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Resumindo, o processo de gestão de pessoas no Brasil é marcado por características legaise pelo taylorismo. Já a formação ...
1.1.3 A administração científica         Este movimento atingiu seu pico em 1930, tornando bem clara a divisão entre o tra...
As contribuições mais significativas são aquelas relacionadas a testes e aferições, técnicasde entrevista, teoria da apren...
1.1.9 A Administração Estratégica de Recursos Humanos         Segundo Nóbrega (2003), até os anos 1980 a disciplina recurs...
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Visto no limite, pode-se dizer que a gestão de pessoas para a competitividade, estáalicerçada na busca de um modelo para o...
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As fases da administração estratégica de recursos humanos e gestão de pessoas para acompetitividade possuem linha divisóri...
Princípio nº 1: Competitividade:                 Valorizar a educação como forma de desenvolver o capital intelectual dos ...
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Estas constatações alimentam a importância que as universidades corporativas têm nasculturas organizacionais, uma vez que ...
KROGH, George V., ICHIJO, Kazuo, NONAKA, Ikujiro Facilitando a criação de conhecimento. Riode Janeiro: Campus, 2001. p. 11...
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Artigo universidade corporativa- rev. estrategica-faap-cristina valiukenas-bete adami

  1. 1. Universidade Corporativa: uma metáfora contemporânea Cristina Valiukenas (*) Elisabete Adami Pereira dos Santos (**)Resumo AbstractEste trabalho discorre sobre a história de This paper addresses the history of trainingtreinamento e desenvolvimento, chegando até and development until its advance asa universidade corporativa. Os meios corporate university. The availability ofdisponibilizados para formação dos resources intended for worker´s capabilitiestrabalhadores, neste cenário de competição, building demand lasting effective alternativesexigem a construção de alternativas since they have become an essential requisite,duradouras e eficazes, não cabendo apenas especially in this competitive environment.soluções imediatistas com foco na realidade Immediate solutions focused on current andatual e passada. Neste contexto, surgiu a past situations no longer apply. Within thisexpressão “universidade corporativa”, context, the term “corporate university” wasrepresentando uma metáfora imbuída do valor invented, representing a metaphor ingrained inda educação permanente, onde o “aprender a permanent education values in which “learningaprender” passou a significar, além de estudar to learn” means continuous studying,em permanência, transformar a própria transformation of one’s own experience intoexperiência em conhecimento que, de knowledge which should preferably be sharedpreferência, possa ser compartilhado entre os among members within an organization,membros de uma organização, facilitando a facilitating the reconstruction of anreconstrução de um ambiente onde as únicas environment in which the only certainties are:certezas são: a mudança e a competição. change and competition.Palavras-chave: Universidade Corporativa. Keywords: Corporate University. Training.Treinamento. Desenvolvimento. Development.Introdução O processo de globalização trouxe para as organizações profundas transformações, gerandoa permanente necessidade de desenvolvimento e aperfeiçoamento do conjunto de colaboradores. Oacelerado desenvolvimento tecnológico aliado a “redução gradativa do prazo de validade doconhecimento e a emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível” (SOARES, 2002)impuseram às organizações a necessidade de estruturar o tratamento da educação corporativa. A atividade de treinamento e desenvolvimento de pessoal é antiga na estrutura dasorganizações. Treinamento, significando a “obtenção de técnicas e habilidades específicas,detalhadas e rotineiras do trabalho” (MEGGINSON et al., 1998, p. 299); enquanto desenvolvimento,amplia este escopo para “a melhoria e crescimento, dentro de um objetivo mais amplo, dashabilidades, atitudes e traços de personalidade” (MEGGINSON et al., 1998, p. 299). Segundo Meister(1999, p. 129), “à medida que os trabalhos vão ficando mais complexos e as qualificações que elesexigem, mais extensas, os executivos estão começando a questionar os pressupostos tradicionaisque fundamentam os programas corporativos de treinamento e desenvolvimento”. Meister (1999, p.130) afirma “é imperativo desenvolver um currículo que reflita os objetivos estratégicos daorganização. [...] em consequência desses avanços tecnológicos, as empresas com universidadescorporativas estão desafiando os pressupostos do treinamento tradicional”.(*) Graduada em Administração de Empresas, pós-graduada em Orientação Pedagógica em Educação a Distância (UFMS),Administração de Empresas com ênfase em Recursos Humanos (PUC-SP) e Comunicação Social (Cásper Líbero). Gerente deeducação a distância na ESPM. E-mail: crisvaliukenas@terra.com.br(**) Graduada em Administração de Empresas (EAESP-FGV), bacharel em Filosofia (USP), especialista em Administração(EAESP-FGV), mestre em Administração (PUC-SP), doutoranda em Ciências Sociais (PUC-SP). Professora de graduação epós-graduação da PUC-SP, do MBA-FAAP e pós-Graduação da UNIFEI. Consultora da ABTG-Associação Brasileira deTecnologia Gráfica. E-mail: betadami@uol.com.br
  2. 2. Esta frenética busca contribuiu para a ascensão das universidades corporativas que, segundoSoares (2002) em 1988 existiam 400 universidades corporativas nos Estados Unidos e 2002 já eramcerca de 2 mil. A autora ainda estimava que em 2010 elas superariam o número de universidadestradicionais nos Estados Unidos – cerca de 3 mil. No Brasil também há expressivo crescimento dasuniversidades corporativas nos últimos dez anos. No início da década de 1990 eram conhecidas aAcadémie Universidade de Serviços (Accor) e a Universidade Corporativa Motorola. Atualmente,muitas delas são conhecidas, como, Algar, Unimed, Sebrae e outras.1 Evolução da organização de recursos humanos: desenvolvimento organizacional,treinamento e desenvolvimento A organização de recursos humanos, como parte integrante de uma empresa, estásubordinada a razão de ser e aos objetivos deste empreendimento. Segundo Lakatos (1997, p. 32),“o objetivo de uma organização consiste naquilo que ela pretende atingir, uma situação desejada”,podendo ser real ou estabelecido. O primeiro tipo é onde a direção da empresa empreende seusrecursos e orienta seus esforços, focando, em caso de conflito, as ações de seus membros. Já oestabelecido, representa a intenção, mas que não necessariamente ela irá atingir. Utilizando-se a definição genérica para recurso, verifica-se que é meio empregado paravencer uma dificuldade ou embaraço, por isso, não se pode eliminar o fato que as pessoas são,dentre outros, um meio para a organização atingir seus objetivos. Neste instante é possível identificaro quão difícil deve ser a gestão de algo intermediário, que não responde com a mesma precisão deuma máquina e ainda carece de alimentação constante. Considerando que as atividades de desenvolvimento organizacional, treinamento edesenvolvimento, além de traduzirem a capacidade de administração da aprendizagem de umaorganização, estão incluídas no escopo da gestão de pessoas, é prudente uma rápida visita naevolução desta área. Segundo Nóbrega (2003), a origem da função administração de recursos humanos pode seratribuída aos métodos de organização do trabalho introduzidos com a revolução industrial naInglaterra e Estados Unidos. Porém, não foi senão nos anos 1920 que a função começou a adquiriruma face mais estruturada, sistêmica e científica. Dutra (2002, p. 31), sintetizando outros autores nacionais, apresenta o processo evolutivo dagestão de pessoas a partir das fases históricas brasileiras. Sendo:  Até 1930 (Primeira República): princípio da atividade industrial com o deslocamento de parte dos trabalhadores do setor agrícola para a indústria. Os setores em destaque são o ferroviário, portuário e têxtil.  De 1930 a 1945 (Estado Novo): caracterizado pelo surgimento da legislação trabalhista, a formação dos sindicatos dos trabalhadores e de empresas e a formação de uma estrutura jurídica para mediar estas relações. Em função da guerra, o país tinha dificuldade em importar, o que favoreceu a instalação das indústrias. As empresas se estruturaram para atender os preceitos legais.  De 1945 a 1964 (Segunda República): redemocratização do país, intensificação da substituição das importações e investimentos na indústria de base, com o estímulo para empresas estrangeiras se instalarem no país. As multinacionais traziam práticas de gestão de pessoas baseadas no paradigma taylorista / fordista. Este é um marco na formação dos dirigentes empresariais brasileiros e da profissionalização da gestão de pessoas.  Após 1964: até o final dos anos 1990 reforçou-se os paradigmas tayloristas / fordistas no Brasil, embora neste período já houvesse na Europa e Estados Unidos novas propostas para gestão de pessoas nas organizações. No final deste período acontece a valorização das novas competências individuais como consequência da evolução no contexto econômico, social e político.
