Želeo bih da iskažem svoje duboko uverenje da se strateško planiranje, pa i finansijsko planiranje u jednoj banci, u principu ne razlikuje od planiranja u bilo kojoj drugoj kompaniji, bilo da se bavi proizvodnjom, pripada uslužnom ili nekom drugom sektoru, tvrdi Nikša Vušurović (UniCredit Bank Srbija).

1. controlling tema broja
26 decembar 2015.
Želeo bih da iskažem svoje duboko uverenje da se strateško plan-
iranje, pa i finansijsko planiranje u jednoj banci, u principu ne raz-
likuje od planiranja u bilo kojoj drugoj kompaniji, bilo da se bavi proiz-
vodnjom, pripada uslužnom ili nekom drugom sektoru. Nezavisno od
sektora u kojem poslujemo, svi poslujemo na tržištu. Svi se suočava-
mo sa konkurencijom, imamo klijente kojima prodajemo neki proizvod/
uslugu, imamo inpute i troškove koje za njih snosimo, imamo outpute
i cene po kojima ih prodajemo. Svi imamo vlasnike/akcionare i svi
treba da ostvarimo profit koji će obezbediti zahtevani ROI. Svi imamo
i zaposlene u čiji razvoj treba da ulažemo. Svi treba da znamo svoju
tržišnu poziciju. Svi treba da znamo svoju ambiciju, cilj koji želimo da
dostignemo. Dakle, osnovni principi i osnovni faktori su isti.
Bez ulaženja u teoretske i akademske rasprave, jer to i nije cilj
ovog teksta, ovde bih se fokusirao na, po meni, najbitniji aspekt
strateškog planiranja, koji opredeljujuće utiče na krajnji rezultat i
ostvarenje plana, a to je definisanje vizije kompanije.
„Brodu, koji ne zna u koju luku plovi, nijedan vetar nije po volji.“
Ova stara izreka pokazuje se tačnom svaki put iznova kako u
poslu, tako i u privatnom životu. I zaista, ako ne znate kuda idete,
ako nemate jasan cilj i ambiciju, skoro je sigurno da nećete ostvariti
uspeh. Vizija kompanije, ono što želimo da budemo, podrazumeva
jedan globalni cilj. Taj cilj mora da bude jednostavan, lako merljiv,
konkretan i razumljiv svim stejkholderima.
Taj veliki cilj se kroz proces detaljnog planiranja transformiše u
više manjih ciljeva, kojima se stejkholderima saopštava šta se od
njih očekuje. Ovde pre svega mislim na interne stejkholdere-zapos-
lene, koji svojim radom i zalaganjem treba da ostvare ovaj veliki,
globalni cilj. Zato je naročito važno da globalni cilj bude lako razum-
ljiv i, ukoliko je moguće, kvantifikovan. On mora da bude formulisan
tako da je svakome odmah jasno šta znači. Na primer:
Bićemo jedna od tri vodeće banke u Srbiji.
Tu nema nikakve nedoumice, svi znaju šta to znači i svi mogu da
STRATEŠKO PLANIRANJE U BANKARSTVU
BRODU KOJI NE ZNA U KOJU LUKU PLOVI,
NIJEDAN VETAR NIJE PO VOLJI
U svojoj dosadašnjoj karijeri učestvovao sam u izradi nekoliko višegodišnjih strateških
planova na nivou UniCredit Grupe i UniCredit Banke Srbija, kao i u velikom broju
različitih godišnjih strateških planova UniCredit Banke Srbija. Svako ko radi u
multinacionalnoj kompaniji ili sarađuje sa njima, zna koliko pažnje se posvećuje
definisanju strategije i strateških planova, praćenju njihove implementacije, njihovoj
reviziji i adaptaciji. Imam sreću da radim u jednoj velikoj evropskoj bankarskoj
grupaciji i mislim da je iskustvo koje mogu da podelim relevantno za čitaoce.
Nikša Vušurović
Head of Strategy and
planning department
UniCredit Bank Srbija

2. controlling tema broja
27 decembar 2015.
se sažive sa ovakvim ciljem. Bez ovako formulisanog cilja, ovakve
vizije, ne može da se napravi ni uspešan strateški plan. Uzgred, na-
vedeni primer je iz ličnog iskustva, iz procesa kreiranja sred-
njoročnog strateškog plana pre nekoliko godina. Prvo, formulisanje
ovakvog cilja nije jednostavno. Imate, dakle, banku koja se u tom
trenutku nalazi na poziciji broj 5. na tržištu. U toku je globalna
ekonomska kriza, ekonomija zemlje u kojoj poslujemo je u recesiji, a
bankarsko tržište u padu. Tu dolazi do izražaja strateško razmiš-
ljanje, odnosno sposobnost menadžmenta da svoja znanja, iskust-
va, kao i iskustva drugih u organizaciji, zajedno sa sirovim podacima
(istraživanje tržišta i sl.) sintetizuje u jednu jasnu viziju. Strateško
planiranje je elaboracija ove vizije. Ono treba da omogući menadžmen-
tu da ubedi glavne stejkholdere – akcionare (u konkretnom slučaju
mislim na UniCredit Grupu koja treba da uloži kapital za ostvarenje
vizije) i zaposlene (koji treba da daju sve od sebe) da je vizija ostvar-
ljiva. Ono zahteva brojne i detaljne analize, projekcije, puno iteracija
i scenarija, bezbroj sastanaka sa raznim internim i eksternim stejk-
holderima. Iako sve ovo zahteva višemesečni napor, jednom kad se
ovaj cilj ustanovi, postaje ideja vodilja za sve.
Iz ovog cilja se u procesu strateškog planiranja izvode svi ostali cilje-
vi – po poslovnim segmentima (stanovništvo, privreda), po proizvodima
(krediti, depoziti, finansiranje trgovine, faktoring…). Mi tačno znamo, na
primer, koliko tržišno učešće za određeni proizvod u okviru određenog
poslovnog segmenta je potrebno za dostizanje globalnog cilja. Znamo
koliko prihoda od koje vrste proizvoda treba da ostvarimo. Znamo koji su
nam glavni konkurenti u svakom segmentu. Poznajemo svoje prednosti i
ograničenja i prepoznajemo pretnje i prilike na tržištu.
Vizija koju zacrtamo jeste osnov za uspešan strateški plan. Ovih
dana je UniCredit Grupa svojim akcionarima, zaposlenima, inves-
ticionoj zajednici i celoj javnosti predstavila strateški plan razvoja
Grupe do 2018. godine. Ilustracije radi, predstavljam vam viziju
UniCredita do 2018. godine.
Nikša Vušurović je Head of Strategy and planning
department, Corporate and Investment banking division
u UniCredit Bank Srbija od septembra 2014. godine. Bio je
državni sekretar u Ministarstvu finansija Republike Srbije
(2013–2014). Prethodno je radio u UniCredit Bank Srbija na
pozicijama: Head of Business Strategy and Development
(2012–2013), Head of Market Analysis and Products
(2011–2012), Large and International Customers Relationship
manager (2009–2011), Treasury dealer/ALM Analyst
(2007–2008). Bio je i konsultant u McKinsey & Company
(2008–2009). Nikšu možete kontaktirati na e-mail
niksa.vusurovic@unicreditgroup.rs ili na telefon
065 368 2515.