Fondamentaux de la stratégie et du marketing pour la start-up : -colonne vertébrale stratégique -identité -problème client -mission -marchés (SWOT, PESTEL, analyse risques,...) -Business Model -Segmentation -Ciblage -Vision -Positionnement -Customer dvt & Lean Start-up

1. Start-up Strategy
& Marketing
Fondamentaux de la stratégie et du marketing
INCUBATEUR EM LYON - Novembre 2012
Bluebiz United - Emmanuel Gonon

2. Quelle est
votre
colonne
vertébrale?
2

3. Construire la colonne
vertébrale pour se
mettre debout
3

4. Construire sa colonne vertébrale
Equipe
Business Go 2 Market Orga & Com’
Plan & pipe process dvt marque
Vision
Business
model
Marchés
Mission
Identité Problème
client

5. Construire sa colonne vertébrale
Equipe
Business Go 2 Market Orga & Com’
Plan & pipe process dvt marque
Vision
Business
model
1. Pourquoi rentrer
sur le marché? Marchés
Quelle est votre raison d’être?
Quel est votre cadre de référence?
Quelles sont vos valeurs?
Qui êtes-vous? Mission Quelle est votre mission?
Quelle est votre motivation?
Quelles sont vos compétences?
Identité Problème Quel est le problème que
Quel type de business?
client vous résolvez?
Quelle taille idéale?

6. Construire sa colonne vertébrale
Equipe
Business Go 2 Market Orga & Com’
Plan & pipe process dvt marque
Vision
Business
model
2. Sur quels Quelle est votre vision du marché?
Quel est l’environnement? Comment influence-t-il
marchés aller? Marchés sur les marchés?
Quelle est votre vision stratégique? Quelles sont vos forces? vos faiblesses?
Quelles sont vos hypothèses? Quelles sont les opportunités? les menaces?
Quel est votre audit de la situation ? Où sont les risques?
Mission
Identité Problème
client

7. Construire sa colonne vertébrale
Equipe
Business Go 2 Market Orga & Com’
Plan & pipe process dvt marque
3. Comment Vision
Dans quelle dimensions voulez-vous
exceller?
rentrer en Comment vous positionnez-vous?
Comment vous différenciez-vous?
compétition? Quels clients attaquez-vous?
Quelle est votre stratégie? Business Quelle valeur ajoutée recherchent-ils?
Quelle est votre logique pour produire, délivrer
Quelle est votre logique business? model et monétiser votre valeur ajoutée?
Comment vous structurez-vous?
Quelles sont vos étapes-clé?
Marchés
Mission
Identité Problème
client

8. Construire sa colonne vertébrale
Equipe
Business Go 2 Market Orga & Com’
Plan & pipe process dvt marque
4. Quelles sont les Vision
ressources
nécessaires? Business
model
Marchés
Mission
Identité Problème
client

9. 1
Pourquoi aller sur le marché?
Avec quelle mission? Quelle
raison d’être? 9

10. Construire sa colonne vertébrale
Equipe
Business Go 2 Market Orga & Com’
Plan & pipe process dvt marque
Business
model
Vision
1. Pourquoi rentrer
sur le marché? Marchés
Quelle est votre raison d’être?
Quel est votre cadre de référence?
Quelles sont vos valeurs?
Qui êtes-vous? Mission Quelle est votre mission?
Quelle est votre motivation?
Quelles sont vos compétences?
Identité Problème Quel est le problème que
Quel type de business?
client vous résolvez?
Quelle taille idéale?

11. Start with why
QUELLE EST VOTRE MISSION?
Quel problème client voulez-vous
résoudre?
Pourquoi créez-vous ce business?
Pourquoi voulez-vous résoudre le
problème client?
QUELLE EST VOTRE VISION?
Comment pensez-vous qu’il faut
résoudre le problème client?
Comment comptez-vous vous y
prendre?
QUE FOURNISSEZ-VOUS?
11

12. Quel est votre challenge?
Problème Challenge Votre
client Créatif Motivation
Idée Idées Solution
Big IdeaS

13. 13

14. Mission d’entreprise : définition de sa
raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle
tente continuellement d'atteindre.
L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un
paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu
vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le
14
changement quotidien.