  3. 3. Resumindo, o processo de gestão de pessoas no Brasil é marcado por características legaise pelo taylorismo. Já a formação dos trabalhadores, por meio de dois caminhos diferenciados:dirigentes de dois níveis, médio e superior; e trabalhadores para o processo produtivo, por meio datransferência de responsabilidade do Estado para os empresários, cujo principal ícone é o ServiçoNacional de Aprendizagem (SENAI), organizado pela Confederação Nacional das Indústrias (CNI),conforme Garcia (2004) tão bem discorre.1.1 Evolução da Gestão de Pessoas Ao se pensar sobre a gestão de pessoas no contexto empresarial deve-se, primeiramente,rever a razão de ser das empresas: o lucro sobre o investimento. Em face disto, o início dos estudosem administração buscava aperfeiçoar os processos que eram entendidos como diretamenterelacionados ao lucro, ou seja, o que Machline (1994, p. 92), sintetizou como “fatores de sucesso:melhoria da qualidade; aumento de produtividade; redução do custo; diminuição do prazo deentrega.”. Observa-se que em 1930, quando surgiu a Escola de Relações Humanas, a Escola Clássica,já havia obtido resultados em seus estudos, especialmente por meio da iniciativa de Henry Ford.Logo, o olhar sobre as pessoas emergiu como contraponto daquilo que vinha sendo praticado.Nóbrega (2003) resume esta evolução como sendo gradual ao ambiente externo e, em seguida adivide por períodos. Esta divisão realizada por Nóbrega (2003) será utilizada nos subitens a seguir.1.1.1 A revolução industrial Este período foi marcado pela substituição da mão de obra humana pelas máquinas. Comodecorrência surge a divisão e especialização do trabalho, produção em massa, automação,eliminação do trabalho físico pesado, surgimento de engenheiros e cientistas e sistemas de controle. As fábricas pequenas eram conduzidas pelo proprietário e as plantas maiores, jádepartamentalizadas, pelo capataz que tinha entre outras responsabilidades, a de treinar os novostrabalhadores. As condições de trabalho eram abusivas, com jornadas de trabalho em torno de 13horas, emprego de crianças e inexistência de proteção, no caso de doença. Na Inglaterra, em 1795, na contramão desta história, a empresa Boulton & Watt, utilizava umsistema de seleção e treinamento e se preocupava com salários justos, programas de bonificação epossuía um benefício para afastamento por saúde. Surgiram algumas publicações propondoreflexões para a forma como os trabalhadores eram tratados, mas sempre contra movimentosassociativos. Apesar disto, a resistência dos trabalhadores crescia e se manifestava de diferentesformas, tais como, greve branca, protestos, boicotes etc.1.1.2 O crescimento do sindicalismo O movimento ganhou força por meio das associações de profissionais que congregavamtrabalhadores de uma mesma especialidade (trade unions), pois estes passaram a exercer influênciapolítica, chegando, em 1885, ao parlamento inglês com onze membros eleitos. Durante a década de 1920, surge nos Estados Unidos as associações de empregadospatrocinadas pelas empresas e outras políticas relacionadas à educação, treinamento e programasde bem-estar, como parte de uma campanha da indústria americana contra os sindicatos. Ao longodo período da depressão estas ações atingiram seus objetivos e após o fim desta fase, diante danecessidade de lidar com os sindicatos, as empresas americanas criaram o cargo de vice-presidenteou diretor de relações trabalhistas ou industriais.
