Ceo conference btg pactual 15022012 port

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Ceo conference btg pactual 15022012 port

  1. 1. BTG Pactual CEO Conference14 de Fevereiro de 2012 1
  2. 2. DISCLAIMER Esta apresentação pode conter informações que representem expectativas de resultados, planos de crescimento e estratégias futuras. Tais afirmações não são baseadas apenas em fatos históricos, mas refletem também os objetivos e expectativas da administração. As palavras”, “antecipar”, “desejar”, “esperar”, “prever”, “pretender”, “planejar”, “estimar”, ou expressões semelhantes, faladas ou escritas, tendem a identificar afirmações que necessariamente envolvem riscos, sejam eles conhecidos ou desconhecidos. Os riscos conhecidos envolvem incertezas que incluem, mas não se limitam a: clima, safras de grãos, taxa de juros, competição entre produtos, aceitação dos produtos no mercado, ações dos concorrentes, questões regulatórias, de câmbio e suas oscilações, política monetária, entre outras. Os resultados da Companhia poderão ser materialmente diferentes dos resultados expressos ou implícitos nessas projeções. Para avaliar esses riscos e incertezas, e obter informações adicionais sobre fatores que poderiam levar a resultados diferentes daqueles estimados pela administração da Companhia, recomendamos a consulta da seção Fatores de Risco contida no Formulário de Referência apresentado à Comissão de Valores Mobiliários (CVM). Todas as informações contidas nesta apresentação devem ser analisadas conjuntamente com outras informações divulgadas publicamente pela Companhia. A Companhia não tem obrigação de atualizar este documento, a fim de refletir eventos futuros não previstos pela administração da Companhia. Nada nesta apresentação deve ser entendida como uma recomendação de investimento e a Companhia não se responsabiliza pelas transações ou decisões de investimento feitas com base nas informações aqui contidas. 2
  3. 3. Destaques Novo Modelo de  Foco na produção de grãos e fibras exclusivamente no Brasil Negócios: Foco na  Criação de valor através de processo comprovado de Produção de Grãos / valorização de terras Fibras e Valorização de  Alienação de bens industriais (esmagadoras e plantas de Terras biodiesel) no intuito de alocar recursos na produção de grãos e fibras / valorização de terras  Única empresa do setor pertencente ao Ibovespa  ADTV (180 dias): R$ 11,1milhões, o volume mensal representa True Corporation 27% do valor de mercado atual  Maior acionista, com menos de 17% e free float significativo  Mais de 40 anos de experiência na produção de grãos e fibras / valorização de terras no Brasil Equipe Experiente  Executivos competentes e experientes em todas as áreas do negócio: operação, financeiro, comercial, valorização de terras e planejamento 3
  4. 4. Plano EstratégicoFoco em produção de grãos / fibras e valorização de terras  Administração com experiência em  Alienação de ativos non-core(1) no aspectos-chave do negócio: 2S11, totalizando R$ 257MM: financeiro, produção agrícola e  Usina de Açúcar e Etanol(2) por valorização da terra R$ 61,5MM  CEO: Bento Moreira Franco  Esmagadora de caroço de  COO: Cleiton Custódio Algodão(3) por R$ 40MM  CCO: Gilmar Rossatto (“earn-out” R$ 20MM)  CFO: Eduardo de Come  Usina de biodiesel e esmagadora(4) localiz Nova Execução do no RS por R$ 55,5MM Administração Plano  Duas usinas de biodiesel(5) Estratégico localizadas em TO e BA por R$ 100MM  Gestão ativa do fluxo de caixa,  Maior poder de negociação na com plano de melhora de aquisição de fertilizantes / estrutura de capital Hedge e Capacidade defensivos e maquinário Disciplina de Capturar  Melhor utilização dos  Controle financeiro ligado ao campo possibilitando uma Financeira Sinergias equipamentos rápida tomada de decisão  Redução de G&A já  Política de Hedge: criação de implementada: comitê interno de tesouraria  Escritório de Itumbiara: Desativado (50 funcionários)  Escritório de SP : redução de 80 para 15 funcionários até 04/2012(1) Outros ativos non-core: Usinas de biodiesel de Crateus, Floriano e Itaqui e 42 mil hectares de terras localizadas no CE, BA, PI e MG(2) Tropical Bioenergia(3) Localizada em Itumbiara(4) Rosário do Sul e São Luiz Gonzaga, respectivamente(5) Porto Nacional e Iraquara, respectivamente 4
