O documento discute o uso excessivo de "platitudes" (frases triviais e sem significado) por empresas e políticos para parecerem inteligentes sem realmente dizer nada ou tomar decisões concretas. Platitudes como "diminuir gastos" e "aumentar vendas" são atribuições básicas de qualquer empresa e não planos de ação. O documento argumenta que apontar áreas de melhoria potencial sem explicar por que a oportunidade ainda não foi capturada não cria um impulso real para mudança.

1. Um Vício pelo nome Platitude
Platitude é uma palavra pouco conhecida que descreve uma prática muito conhecida. Segundo o dicionário Webster (a
palavra também existe na mesma forma em inglês e francês) significa “um comentário trivial, enfadonho, banal, sem
originalidade”. Sua etimologia é do francês “Plat”, que significa plano, chato. Platitudes são freqüentemente utilizadas por
políticos profissionais. São uma forma excelente de preencher um discurso com frases que soam inteligentes, todos concordam,
e não trazem nada de informação. Deixar sempre na névoa o específico, mantendo o discurso na zona de concordância dos
clichês, longe da discussão de iniciativas tangíveis, é uma arte de sobrevivência e manipulação. Sobrevivência quando esconde
uma ausência de compromisso com execução e resultados, manipulação quando esconde decisões concretas que, se trazidas ao
foro de discussão, não teriam tão óbvia recepção quanto as tais platitudes. “Freedom! Democracy! Fight Against Terrorism!”,
dizem as manchetes e os refrões dos discursos — para a aclamação e o aplauso. Em letras menores se diz “Invadir o Iraque”.
Isso é manipulativo. Mas este texto é sobre a outra, a platitude da sobrevivência, da complacência, e sua manifestação nas
grandes empresas brasileiras.
Os funcionários não fazem tudo o que se espera deles. Os sistemas de informação não dão todas as visões que o gerente
precisa. A falta de padronização de processos é um problema. Trabalhamos com revendedores maiores (ou menores) do que
deveríamos. Certas filiais ou plantas têm melhor desempenho — as outras ganhariam se levadas ao patamar delas. Existe
variação dos preços cobrados por cliente ou região de tal forma que ganhamos menos dinheiro (ou perdemos) em alguns
deles. Pagamos pelos mesmos serviços terceirizados valores diferentes ao longo do país. A utilização de determinados ativos
está muito baixa… Praticamente sempre que uma empresa examina sua operação encontra provas de cada um destes pontos,
em um grau ou em outro. E se cada um destes pontos é verdade antes do diagnóstico, a reação a eles também é
freqüentemente previsível. Treinar funcionários. Tirar mais telas e relatórios do sistema de informação. Padronizar
processos. Eliminar revendedores, achar novos revendedores. Aumentar a utilização. Diminuir gastos. Aumentar preços. Ganhar
penetração de mercado. Alinhar-se com as melhores práticas de mercado. Neste ponto se o cérebro do leitor não grita, gritam
as letras: PLATITUDES!

