell
viele unschöne Konsequenzen, die sich letzten Endes in Kosten für das
Unternehmen niederschlagen. Eine Stelle, die mit einem Mitarbeiter be-
setzt ist, der keine hundertprozentige Leistung bringt oder ein Mitarbeiter,
von dem sich das Unternehmen im Rahmen der Probezeit wieder trennt
oder ein Mitarbeiter, der selber viel zu schnell wieder kündigt, verursacht
Kosten. Es entstehen Kosten, die leicht zu quantifizieren sind, wie zum
Beispiel das Schalten von neuen Anzeigen, das wiederholte Erstatten von
Reisekosten, Arbeitszeitkosten bei den an der Auswahl beteiligten Perso-
nen (denken Sie hier bitte nicht nur an die Auswahlgespräche, sondern
auch an Schriftverkehr, Telefonate und organisatorische Aufgaben, die er-
ledigt werden müssen) etc. Viel gewichtiger und nicht so leicht zu quanti-
fizieren, dafür aber deutlich höher, sind die indirekten Kosten, wie zum
Beispiel Kosten:
Durch mangelnde Leistung des neuen, aber nicht passenden Mitarbei-
ters. Ein Mitarbeiter, der nicht zu seinen Aufgaben passt, wird diese auch
nur in schlechter Quantität und Qualität und mit weniger Energie und
Leistungsbereitschaft erbringen. Die Ergebnisse bleiben unter dem, was
möglich wäre.
Durch eine Beeinträchtigung der Stimmung im Team. Ein nicht zum
Team oder zur Kultur passender, neuer Kollege führt zu schnell zu Reibun-
gen, Missstimmungen und sogar Konflikten im Team. Sie können häufig
dabei zusehen, wie die Laune aller Mitarbeiter schlechter wird und wie Mit-
arbeiter anfangen, anstatt sich mit ihren Aufgaben zu beschäftigen, sich
mit dem nicht passenden Kollegen und seinem Verhalten auseinanderzu-

Die Bedeutung einer richtigen Personalentscheidung | 15
setzen. Es wird sich viel geärgert, es wird viel mit den Kollegen diskutiert,
mit denen man sich gut versteht. Außerdem wird sich viel mit dem Unver-
ständnis beschäftigt, wie man denn diesen Kollegen einstellen konnte und
so weiter und so fort. Die Leistung dieser Mitarbeiter sinkt in dem Maß, in
dem der Kollege nicht in das Team passt. Sie können fast dabei zusehen.
Der nicht passende Kollege wirkt wie ein fauler Apfel, der nach und nach
alle anderen infiziert, sodass diese mit weniger Spaß und Zufriedenheit
ihren Aufgaben nachgehen. Im schlimmsten Fall überlegt vielleicht sogar
einer Ihrer schon lange zugehörigen Mitarbeiter, das Unternehmen unter
diesen Bedingungen zu verlassen, weil ihm die Arbeit im Team keinen Spaß
mehr macht.
Durch Mehrbelastung der Kollegen. Diese müssen Aufgaben für den
nicht passenden oder nicht mehr anwesenden Kollegen mit bearbeiten,
sie müssen gegebenenfalls Überstunden machen, übernehmen Aufgaben,
die nicht zu ihren primären Qualifikationen gehören. Das führt zu einer
Verringerung der Quantität und der Qualität in der Aufgabenerledigung.
Durch die Einarbeitung eines (wiederum) neuen Mitarbeiters, die viel
Zeit bei Kollegen und der Führungskraft in Anspruch nimmt und in der
keine hundertprozentige Leistung entstehen kann.
Durch Wissensverlust. Jeder Mitarbeiter, der das Unternehmen verlässt,
nimmt immer Wissen und Erfahrung mit, die dem Unternehmen dauer-
haft verloren gehen. Sicher können neue Mitarbeiter dies neu aufbauen,
aber häufig gehen durch viele Wechsel zu viele Informationen verloren,
die nicht mehr aufgebaut werden können. Schaut man sich anspruchsvolle
Aufgabenbereiche an, dauert es eine Weile, bis ein Mitarbeiter wirklich
hundert Prozent Leistung erbringen kann. Bei sehr anspruchsvollen Auf-
gaben kann dies durchaus ein Jahr sein, bis der Mitarbeiter alle unterneh-
mensinternen Aspekte so beherrscht, dass er die Leistung vollumfänglich
und reibungslos erbringen kann. Scheidet ein Mitarbeiter auf einer solchen
Position in der Probezeit oder auch relativ kurz nach seiner Einstellung

(und mit relativ kurz meinen wir durchaus auch zwei Jahre) wieder aus, ist
der Verlust sehr groß.
Durch eine mangelnde Mitarbeiterbindung. Die Qualität der Perso-
nalauswahl, also der Umfang der Passung des Mitarbeiters zu Aufgaben,
Unternehmen und Team, entscheidet auch über die Bindung dieses Mit-
arbeiters an das Unternehmen. Bereits in den ersten Wochen treffen neue
Mitarbeiter die Entscheidung, wie lange sie in diesem Unternehmen blei-
ben werden. Stellt der Mitarbeiter selber fest, dass das Unternehmen und
die Aufgaben nicht so gut zu ihm passen, wird er vielleicht noch ein bis
zwei Jahre bleiben, aber in dem Wissen, dass er nicht dauerhaft in diesem
Unternehmen sein wird, wird er auch seinen Ehrgeiz und seine Leistungs-
bereitschaft nicht voll entfalten. Geht er dann, nachdem er nach zum Bei-
spiel zwei Jahren langsam angefangen hat, einen wirklich guten Job zu
machen, kommen wieder die Aspekte Kosten durch Personalbeschaffung,
Mehrarbeit für Kollegen, Wissensverlust usw. zum Tragen. Dies ist insbe-
sondere dann noch mal von besonderer Brisanz, wenn Sie einen Mitarbeiter
in einem Fachbereich benötigen, in dem der Bewerbermarkt immer enger
wird. Auch heute schon bleiben viele Fachkräftestellen in Unternehmen
über Monate unbesetzt, weil auf dem Bewerbermarkt keine passenden Kan-
didaten gefunden werden können. Die Folgekosten von nicht besetzten
Stellen belasten wiederum in vielerlei Hinsicht das Unternehmen und ein
Team.
Dies sind nur einige Aspekte, die die Bedeutsamkeit von Investitionen
in eine gute Personalentscheidung rechtfertigen. Um die richtigen Mit-
arbeiter auszuwählen, stehen heute viele verschiedene Möglichkeiten zur
Verfügung. Das am meisten genutzte Verfahren ist das persönliche Aus-
wahlgespräch oder das Einstellungsinterview. Mit dem Einstellungsinter-
view verfolgen wir den Anspruch, einen Kandidaten in ein oder zwei
Stunden so gut kennenzulernen, dass wir darüber entscheiden können, ob
und inwieweit dieser zu unserem Unternehmen, zu unserem Team, zu der
Führungskraft und zu den Aufgaben passt. Die Kürze der Zeit macht schon