  5. 5. A True Corporation Estrutura Acionária Empreendedor  Empresário do  Investimentos  Fundador da  Empreendedor do agronegócio setor madeireiro relacionados ao Bonsucex no mercado Empreendedor  Investimentos no ramo madeireiro  Investimentos na imobiliário de uma das setor imobiliário  Diretor executivo Alpargatas, espanhol maiores  Proprietário e CEO da ABRAF Bombril,  Fundador da produtoras de da Leo Madeiras:  Conselheiro da Paranapanema e Veremonte grãos e fibras do produtos IEDI Mineração  Investimentos no Brasil relacionados a  CEO da Satipel Buritirama setor imobiliário Identificar e madeira entre 1992 e 2008  Membro do CA da no Brasil e no desenvolver  Acionista e  Acionista e Alpargatas, exterior terras no Brasil Membro do CA da Presidente da Paranapanema e  Incorporação de (600 ha em 1985 Duratex e Leroy Duratex e Leroy Mineração empresas para 70.000 ha Merlin Merlin Buritirama brasileiras do em 2011)  Experiência em  Experiência em  Experiência em setor imobiliário Experiência no finanças e governança governança  Experiência em agronegócio e na governança corporativa e corporativa e finanças e valorização de corporativa estratégia finanças estratégia terras Otaviano Pivetta Helio Seibel Salo Seibel Bonsucex FIPs Veremonte Outros 16,3%(1) 13,5% 5,0% 5,7%(2) 12,0% 47,5%  91% dos acionistas são brasileiros  ADTV (180 dias): R$ 11,1 MM  O volume mensal representa 27% do valor de mercado atual - (1) Considera posição direta e indireta do Sr. Otaviano Olavo Pivetta (2) Considera posição direta e indireta do Sr. Silvio Tini de Araujo 5
  6. 6. Equipe Experiente para a Criação de ValorTime Motivado(1) com profundo conhecimento do agronegócio no Brasil Nome Idade Experiência Anteriore Experiência Posição (Anos) Bento Moreira Franco 39 Arion Capital, Angra Partners, Pactual e Dresdner 15 CEO/DRI Cleiton Custódio 41 26 anos na Maeda: operações, suprimentos e planejamento 26 COO Gilmar Rossatto 50 23 anos na Bunge, gerente no Mato Grosso 25 CCO Eduardo de Come 46 Volkswagen, DF Vasconcellos e Brasil Ecodiesel 26 Diretor Financeiro Cristiano Soares 30 Aliansce Shopping Center e Brasil Ecodiesel 8 Diretor Jurídico Izaias Fredderico Altoé 46 Aquisição de suprimentos agrícolas e planejamento 24 Gerente de Produção Agrícola agrícola Fernando Braga 29 Gestão de Operações Agrícolas da Vanguarda do Brasil 6 Gerente Oeste /MT (120mil ha) Fernando Cirillo 31 Gestão de Operações Agrícolas da Maeda 6 Gerente Leste/MT (110mil ha) Jairo Aguilar 34 Gerenciou 100 mil ha localizados no MT 12 Gerente de Projetos Agrícolas João Batista 36 Gerenciou 50 mil ha localizados na Bahia 14 Gerente de Mecanização Emilio Blanco Teles 43 Gerenciou 220 mil ha localizados no MT 21 Gerente de Novos Negócios Plano de opção de compra de 5% para os executivos-chave que precisa ser(1)reformulando devido as recentes mudanças na diretoria e no modelo de negócios 6da Companhia
  7. 7. Criação de Valor através da Valorização da TerraExperiência em identificar e agregar valor ao Portfólio de terrasDepartamento responsável pela gestão do atual portfólio de terras e identificação de novas oportunidades deterras no Brasil Valorização do Atual Portfólio de Terras Aráveis- (R$ MM) Ha 784,7 Ribeiro do Céu (1) 17.959 Mãe Margarida (1) 14.277 Terra Santa (1) 29.305 1.184% São José (2) 17.865 572% 273% 157,8 157% Valuation elaborado pela Deloitte (30/12/2010) (1) Valuation elaborado pela Valora Engenharia S/S Ltda. (2008) (2) Obs: Não considerada a Fazenda Iporanga e terras não aráveis para grãos e algodão 7