2. A variedade mais comum de platitudes empresariais é isso: uma destilação das discussões sobre o negócio que vai tão longe
(ou em tal atitude), que ao fim não diz absolutamente nada. Diminuir gastos. Aumentar as vendas. O que parece palavra de
ordem, o que soa como uma iniciativa inteligente é, na verdade, o conjunto das atribuições mais básicas de toda a cadeia de
comando de uma empresa qualquer, do presidente e diretores até os funcionários mais “mãos-na-massa”. Treinar, padronizar,
controlar, maximizar, minimizar, nada disso é uma decisão, senão uma atribuição básica. Mais que isso, tais coisas são metas
em aberto, pois como a grama precisa ser sempre cortada os custos precisam sempre ser revistos, os ativos e a utilização
sempre ajustada, a carteira de clientes e as políticas comerciais sempre discutidas e melhoradas, assim vai. Uma meta em
aberto ou uma atribuição básica não são planos de ação nem iniciativa porque não têm prazo, e não têm limite, mesmo que um
número associado à meta tente criar essa ilusão. Além disso, não trazem compromisso de mudança, pois se são a descrição de
cargo só o que podem mudar é o ocupante do cargo (inaptidão é um fato da vida organizacional). Mas com platitudes como
estas se encerram muitas revisões ditas estratégicas, e se fazem orçamentos e planos para o próximo trimestre ou para o
próximo ano em um bom número de empresas.
Platitudes em Disfarce
As platitudes podem também vir em uma forma um pouco mais elaborada, e difícil de distinguir para os menos atentos. É a
forma com cobertura de dados e quantificações de modelos Excel. Números são uma excelente forma de esconder uma
platitude. Por exemplo, considere a seguinte apresentação sendo projetada na parede de sua empresa, em elegantes slides de
PowerPoint. No primeiro slide, vários pontos em um gráfico mostrando que há espaço para melhorar o desempenho médio da
empresa, pois existe variação ao redor da média entre os mercado ou unidades operacionais da empresa. No segundo slide uma
série de platitudes fraseadas como uma lista de compras: Aumentar volume vendido, aumentar preço médio praticado, diminuir
custos. No terceiro slide números de uma análise mostrando que se as filiais que estão abaixo da média forem para a média (ou
para o primeiro quartil, ou para a melhor prática, escolha a sua meta) a empresa irá gerar tantos milhões de reais a mais no final
do ano. Excelente. Até que um tolo qualquer de um escalão mais baixo, depois que as reuniões de definição de meta já se
encerraram, levanta um dedo e pergunta: “Como vamos fazer isso?” Um problema de implementação, diriam os “estrategistas-
puros” da cúpula. Porém seria um erro desconsiderar essa pergunta prática. O verdadeiro e duradouro valor está
em descobrir precisamente por que, se a oportunidade é real, ela já não havia sido naturalmente capturada no processo usual
de gestão da empresa.
Uma das memórias marcantes que tenho de ter estudado em Chicago foi da aula sobre finanças monetárias internacionais
do Professor Robert Z. Aliber. Nada da matéria se aplica muito nesta discussão. Mas a forma como o Prof. Aliber sabatinava os
alunos durante suas exposições me marcou. Seu curso era sobre a relação entre taxas de juros, câmbio, políticas monetárias
e fiscais, etc. no contexto internacional. Ele tinha o hábito de discutir cenários e, de repente, se virar para a classe e perguntar
coisas como: “E o que fez a inflação subir, quem responde?” Em que os alunos começavam a levantar a mão e jogar suas
hipóteses. Algumas vezes ele parabenizava o aluno por uma resposta certa e explicava para a classe o porquê. Outras vezes o
aluno errava, e ele também discutia onde estava falho o raciocínio. Mas de longe a réplica mais rápida, e provocante, que o Prof.
Aliber dava durante a aula (e em toda aula precisava usar essa réplica) era “You can’t explain change without change” (“não se

3. pode explicar uma mudança sem uma mudança”). O câmbio caiu porque a economia de determinado país é agrícola? Bzzzz…
(ela já era agrícola antes do câmbio cair). Os juros mudaram de patamar porque os índices de endividamento das empresas têm
sido altos? Bzzzz… O Yen deu um salto porque as empresas japonesas são mais eficientes? Bzzzz…
E esse é o ponto essencial. Um pote com 200 quilos de ouro enterrado uma cratera da lua não é uma oportunidade, é uma
curiosidade. Planos para uma missão espacial que permitam resgatar o pote e que custe menos que 200 quilos de ouro podem
ser uma oportunidade. Dizer que há espaço para melhora em uma empresa de forma geral não prova a existência de uma
oportunidade. O que as análises de desempenho em geral dizem é que os melhores esforços atuais estão aquém do ótimo.
Apontar esse fato não cria um impulso mágico de melhorar os melhores esforços. A pergunta que precisa ser respondida é por
que a organização deixou dinheiro na mesa e que mudança, especificamente, a fará mudar seu desempenho e capturar valor.
“You can’t explain change without change“.
(Fonte: http://simplesmente.com/2006/04/09/um-vicio-pelo-nome-platitude/)