  4. 4. 1.1.3 A administração científica Este movimento atingiu seu pico em 1930, tornando bem clara a divisão entre o trabalhointelectual e o trabalho manual. Planejar e executar ações que dividiam claramente as categorias degerência e trabalhadores, simultaneamente interferindo nos sistemas de remuneração e recompensase utilizando sistemas de controle para garantir os resultados. O relacionamento entre os gerentes e os trabalhadores poderia ser otimizado pelaespecificação do método, seleção e alocação do melhor trabalhador para a tarefa e uma recompensajusta. Isto ampliaria a produtividade tendo como consequência maiores lucros e salários, resultandoem harmonia entre patrões, gerentes e trabalhadores, reduzindo a importância do papel sindical nasrelações. Paralelo ao sistema taylorista, surgia a burocracia, desenvolvida pelo sociólogo alemão MaxWeber. Esta caracterizava-se pela pirâmide hierárquica desenvolvida, divisão do trabalho,regulamentação escrita onipresente, controles sofisticados, grande importância dos especialistas etécnicos, todos os itens significando práticas que garantiam a impessoalidade. Naturalmente os resultados preconizados pela adoção da administração científica não foramalcançados, em função da natureza humana, abrindo, assim, espaço para outros trabalhos focadosnas relações humanas.1.1.4 A era paternalista John Commons, Richard Ely e Thorstein Veblen são citados por Nóbrega (2003), comoeconomistas institucionalistas que discordavam da visão clássica de regulação do trabalho pelasforças de mercado. Esta visão forneceu o fundamento teórico para a legislação trabalhista americana,criada até os anos 1930. Desta época também são os primeiros estudos que correlacionam cargahorária e condições de trabalho com produtividade e saúde do trabalhador. Os institucionalistas acreditavam que o conflito entre trabalhadores e empregadores erainerente às organizações independentemente do contexto ambiental, defendendo a negociação e ocompromisso periódico entre os interesses divergentes de trabalhadores, executivos e a sociedade.Ainda segundo Nóbrega (2003), foi nessa época que o pacote total de remuneração dostrabalhadores passou a incluir serviços e benefícios indiretos.1.1.5 O departamento de pessoal Nóbrega (2003, p. 34), cita a NCR como sendo a primeira empresa nos Estados Unidos, em1890, a possuir um Departamento de Pessoal, cujo objetivo era ”estabelecer um método pelo qualpudessem discernir melhor, entre a extensa e diversificada massa de candidatos a emprego, queindivíduos poderiam tornar-se empregados eficientes ao melhor custo possível”. Este papel atribuídoao departamento pessoal já demonstra a preocupação com os custos para preparação do empregadoe a busca por maior produtividade. As empresas que passaram a adotar esta área, também lhes atribuíam: recrutamento,seleção, alocação de pessoal e manutenção de registros e documentos. Ainda segundo o autor, “emmenor escala, podiam estar envolvidos com treinamento, administração de conflitos, programas debem-estar e decisões sobre demissões. Essas unidades foram embriões dos departamentos depessoal, precursores dos departamentos de relações industriais (que lidavam exclusivamente com ostrabalhadores sindicalizados) e das atuais áreas de recursos humanos”.1.1.6 Psicologia industrial Segundo Nóbrega (2003) a diferença mais importante entre a administração científica e apsicologia industrial é que a primeira, enfatiza o papel do engenheiro na otimização dos processos deprodução e a segunda, se ocupa com o papel do psicólogo e os aspectos humanos das práticas degestão.
  5. 5. As contribuições mais significativas são aquelas relacionadas a testes e aferições, técnicasde entrevista, teoria da aprendizagem, orientação profissional, treinamento, estudos sobre os efeitosda fadiga e da monotonia, segurança, análise de cargos e fatores humanos.1.1.7 A Escola das Relações Humanas Três razões são decisivas para o fortalecimento desta escola:  o crescimento do movimento trabalhista fez com que as empresas buscassem uma alternativa para minimizar seu efeito;  o aumento do nível de escolaridade dos trabalhadores; e  a mudança do mix ocupacional, ou seja, a redução das posições do “chão da fábrica” e o aumento dos profissionais administrativos. Estas razões levaram ao surgimento de programas de pessoal com maior consistência,lideranças mais competentes e inspiradoras, abertas aos problemas e necessidades dostrabalhadores. Para esta escola, as pessoas são motivadas majoritariamente pela necessidade dereconhecimento, aprovação social e de participação nas atividades dos grupos sociais a quepertencem. Ela logo passou a ser vista como um conjunto de técnicas manipulativas de persuasãopsicológica.1.1.8 A Escola Comportamentalista Nomes expressivos de autores vinculados a esta corrente são: Maslow, Herzberg, Argyris eMcGregor. Nesta abordagem entende-se a motivação como resultado de um conjunto complexo dediferentes necessidades, relacionadas com o trabalho que as pessoas realizam e não estão sujeitas asistemas externos de controle. O fator motivador de maior importância seria a auto-realização.Diferenciaram a motivação extrínseca e a intrínseca. Outro autor, Rensis Likert, um psicólogo norte-americano, advogava os benefícios dagerência participativa e denunciava a incoerência da busca de esforços colaborativos por meio darígida especialização do trabalho. Defendia uma cultura organizacional de colaboração através dautilização de grupos de trabalho com os trabalhadores participando de diversos grupos e assimevitando a rivalidade. Duas importantes contribuições foram deixadas pela Escola Comportamentalista:  realçou a importância da integração de objetivos individuais e corporativos e do envolvimento; e  envolveu os dirigentes para a necessidade de aprimoramento contínuo da qualidade de vida no trabalho como fator motivacional. A abordagem sociotécnica tem suas raízes na Inglaterra e mais tarde na Noruega e Suécia.Segundo Fleury e Fleury (1997, p. 41), esta proposta “implica a busca de uma solução ótima numavisão de sistema integrado, na qual as demandas e as capacitações do sistema social sejamadequadamente articuladas às demandas e aos requisitos do sistema técnico, tendo em vista aconsecução das metas da produção e os objetivos da organização e das pessoas”. Pode-se citar, ainda, outras teorias de motivação: Teoria da Avaliação Cognitiva, Teoria daDeterminação de Metas, Teoria da Equidade e Teoria da Expectativa. Todas elas buscamcompreender melhor como o homem envolve-se com o trabalho e como poderá apresentar maiores eduradouros resultados.
  6. 6. 1.1.9 A Administração Estratégica de Recursos Humanos Segundo Nóbrega (2003), até os anos 1980 a disciplina recursos humanos evoluiu de formareativa, e este avanço ocorreu como resposta a transformações ambientais ou movimentos sociais,incorporando técnicas e teorias desenvolvidas em outros campos do conhecimento como aengenharia. A partir dos anos 1980, o foco evoluiu para o alinhamento dos objetivos individuais eorganizacionais de forma sistêmica. A função passou a ser compartilhada pelos gerentes de linhasendo orientados pelos profissionais de Recursos Humanos (RH) sobre as técnicas, sistemas epráticas de gestão de pessoas. A discussão sobre o papel das pessoas como vantagem competitivadas organizações, a autodeterminação e o autogerenciamento, passou a ser fundamental emrecursos humanos. Uma síntese poderá ser observada no Quadro 1. Quadro 1 - Administração de Recursos Humanos – Período entre 1945 e 1990Condições socioeconômicas Configuração organizacional Recursos Humanos Crescimento econômico  Produção em massa  Transformação do Estado de bem-estar social  Expansão das departamento de pessoal Internacionalização da multinacionais em departamento de economia recursos humanos Consumo em massa Entrada das mulheres no mercado de trabalho Desenvolvimento de novas  Estruturas divisionais  Preocupação com tecnologias motivação, liderança e Fortalecimento dos retenção de empregados sindicatos no início do  Carreiras hierarquizadas período com posterior perda gradual ao longo dos anos seguintes Pleno emprego no início do  Início da difusão de  Surgimento de modelos de período e reestruturações modelos “flexíveis” e gestão de RH orientados durante a década de 1980 “orgânicos” para a “organização flexível”  Remuneração por desempenho  EmpowermentFonte: Adaptado de Nóbrega (2003).1.1.10 Gestão de Pessoas Para a Competitividade O surgimento de diversos estudos e publicações sobre estratégia nas décadas de 1980 e1990 cria espaço para a introdução deste modelo para gestão de pessoas. Mintzberg, Lampel eAhlstrand (1999), no artigo “Todas as partes do elefante”, elaboraram um quadro síntese dasprincipais linhas de pensamento estratégico, dividindo-as em três grupos, conforme sua natureza.Quando se observa a ênfase aos “autores-chave” e as “palavras-chave” de cada linha, pode-seabstrair para os efeitos na gestão de pessoas e educação corporativa (Quadro 2). Este quadro, além de facilitar a compreensão dos atores-chave em cada linha depensamento, também deixa transparente a ênfase no “sujeito” ou restrito grupo de pessoas queocupava aquela posição, favorecendo que o poder da definição da estratégia estivesse centrado empoucos, com questionável utilização do saber coletivo acumulado ao longo da organização.