15. ’’Mar tin Luther King
gave the ‘I have a dream’
speech, not the ‘I have a
plan’ speech.”
— Simon Sinek
15

16. Merck’s mission is to preserve and improve
human life
16
Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012

17. 3M’mission is to solve unsolved problems
innovatively
17
Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012

18. Facebook’s mission is to give people the
power to share and make the world more
open and connected.
18
Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012

19. 2 Sur quels marchés aller?
Où se trouvent les profits?
19

20. Construire sa colonne vertébrale
Equipe
Business Go 2 Market Orga & Com’
Plan & pipe process dvt marque
Business
model
Vision
2. Sur quels Quelle est votre vision du marché?
Quel est l’environnement? Comment influence-t-il
marchés aller? Marchés sur les marchés?
Quelle est votre vision stratégique? Quelles sont vos forces? vos faiblesses?
Quelles sont vos hypothèses? Quelles sont les opportunités? les menaces?
Quel est votre audit de la situation ? Où sont les risques?
Mission
Identité Problème
client

21. SWOT : audit de la situation
FORCES FAIBLESSES
INTERNE
MENACES OPPORTUNITES
EXTERNE
21

22. SWOT : Analyse interne
FORCES FAIBLESSES
Que faisons-nous bien? Que pouvons-nous
Quels avantages et améliorer?
forces sont perçus? De quoi manquons-
nous?
Quelles sont nos
faiblesses?
22
Source : Merkapt

23. SWOT : analyse externe
MENACES OPPORTUNITES
Que font mieux nos Que pouvons-nous faire
concurrents? tout de suite?
Quelles tendances nous Quelles tendances nous
sont contraires? sont profitables?
Quels sont nos risques
Prévoir les forces externes
23
Source : Merkapt

24. Les forces de PORTER
Possibilité de
substitution
Pouvoir de
Pouvoir de
Concurrence négociation
négociation
du marché des
des clients
fournisseurs
Menaces des
nouveaux
entrants
24

25. Illustrations
Cycles de vie,
technologie,
Rivalités internes
concurrents
adjacents ou
Possibilité position relative
de des joueurs
directs, nouveaux
existants entre eux
usages,... substitution
Sources d’appro,
Pouvoir de partenariats,
Pouvoir de concurrents intégrés,
Concurrence négociation syndicats, quotations
négociation
du marché des publiques, ressources
des clients rares,...
fournisseurs
Monopole, oligopole,
concurrence ouverte?, Menaces des Temps
centrales d’achats, nouveaux d’investissement,
référencement, GIE, formation, certification,
syndicats régionaux ou entrants réseau, crédibilité,
nationaux ?; marché marque, brevets,....
ouvert à l’export?
25
Source : Merkapt

26. Analyser les forces extérieures (matrice
PESTEL)
26
Source : Merkapt

27. Les collisions techniquues
27
Source : merkapt Source : Merkapt

28. 3
Comment rentrer
sur le marché?
28
Comment concourir?

29. Construire sa colonne vertébrale
Equipe
Business Go 2 Market Orga & Com’
Plan & pipe process dvt marque
3. Comment Dans quelle dimensions voulez-vous
exceller?
rentrer en Vision Comment vous positionnez-vous?
Comment vous différenciez-vous?
compétition? Quels clients attaquez-vous?
Quelle est votre stratégie? Business Quelle valeur ajoutée recherchent-ils?
Quelle est votre logique pour produire, délivrer
Quelle est votre logique business? model
Comment vous structurez-vous? et monétiser votre valeur ajoutée?
Quelles sont vos étapes-clé?
Marchés
Mission
Identité Problème
client

30. Quelle est votre
logique business?
30

31. Busines Model :
description de la
logique pour créer la
valeur attendue par
le client, la délivrer
au client, et gagner
de l’argent.
31

32. La logique du Business
VALEUR RESSOURCES CLE OFFRE RELATION & CLIENTS
AJOUTEE COMMUNICATION CLIENTS
Vos compétences,
savoir-faire, atouts, Les surfaces de
connaissances,... contact actives ou
passives avec le client
Ce que les Ce que vous Ceux qui
clients ACTIVITES CLE produisez, et DISTRIBUTION achètent
viennent que les et qui
chercher et clients Les canaux de utilisent
qu’ils ne Vos process... identifient distribution de
trouvent comme le l’offre
pas ailleurs catalogue
PARTENAIRES MONETISATION
CLE
Les entités externes La manière dont sont
extrêmement difficiles à générés les revenus, et
substituer, sans qui vous ce que ça vous rapporte
ne savez pas faire et à qui
vous devez faire confiance
COUTS
ce que tout ça
vous coûte
32