deutlich, dass es hier schnell zu Fehleinschätzungen kommen kann. Das
große Dilemma bei Auswahlinterviews ist immer, dass wir uns nur mit dem
Kandidaten darüber unterhalten können, wie er denn wohl ist und was
ihn wohl kennzeichnet. Wir wissen aber letztendlich nach einem Auswahl-
interview nie, wie er sich wirklich verhält, wie leistungsstark er wirklich
ist und wie gut er letztendlich tatsächlich zum Unternehmen passt. Dies
können wir mit einem Interview nur im begrenzten Umfang ermitteln.
Umso wichtiger ist es, die Qualität von Auswahlinterviews so hoch wie
möglich zu halten. Denn: Mit der Qualität Ihrer Fragen steht und fällt die
Güte Ihrer Auswahlentscheidungen.
1.1 Wer richtig fragen will, muss wissen, wen er
sucht
Die erste Frage in einem Personalauswahlprozess muss sein: Wen suchen
wir eigentlich? Diese Frage hört sich leichter an, als sie ist, denn sie hat
viele Facetten. Sie bezieht sich darauf, wen Sie hinsichtlich der fachlichen
aber auch der Führungs-, methodischen und zwischenmenschlichen Kom-
petenzen suchen. Betrachten wir die Fachkompetenz, ist sicherlich eine
wichtige Frage, was für eine Grundausbildung der neue Mitarbeiter mit-
bringen soll. Hier ist es gerade heute wichtig, kreativ zu überlegen, welche
Grundausbildungen alle zu der zu besetzenden Position passen. Bei einem
enger werdenden Arbeitsmarkt lohnt es sich zu fragen, wer mit welcher
Qualifikation, außer mit der des bisherigen Stelleninhabers, die Aufgaben
auch gut erfüllen kann. Der zweite wesentliche Aspekt ist die Frage nach
den sozialen beziehungsweise zwischenmenschlichen Kompetenzen. Was
muss ein Bewerber mitbringen, um die Position vollumfänglich ausfüllen
zu können? Die Unterschiede sind in diesen Kompetenzfeldern, je nach
Position, sehr groß. Wenn Sie einen Mitarbeiter als IT-Entwickler einstel-
len wollen, braucht dieser gewiss nicht in gleichem Umfang soziale und
zwischenmenschliche Kompetenzen wie ein Mitarbeiter, den Sie für den
Vertrieb einstellen wollen. Ein zukünftiger Einkäufer braucht wiederum

ganz andere zwischenmenschliche Kompetenzen als eine Führungskraft,
die Sie für Ihr Unternehmen gewinnen wollen. Neben der Frage nach den
Kompetenzen, ist auch die Frage der Passung zum Team eine wesentliche,
die beantwortet werden muss. Diese Frage kann unterschiedliche Ausrich-
tungen haben. Zum einen die Frage: Wer passt in das Team und die jetzige
Teamkultur? Oder aber auch: Wer kann das Team ergänzen? Welche zwi-
schenmenschlichen, sozialen, persönlichen Eigenschaften fehlen in dem
Team heute, was es vielleicht auch in seiner Gesamtleistungsfähigkeit be-
einträchtigt? Also was muss jemand mitbringen, um das Team zu berei-
chern? Auch dies kann eine wichtige Frage sein.
Die Vorgehensweisen in Unternehmen, um diese Fragen zu beantworten,
sind sehr unterschiedlich. Zum Teil wird die Position einfach mit einer
Person besetzt, die so ist wie der bisherige Stelleninhaber. Das heißt, die
Stellenausschreibung richtet sich nach dem bisherigen Stelleninhaber.
Viele Unternehmen ziehen ihre Stellen-, Funktions- oder Positionsbe-
schreibungen zur Gestaltung der Ausschreibung heran. Zum Teil werden
im Unternehmen vorhandene Kompetenzmodelle genutzt oder es werden
Gespräche und Interviews mit der jeweiligen Führungskraft geführt, um so
zu ermitteln, wen diese in ihrem Team als zukünftige Ergänzung benötigt.
Wir messen der Frage: Wen brauchen wir? einen großen Stellenwert bei.
Die Antworten auf diese Frage bilden die Basis für den gesamten Auswahl-
prozess. Das heißt, schon in dieser frühen Phase der Personalauswahl wird
der Grundstein für eine erfolgreiche Positionsbesetzung gelegt. Vor diesem
Hintergrund möchten wir Ihnen ein einfaches Modell für eine Anforde-
rungsanalyse in drei Schritten vorstellen.

Positionsziele Aufgaben Anforderungen Können/
Wollen
1. 1.
2.
3.
•
•
•
2. 1.
2.
3.
•
•
•
3. 1.
2.
3.
•
•
•
Mit dieser Form der Anforderungsanalyse haben Sie am Ende alles, was Sie
für Ihren gesamten Auswahlprozess brauchen. Sie haben eine Beschrei-
bung der Ziele der Position, der Aufgaben der Position sowie der fachlichen
und überfachlichen Anforderungen an den zukünftigen Stelleninhaber.
Damit haben Sie die Basis für die Stellenausschreibung, für die Ableitung
der Fragen für Ihre Interviews und selbst wenn Sie situative Bausteine in
Ihren Auswahlprozess integrieren wollen (siehe Kapitel 5 Vom Reden zum
Zeigen – Lassen Sie sich Kompetenzen beweisen, ab Seite 239), haben Sie
alle hierfür notwendigen Informationen am Ende der Anforderungsanalyse
gewonnen.
Abbildung 1: Anforderungsanalyse im Überblick