  7. 7. Quadro 2 - Palavras e atores-chave no pensamento sobre estratégia Autores Palavras-chave Atores-chaveSelznick, 1957; Congruência/correspondência, O presidente da empresaAndrews, 1965. competência distintiva, (como arquiteto). vantagem competitiva, realização.Ansoff, 1965. Programa, orçamento, Os planejadores. esquema, cenário.Schendel, Cooper, Hatten, Estratégia genérica, grupo Os analistas.meados de 1970; Porter, 1980 estratégico, análise dae 1985. concorrência, curva de experiência.Schumpeter, 1954; Cole, 1959; Golpe de audácia, visão, O chefe.vários economistas. perspicácia.Simon, 1945; March e Simon, Staff, ambiente, conceito, O espírito.1958. percepção, interpretação, capacidade de raciocínio limitada, estilo cognitivo.Lindblom, 1959; Cyert e March, Por incrementos, estratégia Os que aprendem (que sabem1963; Weick, 1969; Quinn, emergente, criação de sentido, fazer as coisas).1980; Prahalad e Hamel, 1990. espírito empreendedor, competência básica.Allison (micro), 1971; Pfeffe e Discussão sobre preços, Qualquer pessoa que detenhaSalanick, 1978; Asley (macro), conflito, coalizão, jogo político, o poder (micro), a organização1984. estratégia coletiva, rede, inteira (macro). aliança.Rhenman e Normann, fim dos Valores, crenças, mitos, cultura, A coletividade.anos 1960 na Suécia. ideologia, simbolismo.Hannan e Freeman, 1977; os Adaptação, contingência, O ambiente.teóricos da contingência (Pugh seleção, complexidade, nicho.etc.), fim dos anos 1960.Chandler, 1962; grupo Mcgill Configuração, arquétipo, etapa, Dependendo do contexto.(Mintzberg, Miller etc.), fim dos ciclo de vida, transformação,anos 1970; Miles e Snow, 1978. revolução, reviravolta, revitalização.Fonte: Adaptado de Mintzberg, Lampel e Ahlstrand (1999). Um grande marco na década de 1980 foi Michael Porter, com a introdução de competitividadee agregação de valor. A reengenharia, introduzida por Michael Hammer e James Champy, na décadade 1990 também contribui neste modelo, pois ela propagava a “mudança radical de todos osprincípios que orientam a administração de empresas nos últimos dois séculos” (FISCHER inFLEURY et al., 2002, p. 26). Esta mudança radical era a receita recomendada para lidar com as trêsforças que pressionavam as organizações:  O acirramento inusitado da concorrência;  O controle da relação com a empresa, assumido pelo cliente;  A mudança transformada em paradigma básico da gestão empresarial. A seguir uma síntese apresentada por Fischer in Fleury et al. (2002, p. 31), resume o modelode gestão de pessoas para a competitividade:  Seu núcleo está no comportamento;  Alinha o comportamento às estratégias da organização;  Lida com ambiente em permanente transformação;  Dispõe de maior capacidade de gerar, por meio das pessoas, maior competitividade para a empresa.
  8. 8. Visto no limite, pode-se dizer que a gestão de pessoas para a competitividade, estáalicerçada na busca de um modelo para obter vantagens em função de um ambiente competitivo eestá articulada em torno de competências, ou seja, instrumentos e ferramentas que são meios paradeterminado fim, independente da escola a que estejam subordinados. Fleury et al. (2002, p. 55) definem competência como um “saber agir responsável ereconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, queagregue valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Esta definição imprime o tom queas áreas de treinamento e desenvolvimento passaram a utilizar a partir da década de 1990, cujoprincipal objetivo é, segundo Reich (1999), ex-secretário do trabalho dos Estados Unidos da América,descobrir, atrair e reter as pessoas talentosas, reunindo as três qualidades fundamentais dasempresas do século XXI: flexibilidade, velocidade e criatividade. Pode-se sintetizar a evolução, discorrida por meio de tópicos até o momento, conforme oQuadro 3. Quadro 3 - Evolução do foco da administração de recursos humanos Relações Humanas ou Gestão de Recursos Departamento de Pessoal Relações Industriais Humanos (antes de 1960) (entre 1960 e 1980) (depois de 1980) Recrutamento  Motivação  Retenção Seleção  Liderança  Desenvolvimento de Alocação de pessoal  Qualidade de Vida no competências Manutenção de registros Trabalho organizacionais (controle de frequência) e  Treinamento  Aprendizagem documentos  Desenvolvimento (surgem o  Conhecimento Cumprimento da legislação coaching, mentoring e job  Avaliação de Desempenho Em menor escala, rotation)  Desenvolvimento gerencial envolvimento com  Foco no  Compartilhamento da treinamento, administração autodesenvolvimento função do RH com as de conflitos, programas de  Cargos e salários gerências bem-estar e decisões sobre  Benefícios  Inovação demissões  Negociações trabalhistas  Criatividade  Medicina do trabalhoFonte: Adaptado de Nóbrega (2003).1.2 Impacto das fases da gestão de recursos humanos em desenvolvimento organizacional,treinamento e desenvolvimento Por meio da análise e interpretação destas fases, pode-se extrair a ênfase dada nodesenvolvimento organizacional, treinamento e desenvolvimento, cujo resultado pode ser observadono Quadro 4. Assim, ao longo da história pode-se dizer que a educação para o trabalho, ou seja, aquelaque prepara o indivíduo para e ou na vida profissional, compreende:  aquela que é provida para preparar ou adaptar o sujeito para desempenhar uma tarefa ou exercer uma função, ou seja, é aplicada tendo em vista um curto espaço de tempo e abrangência restrita ou específica. Neste caso, aplica-se treinamento;  aquela que desenvolve a pessoa para melhorar seu desempenho em médio prazo, considerando necessidades atuais e futuras do cargo atual ou potencial, tomando decisões de maior complexidade, ou seja, desenvolvendo pessoas;  aquela que forma o indivíduo em uma profissão em longo prazo, com a abrangência requerida ao exercício da atividade. Pode ser institucionalizada ou não, mas será a formação profissional do indivíduo.