33. VALEUR AJOUTEE RESSOURCES CLE OFFRE RELATION & CLIENTS
COMMUNICATION
Marque
Brevets
What else?
Canaux
distrib Club
DB clients Café en
dosettes
Un grand cru ACTIVITES CLE DISTRIBUTION
expresso en
quelques Production magasins
secondes café
Mail &
Distrib & internet CSP+
Com B2C Call
center professionnels
R&D et
design Réseau
distribution
PARTENAIRES CLE MONETISATION
chaque
tasse
Un objet Fabricants
design Machines
de
espresso Licence
machines
par
machine
COUTS
B2C distrib
Marketing Production

34. Quels clients
ciblez-vous?
34

35. On ne se ressemble pas tous
35

36. Segmentation marché
Problème 1 Problème 2 Problème 3
Comportement 1 Segment 1 Segment 2
Comportement 2 Segment 3 Segment 4
36

37. Exemple de segmentation
Matériau
Métal composites
analysé
Configuration
Potable Poste fixe poste fixe
de l’appareil
mode de saisie en mouvement
statique Statique balayage balayage
de la mesure relatif
Nature de la
détection détection détection détection détection caractérisation
tâche effectuée
détection de
détection de détection de caractérisation
détection de détection de défaut dans de
défaut sur défaut dans de défauts
PROBLEME défaut sur le défaut en grandes
pièces en les dans les
terrain milieu hostile structures
défilement composites composites
métalliques
Générer de la
connaissance hors ligne labo S1 S6 S2 S8
par la mesure
unité de
sur ligne
production
S4 S7
gagner en
productivité
hors ligne maintenance S5 S3 S10 S9
MOTIVATION Localisation Comportement
du problème
37
Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore

38. Utilisation de la segmentation
Fonctions
Problème Performance
Service
Position concurrentielle
Segment
Canal de distribution
Communication
Prix
Comportement
Argumentaire
Service
Choix de la cible interne
38
Position concurrentielle

39. Démarche d’étude
Sujet : Etude sur les besoins pour la construction de nouveaux marchés
‘‘ Nous réalisons une étude sur la construction de nouveaux marchés.
Bluebiz United est en train de développer un nouveau type de dispositif
pour l’innovation et l’expérimentation stratégique reposant sur des bonnes
pratiques entrepreneuriales (business design, biz dev,...).
Avant d’aller trop loin dans le développement de ce dispositif et de risquer
de ne pas répondre aux attentes de nos clients, nous souhaiterions discuter
de manière approfondie de vos besoins en matière de développement
stratégique.
L’étude que nous conduisons a pour objectif de valider le potentiel de
marché et les conditions de réussite de cette nouvelle approche.
39

40. Guide d’entretien (1)
Votre métier, votre entreprise, vos produits, vos procédés, vos marchés, vos clients, vos concurrents
quelles sont les tendances d’évolution de votre industrie? quels sont les drivers?
Quels problèmes lié à X rencontrez-vous fréquemment?
Quelles solutions à ce problème avez-vous expérimentées?
De quelles fonctions et de quelle performance auriez-vous besoin
Fermeture pour résoudre ces problèmes?
progressive
sur l’objet Quels problèmes avez-vous rencontrés avec les
d’analyse solutions essayées?
Quelle est votre motivation à trouver
d’autres technologies?
technique Présentation des caractéristiques de notre innovation économique
comportementale
Compte tenu de ces caractéristiques et de ses avantages, où à
quoi, comment et sous quelles conditions pourriez-vous utiliser
notre innovation? Faîtes rêver le client en posant la question :
Réouverture
«et si vous aviez ce truc, qu’en feriez-vous?»
pour stimuler
la créativité
Pour chaque utilisation envisagée : quelle valeur, quel
bénéfice, quel avantage verriez-vous à cette solution?
Quelle quantité ça pourrait concerner?
Quelles insuffisances voyez-vous et sur quels points faudrait-il
l’améliorer pour qu’elle apporte satisfaction?
Quels sont vos freins à tester une nouvelle technologie?
Comment se passerait l’intégration de cette innovation chez vous et comment pourriez-vous nous aider à
résoudre les problèmes de mise en oeuvre?
Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore

41. Guide d’entretien (2)
Nom
Qui faudrait-il rencontrer Effectif
pour aller plus loin? Adresse
Quels documents auriez-vous Infos Téléphone
à nous conseiller? administratives Nom de
Conclusions
quel type d’infos aimeriez- l’interviewé
vous avoir? Présentation de la société CA
Quelle image avez-vous de
notre entreprise? Produits fabriqués
Dans quelles conditions Collaboration avec Principaux métiers
notre entreprise Activités
seriez-vous prêt à collaborer Marchés servis
avec nous au développement Position sur ces marchés
de notre innovation?
Clients technos utilisées / pour quels
Fournisseurs
Concurrents
Marché Guide usages
Critères de performance
Technos actuelles
d’entretien Types et moyens de contrôle
A quoi pourriez-vous Technos alternatives
appliquer notre innovation? Technos essayées et écartées
Avantages par rapport à
Présentation détaillée
d’autres procédés?
et positionnement de
inconvénients?
notre innovation Besoins ou problèmes
Au prix de quelles
irrésolus
modifications seriez-vous prêt Besoins ou problèmes exprimés Origine de ces problèmes :
à adopter cette innovation?
quand, où, comment?
Motivation à chercher
Combien de produits fabriquez-vous? d’autres solutions
comment voyez-vous le processus de Conditions
changement technologique? économiques et Axes de R&D touchés par les
qui prendrait la décision de changer? conséquences du problèmes précédents
quel impact aurait ce changement? changement Solutions envisagées Solutions envisagées pour
prix unitaire des composants affectés par résoudre ces problèmes
l’innovation? contact avec des laboratoires
part du prix du produit fini? de recherche externes
solutions internes?
Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore

42. La Valeur Ajoutée :
« A quoi tu sers?»
42

43. Qu’achetez-vous?
43

44. Qu’achetez-vous?
44

45. 45

46. 46

47. Le client n’achète pas ce qu’on lui vend...
Ce que le client
achète
Valeur
Ajoutée
Services Image
Recyclage
Offre / Business
case
Expertise Techno ce que les
Design
entreprises
Packaging
vendent
Bénéfices Expérience
Communauté

48. A quoi sert votre produit?
ce que les entreprises
vendent
Ce que le
client achète
48

49. What’s «The Job to be done»?

50. Pourquoi le client vous
«recruterait»-t-il?

51. La valeur ajoutée
Le client L’entreprise
Positionnement
Problème
client
Valeur
Offre Business model
Ajoutée
Bénéfices
Prix
ce qu’il achète les produits et services
51
qu’elle propose

52. Qu’achetez-vous?
52

53. Donc (1): on s’en fout du produit et de
ses fonctionnalités...
53

54. Donc (2) : qui sont les vrais concurrents?
Quel est le plus gros
concurrent d’une
barre chocolatée?
Texte
54
Inspiré de Merkapt

55. Une pomme par
exemple...
la preuve !
55

56. Donc (3) : le prix n’est pas la seule arme
56

57. Donc (5) : pourquoi faire des produits
compliqués?
57

58. Donc (5) : pourquoi faire des produits
compliqués?
58
source : Merkapt

59. S2
Ciblage par analyse des risques
S3
Risque technique
S2
S4
S1
S5
Risque business 59

60. Mind the gap...
Majorité Majorité
Fossé
Adoptants précoce tardive
Pragmatiques Conservateurs Retardataires
précoces efficaces récalcitrants Sceptiques suiveurs
Innovateurs Visionnaires
Testeurs de frontière convaincus
MARCHE PRECOCE COEUR DE MARCHE
Bénéficier de nouveautés Acheter des solutions rationnelles et efficaces
Source : Cross the chasm

61. Quelle est la taille du marché? (1)
Marché total disponible
• Combien de personnes ont
Marché total besoin de notre offre?
disponible
• Quelle est la taille du marché
(en €) si tout le monde
l’achetait?
• Combien d’unités vendues ça
représente?
• Sources :
– Analyses du marché :
Gartner, Forrester,...
– Analyses financières :
Goldman, Morgan,...
61

62. Quelle est la taille du marché? (2)
Marché total disponible
• Combien de personnes peuvent
Marché total utiliser notre offre?
disponible • Combien de personnes ont les
moyens de se payer notre
offre?
Marché disponible • Quelle est la taille du marché
servi
(en €) si tout le monde
l’achetait?
• Combien d’unités vendues ça
représente?
• Sources :
– Parler aux clients62
potentiels