1.2 Anforderungsanalyse in drei Schritten
Schritt 1:
Um zu erarbeiten, welche fachlichen und persönlichen Kompetenzen ein
Bewerber mitbringen muss, beginnt die Anforderungsanalyse mit der Frage
nach den Zielen der Position. Die Frage, die hier im Vordergrund steht,
ist: Was muss der Stellenbewerber auf dieser Position eigentlich erreichen?
Man könnte auch fragen: Warum wollen wir diese Position besetzen? Was
wollen wir damit erreichen? Was sind die Ziele der Position? Warum neh-
men wir Geld für diese Position in die Hand? Wenn Sie die Ziele für eine
Position beschreiben, hat es sich bewährt, ungefähr fünf Kernpositionszie-
le zu benennen. Mit diesen fünf Kernpositionszielen haben Sie eine gute
Ausgangsbasis, um in den weiteren Schritten Aufgaben und Kompetenzen
der Position zu erarbeiten.
Schritt 2:
Haben Sie alle wichtigen Positionsziele beschrieben, fragen Sie im nächs-
ten Schritt, was der Stelleninhaber tun muss, um diese Positionsziele zu
erreichen. Hierbei geht es um Aufgaben, um die Dinge, die erfüllt werden
müssen, damit am Ende die Positionsziele erreicht werden. Im Rahmen
Ihrer Anforderungsanalyse fragen Sie für jedes Positionsziel, was der Stel-
leninhaber genau tun muss, um dieses Ziel zu erreichen. Haben Sie die
Aufgaben für alle Ziele erarbeitet, gehen Sie im nächsten Schritt dazu
über, die Kompetenzen für den Stelleninhaber herauszuarbeiten.
Schritt 3:
Ihre Leitfrage für die Ableitung der Kompetenzen ist die Frage: Was muss
der Stelleninhaber können und wollen, um die Aufgaben der Position gut
zu erfüllen? Die Frage nach dem Können und Wollen hat den großen Vor-
teil, dass Sie nicht nur über die fachlichen Kompetenzen nachdenken, son-
dern auch über die notwendigen Motive und Persönlichkeitseigenschaften,
die jemand mitbringen sollte, um die Aufgaben mit Spaß und Leistungs-
bereitschaft zu übernehmen. Das Wollen ist zudem für die langfristige

Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters viel ausschlaggebender, als die
rein fachlichen Kompetenzen. Wollen Sie zum Beispiel einen Vertriebsmit-
arbeiter einstellen, dann sollte dieser gerne mit Menschen kommunizieren,
das motiviert ihn. Diese Motivation macht ihm die Erfüllung seiner Auf-
gaben deutlich einfacher, als wenn es sich bei Ihrem Vertriebsmitarbeiter
um einen introvertierten Menschen handelt, der den Kontakt zu anderen
Menschen eher meiden will. Fragen Sie also in diesem Schritt zu jeder Auf-
gabe: Was muss der Bewerber oder der Kandidat können und wollen, um die
jeweilige Aufgabe gut zu erfüllen? Im Prozess Ihrer Anforderungsanalyse
werden Sie feststellen, dass sich bestimmte Kompetenzen und Wollen-Fak-
toren im Laufe Ihrer Arbeit wiederholen. Lassen Sie sich davon nicht vom
Weiterarbeiten abhalten, denn je häufiger eine bestimmte Kompetenz oder
ein bestimmtes Wollen genannt wird, desto wichtiger ist dies für die Posi-
tion und Sie können diese Kriterien als Muss-Anforderungen kennzeich-
nen. Abbildung 1 auf Seite 17 gibt einen Überblick über die Schritte der
Anforderungsanalyse. Die Abbildungen 2a, 2b und 2c zeigen exemplarisch
die Ergebnisse einer Anforderungsanalyse für die Neubesetzung der Stelle
eines „Standort-Teamleiters“ und eines „Assistenten der Geschäftsleitung“
sowie die Anforderungsanalyse für einen „Verkaufs- und Kundenberater“.
Rufen Sie sich beim Lesen dieser Beispiele bitte Ihre letzte Einstellung ins
Gedächtnis. Wie hätten Sie Ihre letzten Neubesetzungen gestaltet, wenn
Sie dort auch mit einer solchen praktischen Anforderungsanalyse hätten
arbeiten können?

Positionsziele
Es soll erreicht
werden, dass …
Aufgaben Anforderungen
Können/Wollen
1. … der Teamleiter
als kompetenter
Ansprechpartner
für die Mitarbeiter
zur Verfügung
steht.
1. Fragen richtig
beantworten
2. Aktiv offene Fragen auf-
greifen
3. Sich selbst informieren
und Wissen auffrischen
4. In seiner Funktion als
Vorgesetzter
positionieren
5. Ehrlichkeit, Offenheit,
Fairness leben
6. …
• Stark ausgeprägte
Kommunikations-
fähigkeiten
• Bereitschaft zu führen
• Hohe Einsatz-
bereitschaft
• Einfühlungsvermögen
• Bereitschaft und
Fähigkeit zu delegieren
• …
2. … der
Standortbetrieb
auf hohem Niveau
sicher-
gestellt ist.
1. Datenstichproben
ziehen, um die Qualität
zu überprüfen
2. Regelmäßige
Mitarbeitergespräche
führen
3. Statistiken führen, aus-
werten und Maßnahmen
einleiten
4. Mit Kennzahlen
arbeiten
5. Am Arbeitsplatz
coachen
6. …
• Gute Selbstorganisation
• Fähigkeit, Prioritäten zu
setzen
• Flexibilität in der
Prozesssteuerung
• Anhängigkeiten und
Zusammenhänge
erkennen (analytische
Fähigkeiten)
• Arbeitsqualität
beurteilen können
• …
Abbildung 2a: Anforderungsanalyse für die Position „Standort-Teamleiter“