  9. 9. Quadro 4 - Abordagem da gestão de pessoas e o impacto na formação Fases Impacto na formação das pessoas Enfatiza a existência de dois grupos de trabalhadores:  Engenheiros e cientistas; e  Operários.Revolução industrial As pessoas do primeiro grupo são aquelas que puderam usufruir a educação formal disponibilizada aos que estavam na classe social de maior poder aquisitivo. O segundo é treinado pelo capataz ou alguém com conhecimento na tarefa, para fazer melhor e no menor tempo possível. Os grupos continuam existindo adicionando-se ao grupo de operáriosCrescimento do o acesso a programas de educação, já com uma perspectiva dasindicalismo melhoria do bem-estar geral e possibilidade de ampliar o desempenho profissional. Além dos especializados (engenheiros e cientistas), surge um terceiro grupo, o de gerentes, embora pudessem ter saído de uma das especializações do primeiro grupo.Administração científica Considerando que a âncora desta fase foi a padronização e a produtividade, habilitar o trabalhador para fazer certo da primeira vez, o mais rápido possível e na maior quantidade, foi imperativo.Paternalismo Embora tenha alterado a relação entre empregado e empregador, pode-se inferir que não interfere na forma de preparo do trabalhador,Departamento de pessoal mas impacta em desenvolvimento organizacional, uma vez que há preocupação com a saúde do trabalhador.Psicologia industrial A humanização das práticas de gestão pela inclusão do psicólogo no ambiente organizacional, permite inferir que a introdução de teorias de aprendizagem, além de serem utilizadas para agilizar aEscola de relações sedimentação da informação pelo operário, também abre espaçohumanas para desenvolvimento de características de liderança que poderiam auxiliar na ampliação da produtividade. A integração dos objetivos individuais e organizacionais e a buscaEscola contínua da qualidade de vida no trabalho ampliam as oportunidadescomportamentalista para além do treinamento, auxiliando o indivíduo para seu autodesenvolvimento.Administração estratégica A busca do alinhamento entre objetivos individuais e organizacionais,de recursos humanos de forma sistêmica, carrega intrinsecamente a necessidade da organização escolher indivíduos com este alinhamento e vice-versa. Desenvolver pessoas e empresas que sejam capazes de sobreviverGestão de pessoas para a neste ambiente caótico levou a administração a se inspirar na teoriacompetitividade do caos, uma vez que se está diante de relacionamentos dentro de sistemas complexos.Fonte: Elaborado pelas autoras. Desta forma, pode-se entender que nas diferentes fases da história da gestão de pessoas,treinamento sempre esteve presente, considerando seu resultado imediato na continuidade dasatividades de qualquer negócio, garantindo a adaptação do sujeito no exercício de determinado cargoe sua produtividade. A formação profissional institucionalizada sempre foi acessível aos que tinhamcondições econômicas de possuí-la, já a não institucionalizada, que também é muito antiga,especialmente considerando-se o empenho dos artesãos em preparar seus sucessores.Desenvolvimento de pessoas já é uma ação que requer maior compromisso da organização comseus recursos humanos, uma vez que seus resultados não aparecem em curto prazo, bem como nãoafeta a produtividade de imediato. Estas etapas da educação para o trabalho constituem importantenúcleo da educação corporativa da atualidade, conforme se verá mais adiante.
  10. 10. As fases da administração estratégica de recursos humanos e gestão de pessoas para acompetitividade possuem linha divisória muito sensível, uma vez que na atualidade encontram-seempresas que se distribuem nas últimas três fases, ou seja, escola comportamentalista,administração estratégica de recursos humanos e gestão de pessoas para a competitividade. Alinharo comportamento humano às estratégias da organização significa preparar pessoas e empresas paraum ambiente em permanente competição, em que fazer certo da primeira vez hoje pode não serválido amanhã. Assim, as organizações, buscando maximizar sua capacidade de competir, validaramo ser humano como elo entre o passado, onde estão as experiências de sucesso ou não, e opresente, onde está sendo germinado um futuro imaginado, mas que não se tem certeza quandocomeça. Assim, a gestão do conhecimento ganha espaço na atualidade como área onde há muito aser pesquisado e conquistado. De qualquer forma, Darwin seria de grande auxílio na atualidade, tendo em vista que a origeme a adaptação dos trabalhadores ao meio ambiente organizacional é construída diariamente porsonhos, resultados alcançados, alegrias e frustrações.2 Universidade Corporativa A autora responsável pela disseminação comercial deste tema define universidadecorporativa como: “um guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes,fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização”(MEISTER, 1999, p. 29). Meister (1999, p. 30) apresentou os dez princípios e objetivos que “constituem a base dopoder que as universidades corporativas têm no sentido de mobilizar os funcionários para que elesformem uma força de trabalho de altíssima qualidade, necessária para que a organização tenhasucesso no mercado global”. Embora o termo não esteja inserido na definição de universidadecorporativa apresentada por esta autora, ela também reforça que “o modelo de universidade ébaseado em competências e vincula a aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa” (p.31). Neste sentido, é importante a compreensão do significado de competência para a autora: “sãodefinidas como a soma de qualificações, conhecimento e ‘conhecimento implícito’ necessária parasuperar o desempenho da concorrência” (p. 13). Como exposto anteriormente na definição de competências de Fleury et al. (2002), osprincípios e objetivos foram estabelecidos para nortear o trabalho que deve ser desenvolvido paraassegurar o resultado sobre as competências. Os termos princípios, objetivos e metas são utilizadossem a preocupação do rigor conceitual que possuem na administração, sendo tratados de formasubstitutiva ao se apresentar as dez afirmações a seguir. 1. Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação às questões empresariais mais importantes da organização. 2. Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e não um espaço físico destinado à aprendizagem. 3. Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas. 4. Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes, distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim como universidades que possam fornecer os trabalhos de amanhã. 5. Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários formatos de apresentação da aprendizagem. 6. Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado. 7. Passar do modelo de financiamento corporativo por alocação para o “autofinanciamento” pelas unidades de negócio. 8. Assumir um foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem. 9. Criar um sistema de avaliação dos resultados e também dos investimentos. 10. Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados. (MEISTER, 1999, p. 30). Eboli (2004, p. 59) sintetizou o que considera como princípios, da seguinte forma:
