Zašto je „toyotizam“ pobedio „fordizam“? Zašto i dalje pobeđuje? Da li razumemo koje su potrebe i zahtevi tržišta? Da li se te potrebe menjaju s vremenom? Da li razumemo njihovu dinamiku i trendove? Stvaramo li nove trendove inovacijama?

1. controlling biznis panel
100 decembar 2015.
SUPPLY CHAIN MENADŽMENT
LANAC JE JAK
ONOLIKO KOLIKO
JE JAKA NJEGOVA
NAJSLABIJA KARIKA
GORAN POPOVIĆ
DIREKTOR PIVARE
HEINEKEN
Prvi put sam imao priliku da čujem nešto o
Supply Chain funkciji 2006. godine. Tada
nisam mogao da shvatim kako se opis funk-
cije uklapa u ono što mi je iskusni sedi gos-
podin iz Amerike predstavio kao unapređenje
organizacije. Organizacija se tada suočavala
sa brzim rastom u nedisciplinovanom sistemu
nefokusiranom na ključne resurse po priorite-
tima.
Tada je uspešno implementirano samo ime
bez suštinskog znanja i razumevanja koja je
to karika (chain) i koga ona to snabdeva (sup-
ply) i čime. Operacija uspela, pacijent mrtav.
Više godina kasnije ponovo sam imao priliku
da uspostavim lanac snabdevanja i nisam je
propustio. Kada su u Japanu započeli novu in-
dustrijalizaciju posle Drugog svetskog rata, os-
novali su „Kliniku za produktivnost“. Nije to bila
stvar izbora, već su sva preduzeća morala da
rade po standardizovanim pravilima, a država je
prenosila znanja, merila i kalibrisala industriju.
Kao posledica takvog rada nastali su alati koje
danas ceo svet primenjuje: 5S, Kaizen, Kanban,
TPM, Ishikawa/Fishbone diagram… Pogledajmo
šta je potrebno za uspešnu implementaciju lan-
ca snabdevanja!
Integracija i komunikacija. Za prethodnih
16 godina radnog iskustva horizontalno i ver-
tikalno sam gradio i vodio sve ključne procese
unutar jedne organizacije: proizvodnja, inžinje-
ring i održavanje, nabavka, logistika, prodaja.
Tek kada sam „seo“ na poziciju izvršnog di-
rektora, shvatio sam koja karika mi nedostaje
u timu da bih ostvario vrhunske performance
operacija. To je Supply Chain! Konačno sam
bio spreman za uspešnu implementaciju lanca
snabdevanja.
Jednostavnost. Da li su svi uspešni alati i
procesi toliko jednostavni da je to prosto na pr-
vi mah neshvatljivo? Da. Često kažemo: „Zašto

2. controlling biznis panel
101 decembar 2015.
jednostavno, kada može komplikovano?“
Funkcija Supply Chaina je upravo da pojednos-
tavi komplikovano i bazirana je na logici i mate-
matici (kombinatorika).
Poznavanje tržišta. Zašto je „toyotizam“
pobedio „fordizam“? Zašto i dalje pobeđuje?
Da li razumemo koje su potrebe i zahtevi tržiš-
ta? Da li se te potrebe menjaju s vremenom?
Da li razumemo njihovu dinamiku i trendove?
Stvaramo li nove trendove inovacijama? Kako
možemo da predvidimo tražnju? Zašto bismo
proizvodili samo da bismo nešto proizveli, ako
to u tom trenutku nije potrebno tržištu? Kako
da u tako dinamičnom sistemu odredimo ko-
liko proizvoda treba da proizvedemo i u kom
periodu? Kako da u tako dinamičnom sistemu
nabavimo samo onoliko sirovina koliko nam
treba, sa optimalnim zalihama? Kako da ta roba
stigne što pre do krajnjeg korisnika? Koja je
najisplativija ruta i dinamika?
Sa pitanjima smo krenuli od potrošača/tržiš-
ta (demand), preko lanca snabdevanja (Supply
Chain) do potrošača. Ključna uloga lanca snab-
devanja jeste da izbalansira, sinhronizuje op-
eracije i sve resurse (ljude, opex, capex, cogs, in-
formacije, obrtni kapital) u skladu sa potražnjom
i da obezbedi profitabilnost i dodatnu vrednost
organizaciji.

3. controlling biznis panel
102 decembar 2015.
Tim. Osnova za sve jeste da imate tim.
Lanac je jak onoliko koliko je jaka njegova
najslabija karika. Lanac snabdevanja je vrlo din-
amičan i nepredvidljiv. Osim upravljanja rizicima,
neophodno je da svaki deo procesa bude merljiv
i baziran troškovno na principu Activity Based
Costing (ABC) kalkulacije. Ključni interni klijent,
zbog konstantnih „what-if“ simulacija, stvarnog
praćenja i predviđanja troškova prema nosio-
cima i mestu troška, jeste controlling. Lanac
snabdevanja, kao i svaki matematički zadatak,
uvek može da reši isti izazov na više načina.
Međutim, samo je jedan najpovoljniji i za ko-
risnika i za kompaniju.
Fokus na prioritete i ključne vrednosti.
Često nove tehnologije i znanje ne primenjuje-
mo na efektivan i efikasan način, pa nam orga-
nizacija interno liči na “mail i Excel” kompaniju.
Konstantno prekucavamo razne tabele, šaljemo
mailove, čekamo odgovore… Za uspešan lanac
snabdevanja ključna je transparentna, jed-
noznačna i pravovremena informacija. Moderni
Goran Popović je direktor pivare u kompaniji Heineken od maja 2015. godine. Pre toga, bio je direktor lanca snabdevanja u
kompaniji Knjaz Miloš (2014–2015) i u kompaniji Victoria Group (2013–2014). Gorana možete kontaktirati na e-mail
goran.popovic@heineken.com ili na telefon 060 821 1586.
ERP i BI alati nam dosta toga olakšavaju u
radu. Neophodan je i sistem koji uspešno sve
te informacije koristi i donosi pravovremene i
ispravne odluke na osnovu činjenica.
Disciplina i posvećenost. Kada sam prvi
put, godine 2002, započeo sa implementaci-
jom alata 5S u fabrici, rekli su: „Fanatik!“ Kada
smo posle 8 godina i 3 Oskara kvaliteta dobili
Međunarodno priznanje za najperspektivniju
fabriku ambalaže u jugoistočnoj Evropi i ino-
vaciju, rekli su: „Japanac nas doveo u red!“
S&OP (Sales and Operational Planning)
je moćan alat za uspostavljanje poslovne dis-
cipline unutar kompanije. Sastoji se od niza
ciklično povezanih poslovnih sastanaka sa
jednoznačnim i jasno definisanim inputima,
outputima, učesnicima, nadležnostima i vre-
menskim horizontima. Decenijama je standardni
alat svih uspešnih internacionalnih kompanija.
Kod nas već ima nekoliko uspešnih imple-
mentacija u domaćim kompanijama. Ali, ostavi-
mo to za neko novo putovanje.