Positionsziele
Es soll erreicht
werden, dass …
Können/Wollen
1. … externe
Ansprechpartner
und Kunden
kompetent
angesprochen
werden.
1. Freundlich und
professionell am Telefon
und in E-Mails sein
2. Formale Richtlinien
einhalten (Aufbau
von E-Mails, Telefon-
gesprächen,
Höflichkeitsregeln)
3. Fehlerfreie E-Mails,
Unterlagen etc.
verfassen
4. Auf Wünsche der
Kunden eingehen
5. Informationen für
Kunden zeitnah
einholen und diese
weiterleiten
6. …
• Stark ausgeprägte
Kommunikations-
fähigkeiten
• Hohe Kunden- und
Dienstleistungs-
orientierung
• Einfühlungsvermögen
• Sehr gut ausgeprägte
Rechtschreibung und
Grammatikkenntnisse
• …
2. … eine
qualitativ hoch-
wertige und
zeitnahe Organisa-
tion/ Vorbereitung
von Terminen,
Materialien
gewährleistet ist.
1. Vollständigkeit, Richtig-
keit von Materialien,
Terminen etc. überprü-
fen
2. Mehrere Termine/
Unterlagen etc. parallel
bearbeiten
3. Checklisten erstellen
und abarbeiten …
4. Enge Rücksprache mit
Vorgesetzten und Kun-
den halten
5. …
• Hoch ausgeprägte
Organisationsfähigkeit
• Gutes
Selbstmanagement
• Strukturierte
Arbeitsweise
• Zuverlässigkeit
• Die Person legt Wert auf
genaues,
sorgfältiges Arbeiten
und hat Spaß daran
• …
Abbildung 2b: Anforderungsanalyse für die Position „Assistent der Geschäftsleitung“

Positionsziele
Es soll erreicht
werden, dass …
Können/Wollen
1. … die
individuelle
Kundenpflege und
Beratung
sichergestellt ist.
1. Kundengerechte
Informations- und/oder
Prospektmaterialien
weiterreichen
2. Kontakt zu Bestands-
kunden pflegen über
Newsletter, Telefonate,
Besuche etc.
3. Beratungsgespräche
führen
4. Ansprechpartner für
alle Kundenfragen und
Reklamationen
5. …
• Stark ausgeprägte Kom-
munikationsfähigkeiten
• Kontaktfähigkeit (kann
gut auf Menschen
zugehen, Beziehungen
aufbauen und aufrecht
erhalten)
• Stark ausgeprägte Kun-
denorientierung
• Gute Präsentationsfähig-
keit (kann Angebote
und Produkte attraktiv
präsentieren)
• …
2. … vorgegebene
Absatz- und
Umsatzziele
realisiert werden.
1. Akquisition von Neu-
kunden und Nachfolge-
aufträgen
2. Cross-Selling-Potenziale
ausschöpfen
3. Aufträge professionell
abwickeln
4. Regelmäßig Angebote
erstellen
5. Vertragsabwicklungen
überwachen
6. Preise kalkulieren
7. …
• Vertriebliche
Kompetenzen
• Ziel- und Ergebnis-
orientierung
• Flexibilität (sich auf
neue Situationen,
Aufträge, Kunden etc.
einstellen und das
Verhalten anpassen)
• Analytische Fähigkeiten
• Durchhaltevermögen und
hohe Belastbarkeit
• …
Abbildung 2c: Anforderungsanalyse für die Position „Verkaufs- und Kundenberater“

Wenn Sie alle notwendigen methodischen, sozialen, zwischenmenschli-
chen, fachlichen und führungsbezogenen Kompetenzen und Motivatoren
herausgearbeitet haben, ist es wichtig, diese noch einmal genau zu be-
trachten und zu entscheiden: Was sind tatsächlich Muss-Anforderungen,
also Kompetenzen im fachlichen oder überfachlichen Bereich, die eine
zwingende Voraussetzung für den Erfolg in der zu besetzten Position sind?
Sie können die erarbeiteten Kompetenzen auch in eine Rangreihe der
Wichtigkeit bringen. Gibt es bestimmte Kompetenzen, deren Nichtvorhan-
densein eine direkte Disqualifizierung des Kandidaten zur Folge hat, dies
sind Muss-Kriterien. Es sind die wichtigsten Kriterien, um eine Passung des
Bewerbers festzustellen. Überlegen Sie kritisch, welche Kriterien wirkliche
Muss-Kriterien sind. Legen Sie zu viele Muss-Kriterien fest, wird der Bewer-
berkreis, aus dem Sie auswählen können, sehr klein und es kann schwierig
werden, überhaupt passende Kandidaten zu finden.
Bei den Kriterien, die für die erfolgreiche Ausübung der Tätigkeit wich-
tig und förderlich, aber nicht zwingend notwendig sind, handelt es sich
um die Kann-Kriterien. Man kann auch von Soll- oder Wunsch-Kriterien
sprechen. Kandidaten, die über die Muss-Kriterien hinaus auch noch die
Kann-Kriterien erfüllen, sind sehr gut passende Kandidaten. Insbesonde-
re bei den Kann-Kriterien bietet es sich an, dass Sie überlegen, welches
Kann-Kriterium wie wichtig ist. Dies hilft Ihnen zum Beispiel wenn Sie
zwei Kandidaten in der Endauswahl haben, die beide alle Muss- und je-
weils unterschiedliche Kann-Kriterien erfüllen. Ihre im Vorfeld gebildete
Rangreihenfolge sagt Ihnen in diesem Fall, welcher der Kandidaten der
passendere ist.
Für die Festlegung der Muss-Kompetenzen ist eine weitere Fragestellung
hilfreich. Fragen Sie: Welche der erarbeiteten Kompetenzen sind leicht und
welche schwer trainierbar? Handelt es sich bei einer Kompetenz um reines
Wissen, können Sie dieses relativ schnell vermitteln, wenn der Kandidat
bei der Einstellung noch nicht das erforderliche Maß an Wissen mitbringt.

Geht es dagegen um Wollen-Aspekte, können Sie davon ausgehen, dass Sie
diese nicht einfach antrainieren können. Bei allen Kompetenzen, die leicht
trainiert oder vermittelt werden können, können Sie bewusst Kompromisse
bei der Personalauswahl eingehen. Sie müssen sich nur über den Aufwand
klar werden, den Sie haben, um dem Kandidaten die notwendige Kompe-
tenz (Wissen oder Verhalten) zu vermitteln. Bei allen Kompetenzen, bei
denen Sie der Meinung sind, dass diese nur mit viel Aufwand oder gar nicht
trainierbar sind, sollten Sie bei Ihrer Personalauswahlentscheidung keine
Kompromisse eingehen. Anderenfalls haben Sie schnell die im vorherigen
Abschnitt beschriebenen Kosten zu tragen. Hinsichtlich der erforderlichen
Muss-Kompetenzen, soweit diese die Motivation oder Persönlichkeit der
Kandidaten betreffen, sollten Sie keine Kompromisse eingehen.
Neben den Kompetenzen sollten Sie auch das Unternehmen und seine Kul-
tur betrachten und hinterfragen, ob sich daraus Anforderungen ableiten,
die ein Kandidat erfüllen sollte.
Beispiel: Warum eine Bank auf ihre Unternehmenskultur Rücksicht
nehmen muss
Ein Bankkaufmann wird seine fachliche Arbeit und die Beratung von Kunden
immer gleich gut ausüben, unabhängig von der Kleidung, die er trägt und
seiner sonstigen äußeren Erscheinung. Die Unternehmenskultur jedoch stellt
die Anforderung, dass der Bankkaufmann neben seinen fachlichen Kennt-
nissen auch vom Kunden in seiner optischen Erscheinung als seriös und
vertrauenswürdig angesehen wird. Diese seriöse und vertrauenswürdige Er-
scheinung wird in der Bank durch ein gepflegtes Äußeres und das Tragen von
formeller Businesskleidung erreicht.
Somit ergibt sich im Anforderungsspektrum neben den Kompetenzen auch
noch ein weiteres Kriterium: Der Bewerber muss über ein gepflegtes Äußeres
verfügen und während der Arbeitszeit Businesskleidung tragen.