  11. 11. Princípio nº 1: Competitividade: Valorizar a educação como forma de desenvolver o capital intelectual dos colaboradores. Os trabalhadores passam a ser fator de diferenciação da empresa diante dos concorrentes, ampliando assim sua capacidade de competir. Princípio nº 2: Perpetuidade: Entender a educação não apenas como um processo de desenvolvimento e realização do potencial existente em cada colaborador, mas também como um processo de transmissão da herança cultural, a fim de perpetuar a existência da empresa. Princípio nº 3: Conectividade: Privilegiar a construção social do conhecimento, estabelecendo conexões e intensificando a comunicação e a interação. Princípio nº 4: Disponibilidade: Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fácil uso e acesso, propiciando condições favoráveis para que os colaboradores realizem a aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar. Princípio nº 5: Cidadania: Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa. Princípio nº 6: Parceria: Parcerias internas (com líderes e gestores) e externas (instituições de nível superior). Princípio nº 7: Sustentabilidade: Ser um centro gerador de resultados para a empresa, procurando sempre agregar valor ao negócio. Pode significar também buscar fontes alternativas de recursos que permitam um orçamento próprio e autossustentável.2.1 Universidade Corporativa (UC) e tradicional A finalidade da educação superior, estabelecida no artigo 43 da lei nº 9.394, de 20 dedezembro de 1996, é: I - estimular a criação cultural e o desenvolvimento do espírito científico e do pensamento reflexivo; II - formar diplomados nas diferentes áreas de conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua; III - incentivar o trabalho de pesquisa e investigação científica, visando o desenvolvimento da ciência e da tecnologia e da criação e difusão da cultura, e, desse modo, desenvolver o entendimento do homem e do meio em que vive; IV - promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicações ou de outras formas de comunicação; V - suscitar o desejo permanente de aperfeiçoamento cultural e profissional e possibilitar a correspondente concretização, integrando os conhecimentos que vão sendo adquiridos numa estrutura intelectual sistematizadora do conhecimento de cada geração; VI - estimular o conhecimento dos problemas do mundo presente, em particular os nacionais e regionais, prestar serviços especializados à comunidade e estabelecer com esta uma relação de reciprocidade; VII - promover a extensão, aberta à participação da população, visando à difusão das conquistas e benefícios resultantes da criação cultural e da pesquisa científica e tecnológica geradas na instituição (BRASIL, 1996). Pode-se, a partir desta lei, sintetizar as principais funções da educação superior, da seguinteforma:  criar, promover e divulgar conhecimentos culturais;  estimular o desenvolvimento do espirito científico e do pensamento reflexivo;  comunicar através do ensino, publicação ou outras formas;  incentivar o desejo permanente de aperfeiçoamento; e  estimular a cidadania.
  12. 12. Neste instante, é oportuno relembrar a missão e objetivo da educação corporativa: A missão da UC consiste em formar e desenvolver os talentos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional (geração, assimilação, difusão e aplicação), por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua. O objetivo principal desse sistema é o desenvolvimento e a instalação das competências empresariais e humanas consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócios (EBOLI, 2004, p. 48). Assim, aos que analisavam a universidade corporativa com o mesmo rigor de critérios que ofazem para a tradicional, fica evidenciado que sua finalidade, embora seja educação, são diferentes,especialmente quanto à amplitude de sua proposta.3 A Educação Corporativa e a Gestão do Conhecimento Gestão do conhecimento incorporou-se ao vocabulário empresarial nos últimos anos ealgumas publicações foram lançadas próximo ao final da década de 1990. São diversas asexpressões que compõe esta área, mas algumas necessitam de esclarecimento imediato: Conhecimento é o conjunto total incluindo cognição e habilidades que os indivíduos utilizam para resolver problemas. Ele inclui tanto a teoria quanto a prática, as regras do dia a dia e as instruções sobre como agir. O conhecimento baseia-se em dados e informações, mas, ao contrário deles, está sempre ligado a pessoas. Ele é construído por indivíduos e representa suas crenças sobre relacionamentos causais (PROBST, RAUB E ROMHARDT, 2002, p. 29). Pode-se evoluir para a definição proposta por Sveiby (apud BARROSO e GOMES, 2004): Gestão do conhecimento é a arte de criar valor alavancando os ativos intangíveis. Para conseguir isto, é preciso ser capaz de visualizar a empresa apenas em termos de conhecimento e fluxos de conhecimento. Esta definição evidencia que “o conhecimento cresce ao ser compartilhado e ao ser utilizado”(Barroso e Gomes, 2004), bem como, a importância das pessoas para seu uso. Outra importantedefinição neste assunto é que A base de conhecimento organizacional consiste em ativos de conhecimentos individuais e coletivos que a organização pode utilizar para realizar suas tarefas. A base de conhecimento também inclui os dados e as informações sobre os quais se constroem o conhecimento individual e organizacional (PROBST, RAUB E ROMHARDT, 2002, p. 29). Os dados e as informações originam-se de diferentes fontes e podem provocar mudançasindividuais e ou coletivas. Quando agem sobre o coletivo, interfere nas competências organizacionaise constitui a aprendizagem organizacional que [...] consiste em mudanças na base de conhecimento da organização, na criação de estruturas coletivas de referência e no crescimento da competência da organização para agir e resolver problemas (PROBST, RAUB E ROMHARDT, 2002, p. 30). Naturalmente nem sempre o conhecimento que a organização gera é de valor estratégico.“Para que o conhecimento exclusivo seja fonte de vantagem competitiva, é preciso que satisfaça atrês outros critérios: ser valioso, de difícil imitação pelos concorrentes e de difícil substituição porsucedâneos” (BARNEY, 1991 apud KROGH, ICHIJO e NONAKA, 2001, p. 96). Ainda, segundo estesmesmos autores, “o conhecimento tácito, social ou individual é sempre mais difícil de imitar do que oconhecimento explícito, constante de documentos e manuais” (p. 97). Conhecimento explícito “ou codificado, refere-se ao conhecimento transmissível emlinguagem formal, sistemática” (FLEURY et al., 2002, p. 139), já o conhecimento tácito “consiste emparte de habilidades técnicas, o tipo de destreza informal e de difícil especificação incorporado aotermo know-how” (NONAKA, 2001 apud FLEURY et al., 2002, p. 139).