  8. 8. Localização Estratégica dos AtivosDiversificação do risco climático e melhor utilização dos equipamentos Distribuição das Terras Aráveis(2) Terras sob gestão 350 mil ha Arrendada: 50,0 mil ha  135 mil ha - terras próprias - 45 mil ha - terras aráveis - 48 mil ha - reservas legais - 42 mil ha - terras não aráveis para grãos/algodão  215 mil ha – terras arrendadas PI Equipamentos comoTratoresPlantadeiras MT BAPulverizadoresAviões Agrícolas GOColheitadeiras de grãos e algodão Própria(1): 3,2 mil ha Própria: 89,9 mil ha MG Arrendada(1): 30,1 mil ha Capacidade de armazenagem Arrendada: 120,6 mil ha 13 unidades com capacidade estática de 256 mil toneladas Arrendada: 5,8 mil ha Arrendada: 8,5 mil ha (1) Inclui participação de 10% na Jaborandi Propriedades e 50% na Jaborandi Agrícola (2) Não são consideradas as terras não aráveis para grãos e algodão 8
  9. 9. Safra 11/12Orçamento seguido rigorosamente visando criar valor aos acionistas Somente 1ª Safra (1) Arroz, Café e Sementes brutas (2) Plantio da 2ª Safra não finalizado Gestão de Risco Climático Redução do risco climático através de planejamento e respeito das datas para plantio Possível substituição de plantio de determinada cultura visando evitar perda a rentabilidade 9
  10. 10. Drivers de Valor 10
  11. 11. Mercado de CommoditiesO Brasil é o player mais relevante Soja (MM tons) 147% Milho (MM tons) 93% 243% 86% 21% 78% 73% 106% 292% 116% Algodão (MM tons) 55% 45% OUTROS PAÍSES CHINA EUA 80% BRASIL -% 200% 11 Fonte: MBAgro e USDA
  12. 12. Terra Arável Disponível no MundoO Brasil é o mais capacitado para fornecer commodities Terra Arável Disponível (000’ ha)  Tanto o Brasil quanto países africanos têm terras disponíveis para atender a demanda mundial por commodities  Países africanos apresentam questões institucionais e de logística  O Brasil será responsável por atender a demanda MundialFonte: FAO 12
  13. 13. Evolução da Terra e PeersV-Agro é uma das maiores companhias agrícolas do Brasil Área Plantada (ha 000) Safra 2010/11(1) Vanguarda Agro SLC Agrícola Adeco Agro Brasil Agro Área Sob Gestão (ha 000) (2) Não são consideradas as terras próprias de cana de açúcar e para criação (2) Fonte: V-agro e website das Companhias de gado (86,2 mil ha) e terras arrendadas de cana de açúcar (76,9 mil ha) 13
  14. 14. SinergiasCaptura de sinergias para criação valor Disposição de ativos Otimização na compra e possibilida uma redução uso, devido à localização de frete interna e dos ativos externamente Redução de Integração de custos de frete, escritórios e de devido à gestão, reduzindo localização Sinergias significativamente geográfica das o G&A (90 unidades de funcionários) processamento de algodão Produção Negociação própria de de insumos sementes agrícolas Produção própria de Poder de barganha 80% da necessidade para negociar de sementes de soja fertilizantes, e algodão defensivos e equipamentos 14
  15. 15. Liquidez e Governança CorporativaÚnica empresa do setor pertencente ao Ibovespa Pertencente ao Ibovespa desde Presente em 100% dos pregões Maio de 2010 desde o IPO Liquidez ADTV (180 dias): R$ 11,1 MM Mais de 22.000 acionistas Mais de 2.500 negócios por dia em 2011 15
  16. 16. Updates FinanceirosDisciplina para travar a exposição em dólar e commodities  Demonstrações financeiras em conformidade com o IFRS  Dificuldade de comparar os resultados financeiros históricos devido à recente mudança no modelo de negócios  Resultados 9M11 da Maeda (Operação agrícola 100% sob controle da V-Agro durante este período) indicando tendência de resultados positivos  Política de Hedge para mitigar a exposição em commodity e em dólar  Negócios da V-Agro focados na operação agrícola e não em especulações com commodities e dólar Venda de Commodities Venda de Commodities Aquisição de Aquisição de Defensivos Ferlilizantes 16
  17. 17. RESPONSABILIDADE AMBIENTAL  Respeito e observância à legislação ambiental vigente;  Proteção de mananciais, como nascentes, rios e corregos, de áreas pertencentes à Vanguarda Agro;  Proteção da biodiversidade, com preservação dos percentuais de reserva legal de cada propriedade; e  Redução e controle da poluição atmosférica por meio da aplicação racional de defensivos.

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