Neben Anforderungen, die sich aus der Unternehmenskultur ergeben, gibt
es gegebenenfalls noch weitere wichtige Aspekte, die beachtet und auch
nachgefragt werden müssen:
• Besonderheiten der Teamkonstellation (zum Beispiel besondere Zusam-
mensetzung, unterschiedliche Standorte, Größe etc.)
• Führungssituation (Führungskraft vor Ort oder nicht, Führungsspanne,
Führungspersönlichkeit etc.)
• Einsatzort, Reisetätigkeit, Arbeitszeiten
Wenn Sie alle diese Aspekte in Ihrer Anforderungsanalyse erfasst haben,
wird es Ihnen leichtfallen, die richtigen Fragen für eine erfolgreiche Per-
sonalauswahlentscheidung abzuleiten. Dazu finden Sie mehr in Kapitel 3
Strukturiert und Systematisch – Gespräche richtig führen ab Seite 51.
1.3 Refresher Grundlagen der Gesprächsführung
Personalauswahlgespräche haben eine klare Zielsetzung: möglichst viele
Informationen über den Bewerber zu gewinnen, um eine treffsichere Posi-
tionsbesetzung vornehmen zu können. Auf der anderen Seite soll auch der
Bewerber realistische Informationen über das Unternehmen und die zu be-
setzende Position, das Team und andere Rahmenbedingungen erhalten, um
seinerseits eine Entscheidung treffen zu können. Sind beide Zielsetzun-
gen erreicht, kann man von einem erfolgreichen Personalauswahlgespräch
sprechen, selbst wenn auf der einen oder anderen Seite eine Nein-Ent-
scheidung fällt. Überprüfen Sie nach einem Auswahlgespräch immer, ob
Sie alle Informationen über den Kandidaten, die für Ihre Entscheidung
notwendig sind, gewonnen haben. Hierzu gehören seine Fachkompetenz,
seine berufliche Erfahrung, seine zwischenmenschlichen und persönlichen
Kompetenzen, gegebenenfalls Vertriebs- und Führungskompetenzen wie
auch persönliche Werthaltungen, die gegebenenfalls wichtig für die Posi-
tionsbesetzung sind, sowie wichtige Motivationen des Bewerbers. Für den
Bewerber gilt es zu überprüfen, ob Sie auch ihm alle wesentlichen Informa-

tionen als Entscheidungsgrundlage angeboten haben. Im Vordergrund der
zu vermittelnden Informationen stehen zum Beispiel die fachlichen Anfor-
derungen der Stelle, die konkreten Aufgaben, die zu der Position gehören,
persönliche und zwischenmenschliche Anforderungen an den potenziellen
Mitarbeiter, wiederum gegebenenfalls Führungs- und Vertriebskompeten-
zen oder andere spezifische überfachliche Kompetenzen sowie das Team,
seine Zusammensetzung, wichtige Rahmenbedingungen des Arbeitsplatzes,
wie aber auch Sozialleistungen und die Vergütung der zu besetzenden Posi-
tion. Darüber hinaus können Sie dann von einem guten Personalauswahlge-
spräch sprechen, wenn der Bewerber für sich einen positiven Eindruck vom
Unternehmen gewonnen hat, der auch dann noch erhalten bleibt, wenn er
die zu besetzende Position nicht bekommt. Dies ist eine wichtige Perso-
nalmarketingfunktion von Personalauswahlgesprächen. Personalauswahl-
gespräche sollen so gestaltet werden, dass sich der Bewerber wohlfühlt,
ihm die Attraktivität des Unternehmens und Arbeitsplatzes vermittelt wird
und er die angebotene Position gerne annehmen würde. Das Gespräch soll
so geführt werden, dass der Bewerber, auch wenn er die Position nicht be-
kommt, immer eine positive Meinung über das Unternehmen und seine Per-
sonalauswahlverfahren hat. Dann ist die Chance groß, dass er im Kontakt
mit Freunden oder Kollegen positiv über Ihr Unternehmen spricht und sich
auch andere Menschen auf ausgeschriebene Stellen bewerben.
Ein wichtiger Erfolgsfaktor für gute Personalgespräche ist ihre Vorberei-
tung. Die Vorbereitung beginnt mit dem Auftrag, eine bestimmte Position
zu besetzen. Erster Schritt der Vorbereitung ist die im vorherigen Kapitel
beschriebene Anforderungsanalyse, also die Klärung der Frage: Wen suchen
wir eigentlich? Danach geht es um das Schalten der Stellenausschreibung
in den geeigneten Medien. Aufgrund Ihrer Anforderungsanalyse können
Sie die Positionsziele, die Aufgaben und alle Anforderungen sowie wichti-
ge Rahmenbedingungen zielsicher beschreiben. Damit haben Sie die Vor-
aussetzung geschaffen, dass sich nur wirklich geeignete Bewerber auf die
Position bewerben und nicht jedermann. Wenn Sie die ersten Bewerbungen
erhalten, gilt es, diese hinsichtlich der fachlichen und persönlichen Eig-