  13. 13. Nonaka e Takeuchi (apud CHOO, 2003, p. 37), afirmam que “a construção do conhecimento éconseguida quando se reconhece o relacionamento sinérgico entre o conhecimento tácito e oconhecimento explícito dentro de uma organização, e quando são elaborados processos sociaiscapazes de criar novos conhecimentos por meio da conversão do conhecimento tácito emconhecimento explícito”. Pode-se relacionar os grupos ou comitês de melhoria contínua que surgiramdurante os movimentos de qualidade, ou ainda, aqueles destinados a inovação, como um excelenteexemplo de processo organizacional que facilita e promove a socialização. “Socialização é o processo pelo qual se adquire conhecimento tácito partilhandoexperiências” (NONAKA; TAKEUCHI apud CHOO, 2003, p. 37). Ainda, segundo os mesmos autores,“há quatro maneiras de converter o conhecimento por meio de um processo de socialização, queconverte conhecimento tácito em conhecimento tácito; por meio da exteriorização, que converteconhecimento tácito em conhecimento explícito; por meio da combinação, que converteconhecimento explícito em conhecimento explícito; e por meio da internalização, que converteconhecimento explícito em conhecimento tácito”. A utilização dinâmica destas quatro formas conduz aprática da espiral de conhecimento, uma vez que ao atingir o resultado desejado, o ciclo reinicia emum novo nível. Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 14), discorrem sobre algumas “ideias básicas que são parteintegrante da capacitação para o conhecimento”. São elas: “Primeiro, o conhecimento é crençaverdadeira e justificada. Segundo, o conhecimento é explícito e tácito. Terceiro, a eficácia da criaçãode conhecimento depende de um contexto capacitante”. Finalmente, a criação de conhecimento organizacional envolve cinco fases principais... (1)compartilhamento do conhecimento tácito, (2) criação de conceitos, (3) justificação de conceitos, (4)construção de propósitos, e (5) nivelação do conhecimento. Diante do exposto, pode-se afirmar a relevância do papel da universidade corporativa naconversão e socialização do conhecimento. Ao discutir a realidade a luz do conhecimento explícito,criando provocações para que o sujeito utilize seu conhecimento tácito para promover combinações,a educação corporativa participa ativamente da sedimentação da vantagem competitiva a partir dasocialização, justamente a mais difícil de ser imitada. Desta forma, age objetivamente na espiral deconhecimento, contribuindo para o reinício do ciclo em um novo nível. Krogh, Ichijo e Nonaka (2001,p. 16), explicam a expressão contexto capacitante como “um espaço compartilhado que fomentenovos relacionamentos [...] . Pode ser físico, virtual, mental, ou – mais provavelmente – todos ostrês”. Sem dúvida alguma, trata-se de uma expressão análoga à educação corporativa.3.1 Trilhas do conhecimento e certificações Em um mundo globalizado e em constante mudança, o conhecimento tácito e explicito dentrodas organizações requer, cada vez mais, uma forma estruturada para sua interpretação, utilização eformação das pessoas naquilo que faça diferença para agregar valor ao negócio. Aliado a isto, aevolução da gestão por competências trouxe para a educação corporativa a necessidade de dialogarcom o sistema de forma estruturada e integradora, ou seja, promover a integração do arcabouço doconhecimento com as competências identificadas nas diferentes posições existentes dentro dasempresas. Esta ferramenta tem se mostrado de extrema validade para as organizações, à medida quepermite estabelecer as competências e respectivos conteúdos tácitos e explícitos que devem ser de 1domínio do indivíduo. Os acordos entre as universidades corporativas e as instituições de ensino também evoluíramnos últimos anos, pela realização de turmas fechadas, ou in company, para cursos de pós-graduaçãolato sensu ou turmas consorciadas. Estando as competências mapeadas, as necessidades deaperfeiçoamento se tornam muito mais evidentes e com isto o sujeito passa a ser coparticipe dasolução, uma vez que o objeto da certificação é a competência.1 Um exemplo de utilização das trilhas do conhecimento pode ser visto no endereço eletrônico doSebrae na página < http://www.uc.sebrae.com.br/>.
  14. 14. A trilha do conhecimento também contribuiu sobremaneira para a evolução das certificações,pois corrobora diretamente com os níveis propostos por Kirkpatrick (1998 apud FLEURY et al., 2002),podendo se utilizar da certificação para avaliar a evolução do individuo dentro das competênciasrelacionadas à função. Observa-se, nesta iniciativa, a busca constante em mensurar os resultadosalcançados pela educação corporativa, tanto na perspectiva do sujeito como da instituição.4 A Académie (universidade corporativa da Accor) Organismo fundamentado no antigo conceito grego de academia, “Jardim de Academus”, erao local onde Platão reunia seus discípulos para ensinar através do método indutivo. A AcadémieAccor no Brasil é a primeira universidade corporativa da Accor fora da França. A Académie Accor no Brasil foi inaugurada em novembro de 1992 e desde então vematuando com o objetivo estratégico de formação dos 9.000 colaboradores da Accor na AméricaLatina, distribuídos em 182 empreendimentos hoteleiros, que congregando 6 marcas, com valoresculturais e empresariais comuns. É uma ferramenta de eficiência empresarial, possibilitandodesenvolver pessoas no que tange não somente a natureza profissional, mas também, o crescimentopessoal com o alargamento das visões e das fronteiras. Atuando para obter maior capacidade em resolver problemas complexos, tomar decisõesrápidas e precisas e impulsionar o desenvolvimento e progresso das empresas do grupo, a AcadémieAccor interfere positivamente na excelência, no crescimento, na cultura interna e na imagem da AccorHotels na região. Sua missão é a educação continuada através do conceito "Ensinar a Ensinar" e "Aprender aAprender", promovendo a difusão dos valores e da cultura empresarial, o aperfeiçoamento gerencial ea multiplicação e sinergia dos conhecimentos adquiridos pelas unidades das diferentes regiões. Utilizou-se o modelo proposto por Kirkpatrick (1998 apud FLEURY et al., 2002) para avaliaros resultados alcançados pela Académie Accor em seus investimentos em educação corporativa. Éimportante destacar que todo investimento promove retorno que converge para o acionista em formade resultado econômico, financeiro e imagem institucional.1º - Reação Quanto os participantes ficaram satisfeitos com o Programa? (conteúdo, instrutores, metodologia,instalações etc.). Esta avaliação é realizada pela Académie Accor em cada programa. Os resultados sãoconsolidados e monitorados. Quando surge algum resultado fora dos padrões da Académie Accor,existe uma análise do curso e do facilitador buscando identificar a causa da situação e sãoempreendidas ações para as próximas turmas.2º - Aprendizado Aprenderam? Quanto os participantes aprenderam? Houve aumento de conhecimento,desenvolvimento de habilidades ou mudança de atitudes? A Académie Accor utiliza este dispositivo em situações cujo conteúdo é racional. Existe umobjeto de aprendizagem que deve ser apreendido pelos participantes, não sendo atitudes. É validopara cursos exigindo certificação como “Revenue Management”, “Sales and Distribuition Pass”,“Trainer Pass” e todos os cursos online utilizam testes, como por exemplo: “Navegando no MundoAccor”, Boas Práticas de Manipulação de Alimentos (BPMA) e “A Luta contra a exploração sexual decrianças e adolescentes”. A partir de abril de 2012 será implantada uma plataforma LMS em todaregião. Através dela haverá controle de todos os cursos realizados, sejam presenciais ou a distância,bem como, o desempenho nos dois primeiros níveis propostos por Kirkpatrick (1998).3º - Aplicação O aprendizado está sendo aplicado no cotidiano do trabalho? Quais as mudanças percebidas?