63. Quelle est la taille du marché? (3)
Marché total disponible
• A qui vais-je vendre dans les
premières années?
Marché total • Combien de clients ça
disponible représente?
• Quelle est la taille du marché (en
€) si tout le monde l’achetait?
Marché disponible
servi
• Combien d’unités vendues ça
représente?
• Sources :
– Parler aux clients potentiels
Marché Cible
– Identifier et parler aux canaux
– Identifier et parler aux
concurrences
63

64. Front-Office
Marketing
64

65. Sous le capot, le moteur....
VALEUR RESSOURCES CLE OFFRE RELATION & CLIENTS
AJOUTEE COMMUNICATION CLIENTS
Coût d’acquisition Client
ACTIVITES CLE DISTRIBUTION
PARTENAIRES MONETISATION
CLE
LifeTime Value
COUTS
65

66. Les clients dans le pipe
Acquérir des clients Garder les clients Faire grossir les clients
Acquisition
Activation
cross-sell
next-sell
up-sell
référence
Boucles virales
Coût
d’acquisition
client
LifeTime Value
Cycle de vente

67. Suspects
Prospects
Pistes
Clients
Contacts
Contrats
4:1 3:1 4:1
Web activity Tele- RDV
scoring marketing
Pour faire 1M€ :
•si la taille moyenne de contrat est de 10k€
•il faut 100 contrats (1M€ / 10k)
•il faut donc faire 400 RDV (100x4)
•sachant qu’un commercial peut faire 200 RDV / an, il faut 2 commerciaux
•il faut donc 1200 contacts telemarketing (400x3)
•il faut donc un fichier de 4800 suspects (1200x4)

68. LFV > CAC, sinon...
Coût
d’acquisition
clients LifeTime
value
Exemple pour un
business model SaaS :
•LTV > 3 CAC
•Compenser CAC en <
12 mois

69. Une histoire de motivation...
Problème Motivation
Exemple : repenser le process

70. Impact de la distribution
Sous le capot, le moteur....
Ventes directes
Revendeur
Distributeur
70
Source : Mark Leslie, Standford GSB

71. 3rd pa
Maigrir du CAC, grossir du LTV
•Field sales •Recurring revenue
•Outbound marketing •scalable pricing
•Cross Sell / Upsell
•Product line
expansion
•Lead generation for
3rd parties
Coût
d’acquisition
clients LifeTime
value
•Viral effects
•inbound marketing
•Free or Freemium
•Open Source
•Free trials
•Touchless conversion
•Inside sales •High churn rates
•channels •low customer
•Strtegic partnerships satisfaction

72. Stratégie
de prix
72

73. Comment définir le prix?
Prix = coûts + marge
Marge = prix - coûts
73

74. Une valeur objective ou subjective?
Contexte Concurrence Rareté Utilité Valeur Ajoutée Préférences
Valeur subjective
d’échange
Offre Prix Demande
Valeur objective
du bien
Coûts Quantité
variables fixes directs indirects 74

75. Fonction de la valeur d’échange
PARETO (1848 - 1923)
"Le prix ou la valeur d'échange est déterminé en
même temps que l'équilibre économique, et celui-
ci naît de l'opposition entre les goûts et les
obstacles"
"La valeur n'a d'autre mesure que le besoin ou le
désir des contractants balancé de part et d'autre,
et n'est fixée que par l'accord de leur volonté."
«La valeur des produits correspond uniquement
à l’échange réalisé. Il n’y a pas de valeur
intrinsèque des objets».
75
Source : merkapt

76. Fonction de la valeur ajoutée
2€
1,1€
0,4€
0,15€
0,02€ 76

77. Fonction du contexte
77

78. Fonction de votre position concurrentielle
e prix Imitation difficile
Gamme d e
ur
supérie
Prix
Gamme de
Corridor du prix prix moyenne Imitation moyenne
Gamm
ed
inféri e prix
eure
Imitation facile
Forme et
Forme fonction
Forme différente différentes,
identique Fonction objectif
identique identique 78