nung der Kandidaten zu prüfen und zu entscheiden, welche Kandidaten Sie
in Ihren Personalauswahlgesprächen näher kennenlernen wollen. Die erste
Überprüfung gilt den Muss-Anforderungen. Sind sie nicht erfüllt, führt
dies zum sofortigen Ausschluss der Bewerber. Danach gilt es, die Kann-Kri-
terien zu bewerten, um gegebenenfalls feine Differenzierungen zwischen
den Bewerbern vorzunehmen. Bei Bewerbern, die Sie persönlich kennen-
lernen wollen, ist es wichtig, dass Sie sich bei Durchsicht der Unterlagen
alle Fragen, die Ihnen aufgrund der gegebenen oder auch fehlenden Infor-
mationen entstehen, notieren, um diese im Bewerbungsgespräch für sich
klären zu können. Machen Sie sich auf jeden Fall zu jedem Kandidaten,
mit dem Sie ein Auswahlgespräch führen möchten, Notizen dazu, welche
Informationen Sie im Gespräch gewinnen wollen und was Sie differenziert
nachfragen wollen.
Fragen, zuhören und schweigen
Für die eigentliche Gesprächsführung gibt es zwei Verhaltenskompetenzen,
die über die Qualität der von Ihnen gewonnenen Informationen entschei-
den. Dies ist zum einen die Fähigkeit, Fragen zu stellen und zum anderen
die Fähigkeit, zuzuhören oder genau hinzuhören, um richtig verstehen zu
können, was der Bewerber meint. Für Bewerbergespräche gilt: Fragen Sie
viel, reden Sie möglichst wenig.
Fragen können – gar nicht so einfach
In unseren Seminaren können wir bei der Simulation von Personalauswahl-
gesprächen immer wieder feststellen, dass es Menschen viel leichter fällt,
selber zu erzählen, anstatt zu fragen. Allem Anschein nach fühlen wir uns
viel wohler, wenn wir selber etwas über das Unternehmen, die Position,
besondere Anforderungen oder gar von uns selber erzählen können, an-
statt den Kandidaten gezielt Fragen zu stellen und deren Antworten gut

zuzuhören. Klarer Erfolgsfaktor für Interviews ist aber Ihre Fähigkeit, Fra-
gen zu stellen und zu schweigen. Man könnte auch sagen, die erste Regel
für erfolgreiche Interviews heißt: Halten Sie den Mund! Für ein Standard-
Interview nehmen Sie sich vielleicht eine oder anderthalb Stunden Zeit. In
dieser Zeit wollen Sie einen Menschen so gut kennenlernen, dass Sie ent-
scheiden können, ob er zum Unternehmen, dem Team und der Stelle passt.
Das heißt, Sie haben gar nicht viel Zeit, selber viel zu erzählen – Sie müs-
sen fragen, fragen, fragen und sehr gut zuhören. Zum Fragenstellen gehört
natürlich auch, dass Sie Schweigen und Pausen aufseiten des Bewerbers
aushalten müssen. Vermeiden Sie, Pausen schnell mit eigenen Redebei-
trägen zu füllen. Vielleicht ist Ihnen das unangenehm, aber nur wenn Sie
selber schweigen und zuhören können, können Sie die vielen notwendigen
Informationen gewinnen. Bedenken Sie immer, Sie wollen möglichst viel
von dem Kandidaten erfahren.
Beim Thema Fragen geht es auch immer um die Form der Frage, die wir
stellen. In den Gesprächssimulationen in unseren Seminaren können wir
neben der Tendenz, dass Menschen gerne viel reden, auch immer wieder
feststellen, dass es Menschen sehr schwer fällt, offene Fragen zu stellen.
Viel leichter fällt es uns, geschlossene Fragen zu stellen. Eine geschlossene
Frage, wie zum Beispiel: „Haben Sie Erfahrung mit PowerPoint?“, kann
der Bewerber immer leicht mit einem Ja oder Nein beantworten. Die Frage
ist mit einem Ja oder Nein auch vollständig beantwortet, Ihr Informa-
tionsgewinn aber denkbar gering. Gerade im Bewerberinterview ist es sehr
wichtig, viele Informationen zu gewinnen und dies gelingt nur, wenn Sie
offene Fragen stellen. Offene Fragen sind sogenannte W-Fragen, zum Bei-
spiel: „Welche Erfahrungen haben Sie mit PowerPoint?“. Offene Fragen im
Bewerberinterview dienen in erster Linie dem Informationsgewinn und in
zweiter Linie auch der Motivation der Bewerber. Motivierende, offene Fra-
gen sollen den Bewerber dazu anregen, Ihnen viele Informationen über
sich selber zu geben. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über ver-
schiedene Frageformen.

Fragetypus Hintergrund Beispiel
Offene Frage Umfangreicher
Informationsgewinn
„Wie gehen Sie mit leistungs-
schwachen Mitarbeitern um?“
Frage zur Verständnis-
absicherung (Spiegeln)
Sicherstellen, dass Sie den
Kandidaten auch wirklich ver-
standen haben.
„Habe ich Sie richtig
verstanden, dass …?”
Geschlossene Frage Fragen, die mit einem Ja oder
Nein vollständig beantwortet
sind. Geeignet, um Fragen
kurz und konkret zu klären.
„Haben Sie Ihr letztes
Arbeitszeugnis mitgebracht?“
Alternativfragen Alternativfragen sind ge-
schlossene Fragen. Sie
werden eingesetzt, wenn der
Bewerber sich für eine von
zwei möglichen Alternativen
entscheiden soll.
„Möchten Sie zum 1. des
nächsten Monats beginnen
oder lieber zum 15.?“
Insbesondere zu Beginn eines Interviews ist es wichtig, viele offene Fra-
gen zu stellen. Im weiteren Verlauf des Gesprächs, wenn Sie vielleicht nur
noch Informationen oder auch Ihr Verständnis absichern, einen Punkt ab-
schließen oder das weitere Vorgehen klären wollen, bieten sich auch ge-
schlossene Fragen, wie zum Beispiel: „Habe ich Sie richtig verstanden, dass
Sie zwei Jahre lang Mitarbeiter geführt haben?“ und Alternativfragen an.
Alternativfragen bieten sich dann an, wenn bestimmte Wahlmöglichkeiten
zur Verfügung stehen, zum Beispiel: „Möchten Sie die neue Position im
Januar oder lieber im Februar antreten?“. Abbildung 3 macht den Verlauf
Ihrer Fragetechnik im Laufe eines Interviews deutlich.