  15. 15. Este item é avaliado pelo líder do colaborador ao longo de sua rotina de trabalho e por meio daavaliação de desempenho. As lideranças são incentivadas a fornecer feedback aos colaboradores, namedida do possível, em tempo real, utilizando a avaliação de desempenho com um instrumento deconsolidação e registro da evolução e necessidades de formação. Além da avaliação pelo líder, em algumas circunstâncias, utilizam-se atividades “pós-curso”,baseadas na realidade. Ou seja, um grupo de participantes deve desenvolver uma atividade baseadano que foi ensinado e que tenha necessidade dentro de sua área. Neste caso existe um tempo deintervalo para elaboração do trabalho (pode variar de 30 a 90 dias) e no próximo encontro os gruposapresentam o trabalho. Neste tipo de atividade a Académie Accor participa da avaliação de 3º nível.No treinamento “Trainer Pass”, cuja certificação é obtida após efetuar treinamento mínimo de duashoras, cujo desempenho é validado pela Academia, seja presencialmente ou por vídeo enviado evalidado pela Académie Accor. Há também um programa de qualificação em 3 níveis (Itinéraires) emque além dos treinamentos, os gestores avaliam e validam as competências adquiridas para que osinteressados possam candidatar-se ao nível acima. Assim, para alguns treinamentos este nível deavaliação está no ambiente de trabalho do colaborador, sendo complementado e enriquecido porsessões de educação. Sem dúvida, amplia o significado da aprendizagem e do “aprender aaprender”, bem como reforça a socialização do conhecimento.4º - Resultados Quais os resultados gerados em função do Programa? Qual o retorno do Programa para osresultados nos negócios? Implantaram novos projetos que geraram valor? Esta avaliação está dentro das diretorias das diferentes marcas, enquanto medição objetiva.Em subjetividade, pode-se extrapolar e afirmar que a existência da Académie Accor por todos estesanos é uma confirmação do reconhecimento da empresa. A avaliação de reação é rápida e objetiva. Em alguns casos, a de aprendizado (2º nível)também. Já os demais níveis requerem tempo para sedimentação, são resultados de longo prazo queinteragem com outros elementos do sistema. Como mencionado anteriormente, existeinterdependência entre o indivíduo e o sistema e todos os elementos que o compõem, fato que nãodeve ser desprezado ao se avaliar os resultados de intervenções de educação a distância oupresencial no curto prazo. Validando-se que a cultura organizacional é modificada pela reeducaçãodo trabalhador e este por sua vez é afetado pela nova modificação ocorrida na cultura organizacional,encontrar o resultado promovido por cursos dentro da empresa implica, no primeiro momento,isolamento da “variável” indivíduo, atribuindo-lhe o poder de promover mudanças no meio, comredução do efeito da interdependência.Conclusão A formação do trabalhador dentro das organizações é um tema que desperta grandeinteresse por parte dos pesquisadores, uma vez que está diretamente relacionada à capacidade deperpetuação do negócio. Identifica-se que a universidade corporativa é uma expressãocontemporânea amoedada para ser um possível indicador do estágio que uma empresa se encontrana preparação de suas equipes para a competição empresarial. Está diretamente associada àeducação em permanência, envolvendo trabalhadores nesta nova filosofia organizacional,caracterizada “pela intenção de ampliar incessantemente a compreensão da realidade, no sentido deapreendê-la na sua totalidade, quer pela busca da realidade capaz de abranger todas as outras”(FERREIRA, 1999) - uma realidade regida pelo caos. Com este escopo de atuação, portanto, carregauma nova postura no trato da educação corporativa, que a afasta da proposta original das antigasáreas de desenvolvimento organizacional, treinamento e desenvolvimento. Pode-se inferir que seu papel é complementar ao de uma universidade formal, pois ao lidarcom a velocidade da mudança na realidade, auxilia pesquisadores e cientistas por meio doquestionamento desta realidade e das reações que ações empreendidas provocam neste ambiente.Nestas ações o empirismo é valorizado e as identificações de causa e efeito, realizadas de formatambém empírica.
  16. 16. Estas constatações alimentam a importância que as universidades corporativas têm nasculturas organizacionais, uma vez que elas são excelentes instrumentos para competitividadeempresarial, por meio da ampliação das competências individuais, obtida pela socialização doconhecimento, processo fundamental dentro da gestão do conhecimento e requisito chave para acompetitividade. Entende-se que algumas questões permanecem de forma cristalina. São elas:  Quais metodologias de ensino apoiarão as organizações no desenvolvimento dos trabalhadores do conhecimento?  Como as organizações com forte traço de oralidade superarão a fase de exteriorização do conhecimento convertendo-o em explícito por meio da documentação, permitindo o reinício do ciclo?  Interpretando-se o modelo como uma ferramenta que serve de suporte à construção do conhecimento, quais modelagens serão mais eficazes neste papel dentro das organizações, respeitando a respectiva cultura empresarial e setorial? Enfim, trata-se de uma área de pesquisa em que as construções estão em fase embrionária emuito pode ser feito para auxiliar as organizações na busca de caminhos que ajudarão na escaladada evolução empresarial. ReferênciasBARROSO, Antonio Carlos de Oliveira, GOMES, Elizabeth Braz Pereira. Tentando entender a gestãodo conhecimento. Disponível em: <http://portal.crie.coppe.ufrj.br/portal/main.asp?ViewID={7A432C48-48D4-4093-8D05-62F09E8EEB65}&u=u>. Acesso em: 21 fev. 2004.BRASIL. Lei nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996. Lei das Diretrizes e Bases da Educação. DiárioOficial da União, Brasília, 23 dez. 1996. Seção 1. Disponível em:<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L9394.htm#art92>. Acesso em: 02 abr. 2012.CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: comoincrementar talentos na empresa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2003. p. 28-39.CHOO, Chun Wei. A organização do conhecimento: como as organizações usam a informaçãopara criar significado, construir conhecimento e tomar decisões. São Paulo: Senac São Paulo, 2003.p. 27-61.DRÜCKER, Peter. O melhor de Peter Drücker. São Paulo: Nobel, 2002. p. 143-145.DUTRA, Joel S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo:Atlas, 2002. p. 15-57.EBOLI, Marisa. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. São Paulo: Gente, 2004. 280p.FERREIRA, Aurélio B.H. Dicionário eletrônico Aurélio século XXI. São Paulo: Lexikon, 1999,versão 3.0. 1 CD-ROM.FLEURY, Maria Tereza Leme (Coord.) et al. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.p. 11-68; 185-216; 259-268.FLEURY, Maria Tereza Leme; FLEURY, Afonso. Aprendizagem e inovação organizacional. SãoPaulo: Atlas, 1997. p. 15-68.GARCIA, Sandra Regina de Oliveira. O fio da história: a gênese da formação profissional no Brasil.Disponível em: <http://www.ced.ufsc.br/gtteanped/23na/trabalhos/0904t.pdf>. Acesso em: 15 jan.2004.
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