79. Fonction de l’offre et de la demande
79

80. Fonction de l’offre et de la demande
80

81. Fonction de votre position concurrentielle
e prix Imitation difficile
Gamme d e
ur
supérie
Prix
Gamme de
Corridor du prix prix moyenne Imitation moyenne
Gamm
ed
inféri e prix
eure
Imitation facile
Forme et
Forme fonction
Forme différente différentes,
identique Fonction objectif
identique identique 81

82. En fonction des types de clients
Prix de MASSE
CRITIQUE
Prix de
SUBSTITUTION
Prix
CRITIQUE GRATUIT
Prix?
Majorité Majorité
Adoptants précoce tardive
Pragmatiques Conservateurs Retardataires
précoces efficaces récalcitrants Sceptiques suiveurs
Innovateurs Visionnaires
Testeurs de frontière convaincus
Source : Merkapt

83. En fonction de votre vision
Excellence Intimité Leadership
opérationnelle client produit
Objectif Volume CA Profit
Prix en du bénéfice de la valeur
de l’offre
fonction client client
83

84. En fonction des coûts
84

85. Innovation de business model Vs
Innovation techno
Technologie Business Plan Spécifications Produit
Innovation technologique
Problème Business Valeur
Model Technologie ajoutée
client
Innovation de Business Model
85

86. Quelle est
votre
vision?
86

87. Vision :
représentation ou
image ambitieuse
et désirable d’un
état futur
radicalement
préférable à l’état
actuel.
Elle sert à décrire un état futur désiré.
Son énoncé doit donc être précis et
ayant une validité déterminée dans le
temps.
La vision peut-être amenée à être
changée pour s'adapter aux
circonstances conjoncturelles et
internes alors que la mission, elle, reste
identique.
87

88. L’exigence du choix
Excellence
opérationnelle
«Meilleur cout»
Leadership Intimité
produit client 88
«Meilleur produit» «Meilleurs services et
solution»

89. Google’s mission is to organize the world‘s
information and make it universally
accessible and useful.
89
Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012

90. Excellence opérationnelle
90

91. Amazon’s vision is to be earth’s most
customer centric company; to build a place
where people can come to find and discover
anything they might want to buy online.
They list this as their mission as a combination mission/vision on their site
91
Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012

92. Apple is committed to bringing the best
personal computing experience to students,
educators, creative professionals and
consumers around the world through its
innovative hardware, software and Internet
offerings.
92
Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012

93. L’exigence du choix
Excellence Leadership
Intimité client
opérationnelle produit
Meilleur
le prix la solution le produit
sur...
efficacité,
Focus qualité, service personnalisation innovation,
sur... sans faute, , aide, fidélité évangélisation
mission
Les opérations,
ventes et mkt, produits et
process relations avec
service services
clé fournisseurs
93

94. L’exigence du choix
Excellence Leadership
Intimité client
opérationnelle produit
Meilleur sur... le prix la solution le produit
efficacité, qualité, service personnalisation, aide,
Focus sur... innovation, évangélisation
sans faute, mission fidélité
opérations, relations avec
Les process clé ventes et mkt, service produits et services
fournisseurs
94

95. Comment vous positionnez-vous ?
comment vous différenciez-vous?
95

96. Canevas stratégique
Fort
Moyen
Faible
Critères de valeur 96

97. +
=
-
superflu

98. N Pr
um ix
ér
os Ve
Source : blue ocean
av d et
ec te
de s
s
ve an
nt im
e au
de x
co
nf
is
pi er
ie
st
es s
am
us m
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n
et
da
ng
er
pi
st
e
sp un
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ac ue
le
à
th
è m
e
Bros.)
Cirque du Soleil
Petits cirques régionaux
Cirque traditionnel (Ringling

99. La Stratégie
du Camembert
qui coule
99

100. high
low
pe
rfo
rm
Source : blue ocean
an
ce pr
le ix
ct
eu
pe ta rD
rfo i lle VD
rm di
sq
an ue
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gr r
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us du
em
je
en
t/ u
tra dé
ns te
gé n te
né
ra
tio
nn
el
Wii
PS3
Xbox

101. Une belle victoire sur le marché... de la
demande Parts de marché Demande 2006
Parts de marché Offre 2007
1 % 95 %
37 % 35 % 2 %
2 %
28 %
SONY XBOX NINTENDO
SONY XBOX NINTENDO Non joueurs
101

102. Vision classique du lancement de
nouveau produit
Marché de l’offre
Objectif :
27 %
prendre
33 %
10% de
1 % parts de
marché
39 %
Offre 1 Offre 2 Offre 3 niche
102