Offene Fragen  W-Fragen
Was?/Wie?/Welche?
Wann?/Wo?/Wer?
Warum?
Geschlossene
Fragen
Informationsfragen
„Gezieltes Nachfragen“
„Verständnis absichern“
• Gegenüber motivieren,
öffnen
• Aktivierung
• Interesse bekunden
Alternativfragen
„oder“
Wahlmöglichkeit
Abbildung 3: Einsatz verschiedener Fragetechniken im Interviewverlauf
Zuhören und richtig verstehen
Vielleicht fragen Sie sich, was am Zuhören so schwierig sein soll und fin-
den es ganz selbstverständlich, dass Sie im Bewerbergespräch gut zuhören.
Und trotzdem können wir uns häufig dabei erwischen, dass der Kandidat
uns etwas erzählt, wir aber schon über unsere nächste Frage nachden-
ken. Vielleicht prüfen wir auch gerade in unseren Gedanken, ob das, was
der Kandidat als Letztes erzählt hat, tatsächlich zu der ausgeschriebenen
Position passt. Wenn wir das tun, können wir nicht mehr zuhören, wir
sind abgelenkt. Zuhören ist gar nicht so leicht, wie es sich anhört. Zuhö-
ren heißt, dem Kandidaten die volle Aufmerksamkeit zu schenken. Gerne
sprechen wir hier vom aktiven Zuhören. Das aktive Zuhören ist dadurch
gekennzeichnet, dass ich dem Kandidaten auch eindeutig signalisiere, dass

298 | Index
A
Analytisches Denken 103 f.
Anforderungsanalyse 18 ff., 27 f., 53,
135, 242
Anforderungsprofil 53 ff., 62, 86, 135,
179, 240
Anschreiben 61, 91 ff., 105
Antipathie 77, 82
Arbeitsproben 288 ff.
Assessment-Center 44 f., 281
Auswahlinterview 17, 49, 66 f., 87
Auswertungs- und Nachbereitungsphase
(von Auswahlgesprächen) 54, 84
B
Beurteilungsfehler 39, 78, 80
Bewerbungsunterlagen 43 f., 59 ff.,
90 ff., 100
Biografische Fragen 164
C
Checkliste 60 f. 63, 225
D
Delegationskompetenz 272
Denk-/Logikrätsel 164, 173, 177
Durchführungsphase (von Auswahl-
gesprächen) 66
E
Elevator Pitch 242, 258 ff., 291
Engagement 105 ff., 221
F
Fallstudienarbeit 69, 280
Feedback 87, 111, 131 ff. 271 ff.
Flexibilität 103, 107 f., 144 ff., 200,
223, 286, 289, 292
Fragendreieck 47 f., 122
Führungskompetenz 101 f., 271, 280,
292
Fünfer-Skala 54, 57 f.
G
Generation Y 91, 220, 223 ff., 232,
234 f., 294
Gesprächsführung 27, 29, 37, 74
Gesprächsstruktur 52
H
Halo-Effekt 83
I
Implizite Persönlichkeitstheorien 82
Interview (teilstrukturiert) 69
Interview (vollstrukturiert) 70
Interviewleitfaden 40, 56, 69 f., 76,
84 f.
Ist-Profil 54, 86
Ist-Soll-Abgleich 87
K
Kann-Kriterien 25, 29, 55, 102
Kommunikative Fähigkeiten 54, 58,
103, 112 f., 292
Kompetenz 17 f., 20 f., 25 ff., 46, 48,
53 ff., 70, 74, 85 f., 101 ff.,
111 f., 114, 166, 221, 230 f.,
239 ff., 255, 265, 270 f., 273,
290
Kompetenzanforderungen 57
Können eines Bewerbers 101 f.
Körpersprache 34, 36 f., 54, 58, 71
L
Lebenslauf 61 ff., 91 f, 94 f., 98 ff.,
248 f.
M
Meinungsbildung 43, 80
Mildetendenz 81
Motivation 21, 26, 49, 53, 55, 60, 67 f.,
90 f., 109, 112, 121, 133 ff.,
206, 252, 272
Muss-Kriterien 25, 55

Index | 299
N
Nachfragen 32 f., 68, 74, 182, 185 f.,
188, 193, 196 f., 210, 212 f.,
241, 269 f.
O
Organisatorisches Geschick 103, 114
Organisatorische Vorbereitung der Aus-
wahlgespräche 53, 63
P
Passung 10, 16, 18, 25, 47, 62 f., 66,
80, 92, 103, 121, 135, 179, 211,
225, 233
Personalauswahlgespräche 10, 27 ff.,
40 ff.
Positionsziele 19 f., 22 ff., 28
Präsentationskompetenz 245, 257 f.
Primacy-Effekt 80
Problemlösekompetenz 103, 114 f.
Projektion 83
R
Recency-Effekt 82
Rollenspiele 265 ff., 275 ff.
S
Selbstpräsentation 60, 242, 246 ff.,
255, 257 f., 262, 270, 291
Selbstreflektion 122
Selbstständiges Arbeiten 103, 116
Siebener-Skala 54
Soll-Profil 53, 55, 86
Soll-Wert 54
Soziale Erwünschtheit 179
Soziale Kompetenz 103, 117
Spontaneität 144 ff., 261, 291
Stereotype 82
Stimmungseffekt 83, 84
Strengetendenz 81
Stressinterview 38
Sympathie 77, 82, 180
T
Teamfähigkeit 103, 119, 179, 198, 204
Tendenz zur Mitte 82
Theorie der 16 Lebensmotive 136
trial-and-error-learning 127
U
Überraschende Fragestellungen 202
Umgebungseffekt 84
Unternehmerisches Denken 103, 120
V
Validität 44, 52
Verhaltensanker 57 f., 70, 84 f.
Vertriebskompetenz 274 f., 292
Visionäre Fragen 171
Vorauswahl der Bewerber 53, 59
Vorbereitungsphase (von Auswahl-
gesprächen) 52 f., 58, 64, 70
Vorhersagegüte 43 f.
W
Wollen 19 ff., 53, 90, 121, 133, 135,
155, 158, 243, 282
Work-Life-Balance 224 ff.
Z
Zeugnisse 62, 91, 93, 98 f.

Kreativ trotz Krawatte
Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zu neuen Ideen motivieren, können Berge ver-
setzen, andere gehen die ausgetretenen Pfade immer und immer wieder. Unter-
nehmen, die eine kreative Kultur aufbauen, können schnell und flexibel reagieren,
andere bleiben in festgefahrenen Prozessen stecken. Vier von fünf Mitarbeitern
könnten Ideen haben, die das Unternehmen voranbringen: Für bessere Abläufe,
einzigartigen Kundenservice, originelles Marketing, neue Produkte, Dienstleistun-
gen und Geschäftsmodelle.
Warum haben sie solche Mitarbeiter nicht? Weil sich neue Ideen nur durch neue
Führungsmethoden hervorbringen lassen. Kreativität lässt sich nicht per Knopf-
druck erzwingen, Ideen unterliegen ganz eigenen Spielregeln. Wer sie kennt,
profitiert von den Geistesblitzen seiner Mitarbeiter. Wer sie missachtet, verpasst
die Gelegenheit, neue Einsichten, neue Ansätze und neue Herangehensweisen zu
erhalten.
Jens-Uwe Meyer illustriert in seinem neuen Buch, wie Sie mit ungewöhnlichen
Denkwegen eine Innovationskultur aufbauen und Ungewöhnliches erreichen.
Sie lernen die wichtigsten Ergebnisse der internationalen Kreativitätsforschung
kennen und erfahren, wie Sie diese für Ihr Unternehmen nutzen können. Und Sie
erfahren, warum es Zeit wird, mit den Klischees und den Mythen rund um das
Thema Kreativität radikal zu brechen.
Jens-Uwe Meyer
Kreativ trotz Krawatte
Vom Manager zum Katalysator – Wie
Sie eine Innovationskultur aufbauen
240 Seiten; 2010; 24,80 Euro
ISBN 978-3-86980-073-8; Art-Nr.: 836
www.BusinessVillage.de

Recruiting im Social Web
Der demografische Wandel in den Industrieländern bedingt, dass es in Zukunft weniger gut
qualifizierte Fach- und Führungskräfte im erwerbsfähigen Alter geben wird. Dieser Engpass
wird zu einem „War for Talents“ führen. Die wenigen hoch qualifizierten Kräfte verfügen über
zunehmende Verhandlungsmacht – Unternehmen müssen sich als attraktiver Arbeitgeber
darstellen und um die Gunst der potenziellen, aktuellen und ehemaligen Mitarbeiter buhlen.
Aber gerade die jungen Fach- und Führungskräfte der Generation Y lassen sich auf klassi-
schem Wege nur schwer rekrutieren. Unternehmen müssen die Talente vielmehr im Social
Web umwerben, ihnen interessante Herausforderungen bieten und vor allem glaubwürdig
kommunizieren.
Sonja Salmen, Professorin für E-Strategie und Social Media-Management, und die Experten
für alternative Strategien zur Mitarbeitergewinnung Peer Bieber, Henner Knabenreich und Dr.
Martin Reti zeigen in diesem Buch, was die Generation Y motiviert und was Unternehmen tun
müssen, um diese jungen Menschen zu gewinnen. Die Autoren liefern praktische Orientie-
rungsrichtlinien für den effizienten Einsatz von Social Media-Applikationen für E-Recruiting,
Personalmarketing und -entwicklung. Der Rechtsexperte Klaus Blükle erläutert die wesent-
lichen juristischen Rahmenbedingungen, die es zu beachten gilt, um das Risiko einer Reputa-
tionsschädigung im Social Web zu minimieren.
Von besonderem Wert für die tägliche Personalarbeit sind die vielfältigen Erfahrungsberichte
von Unternehmen wie Allianz, Bertelsmann, Deutsche Flugsicherung, in-tech, SMA, Technolo-
gieRegion Karlsruhe und Verkehrsbetriebe Zürich, die eindrucksvoll zeigen, wie Recruiting im
Social Web heute aussehen kann.
Bernd H. Rath, Sonja Salmen (Hrsg.)
Recruiting im Social Web
Talentmanagement 2.0 – So begeistern
Sie Netzwerker für Ihr Mitmach-
Unternehmen!
464 Seiten; 2012; 39,80 Euro
ISBN 978-3-86980-170-4; Art.-Nr.: 878

Resilienz
Erfolgreiche Menschen haben eine Eigenschaft, die sie von anderen unterscheidet
und doch sofort wahrnehmbar ist: Gelassenheit. Sie meistern schwierige Situatio-
nen scheinbar mit Leichtigkeit, persönliche Angriffe prallen an ihnen ab und selbst
unter hohem Druck büßen sie ihre Leistungsfähigkeit nicht ein.
Was machen diese Menschen anders? Sie beherrschen die Gelassenheit im
Umgang mit sich, mit ihren Mitmenschen und mit den Herausforderungen, die das
Leben und ihre tägliche Arbeit für sie bereithalten. Eine Eigenschaft, nach der sich
immer mehr Menschen sehnen und die in der heutigen Zeit immer bedeutender
wird. Resiliente Menschen verbinden diese Fähigkeit mit einer erstaunlichen Ziel-
orientierung, Konsequenz und Disziplin in ihrem Handeln und erreichen dadurch
etwas, was sie von vielen anderen unterscheidet: persönlichen Erfolg UND ein
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Leben, bringt Ihnen Dr. Denis Mourlane das Konzept der Resilienz näher und zeigt
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Denis Mourlane
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ISBN 978-3-86980-249-7; Art-Nr.: 940

Was Sie schon immer über Führung wissen wollten ...
Sie haben schon viele Management-by-Methoden ausprobiert und Seminare für
Führungskräfte besucht? Gebracht haben Ihnen diese üblichen Gaukeleien und
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und ein respektvolles Miteinander funktionieren eben nicht im Zwangskorsett.
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Führungsetagen bietet die dünne Luft einen hervorragenden Lebensraum für
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in einer einzigartigen Mischung aus bissigem Humor und Einblicken in die Wirren
der Führungsetagen deutlich, welche Ansprüche an heutige Führungskräfte ge-
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Dieses Buch ist eine Denkanleitung fürs Management. Ein Buch für Führungskräf-
te und all jene, die es werden wollen.
Buch der Woche
„Dieses Buch ist kein Ratgeber, keine Checkliste zum schnellen Abarbeiten und
Lernen von Führungswerkzeugen. Das kommt der Wirklichkeit näher als viele
hochgelobte Bestseller, von denen man am Ende vielleicht nur eine Erkenntnis
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Hamburger Abendblatt, 1.07.2012
Jörg Steinfeldt
Was Sie schon immer über Führung
wissen wollten ...
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