103. Vision stratégique de la construction de
nouveaux marchés
Construction du
marché
27 %
33 %
1 %
39 %
Objectif : Prendre 80%
de Part de marché
103
Source : Paul Millier

104. high
low
pe
rfo
rm
Source : blue ocean
an
ce pr
le ix
ct
eu
pe ta rD
rfo i lle VD
rm di
sq
an
Divergent
ce ue
s du
gr r
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cl de
us si
iv gn
ité
si
m de
pl
ic s
ité je
ux
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em
je
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el
Punchy & Focus
Wii
PS3
Xbox

105. Exemples
105
source : TBWA Singapore

106. üFrom 5.000 cases of wine to 5 millions in 5 years
üFirst wine importer in US
ü2 times more expansive than budget wines

107. ut
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low
te
high
Source : blue ocean
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Yellow Tail
3 times wine market
Alternatives offerings market (bier, cocktail, alcools,…) =
Vins de table
vins de qualité

108. Source : blue ocean

109. ü1996 : 1 salon in Tokyo (57.000
customers)
ü2003 : 200 salons (4M)
ü2013 : 1000 salons planned
üa 9$ haircut (vs 35$ in traditional
salon)
üa 10 minutes haircut (vs 2 hours)
ü+50% revenue per hairdresser

110. Source : blue ocean

111. ü2 millions customers, 6.000 clubs, $1B revenu
üA new Curves club every 4 hours around the world
ü30$ / month (vs 100$ in traditional club)
ü50 k$ of investment (vs 700 k$)
ü140m² (vs 3200m²)

112. Traditional fitness club : 12% of US ppl
Source : blue ocean

113. Se positionner

114. high
low
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Focaliser son offre
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né
ra
tio
nn
el
Expérience de jeu
Source : Experience planer
http://www.scottweisbrod.com
Wii
PS3
Xbox

115. Focaliser son offre
Perf techno
PS3
XBOX
•Perf Lecteur DVD WII
•Taille disque dur
•Perf graphique
•Design
Expérience de jeu
•Exclu des jeux
•Simplicité / Intuitivité
•Partage du jeu
•Amusement / détente
•Transgénérationnel

116. Choisir ses axes de valeur
Axe 2
Compétition Nouvelle
partielle offre
•critère 1 Coeur du Compétition
•critère 2 marché partielle
•critère 3
Axe 1
•critère 1
•critère 2
•critère 3
•critère 4
Source : Merkapt

117. Renoncer au superflu
117
Source : Merkapt

118. Une start-up ne se lève
pas d’un seul coup
118

119. Avec quelles
4
ressources?
Equipe
Business Go 2 Market Orga & Com’
Plan & pipe process dvt marque
Business
3
Comment rentrer model Votre pari sur vous
sur le marché? et vos clients
Vision
Votre pari sur
Sur quels
2
l’avenir, votre
marchés aller?
Marchés vision stratégique
1 Pourquoi aller sur Vos valeurs, votre
le marché? Mission
cadre de référence
Identité Problème
client

120. Une construction progressive avec le marché
Découverte Validation Création Xcation
1ers 1ères
Go 2 Market Execution
contacts! Ventes!
Communication Organisation
Logique client Process de
(problème, gains, vente! Pipe
douleurs,...) commercial Process
Business Positionnement!
Vision! Model
Business plan!
Risques? Roadmap
Adoptants
précoces
Innovateurs Visionnaires
Testeurs de frontière
MARCHE PRECOCE 120 FOSSE

121. Repartez
du
problème
client
121

122. Ne figez
pas votre
idée trop
vite
‘’If you freeze to an idea too quickly, you fall in love with it...»
’’..if you refine it too quickly, you become attached to it and it
becomes very hard to keep exploring, to keep looking for
better.’’
Jim Glymph, Gehry Partner, architecte
122

123. Maquettez
Prototypez
’‘The crudness of the early models is very deliberate...’’
Jim Glymph, Gehry Partner, architecte
123

124. Mettez-
vous en
relation
le plus tôt
possible
avec les
clients
124

125. Itérez
125

126. Expérimentez
Apprenez de
vos échecs
"I have not failed 1,000 times. I have successfully
discovered 1,000 ways to NOT make a light bulb."
Thomas EDISON
126

127. Quelques inspirations...
127

128. siness
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