O documento discute a aplicação da gestão do conhecimento à gestão de projetos. Apresenta os conceitos de conhecimento tácito e explícito e discute como lições aprendidas e treinamento podem ser usados para compartilhar conhecimento tácito entre membros de projetos e organização.
2. Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos
Projetoéumesforçotemporárioempreendidoparacriarumproduto,serviçoouresultadoúnico(PMBOK5).
GerenciamentodeProjetoséaaplicaçãodoconhecimento,habilidades,ferramentasetécnicasàsatividadesdoprojetoparaatenderaosseusrequisitos(PMBOK5).
LiçõesAprendidaséoconhecimentoadquiridoduranteumprojetoquemostracomooseventosdoprojetoforamabordadosoudevemserabordadosnofuturo,comoobjetivodemelhorarodesempenhofuturo(PMBOK5).
Conhecimento Tácito é pessoal, específico ao contexto e, por isso, difícil de formalizar e comunicar (Michael Polanyi).
Conhecimento explícito ou “codificado” refere-se ao conhecimento que é transmissível na linguagem formal, sistemática.
(Nonakae Takeuchi)
4. Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos
Evento -três rounds:
Ativos de Processos Organizacionais e Conhecimento Explícito
Lições aprendidas e Conhecimento Tácito
Treinamento e Conhecimento Tácito
Perguntas
CoffeeNetworking
5. “[…] we could insist on the recognition of our powers to know far more than we can tell” (Polanyi 1967)
Gestão do Conhecimento aplicada à Gestão de Projetos
Bom evento a todos!
6. Gerir projetos requer gerir conhecimentos
Gerenciar projetosenvolve pessoal, processos e ferramentas as quais endereçam conhecimentoexplícito e tácito
Ambas as disciplinas podem ser utilizadas de forma integrada de modo a estabelecer uma sinergia que possa contribuir para a conclusão dos objetivos estratégicos da organização
7. Fluxo de Informaçõesdo Projeto
Dadosde desempenho do trabalho Observações e medidas identificadas durante a execuçãoe recebidas pelos processos de controleEx.: % físico feito, datas, durações e custos reais, medições, número de defeitos e mudanças
Informaçõessobre o desempenho do trabalho Os dados de desempenho, analisados no contexto e integrados com base nos relacionamentosEx.: posição das entregas e mudanças, variações de prazo e custo e estimativas para terminar
Relatóriosde desempenho do trabalhoRepresentação física ou eletrônica das informações sobre o desempenho, para tomar decisõesEx.: relatórios de posição ou de desempenho
Dado
Informação
≠
Comunicaçõese mudanças
Controle geraldo projeto
Processosde controle
Execuçãodo trabalho
8. O contexto dos projetos e a aprendizagem
Estrutura temporária paralela à estrutura da organização
Nichosonde o gerente de projeto elege suas próprias técnicas de gestão
Conflitoentre o trabalho no projeto e na organização
Cultura Organizacionalque restringe a comunhão de conhecimentos
O contexto dos projetos pode desfavorecer aprendizagem:
9. Governança de Projeto
Oalinhamentodosobjetivosdoprojetocomaestratégiadaorganização
Umaestruturadegovernançaparagerenciarecontrolarosprojetosdefine:
Padrões
Gerencia- mento
Pessoas
•Papéis
•Responsabilidades
•Autoridade
•Escalação
•Processos
•Modelos
•Ferramentas
•Ciclo de vida escolhido
•Políticas
•Procedimentos
•Práticas Repetíveis
10. Escritório de Projetos
Proporcionar acúmulo de conhecimento
Possibilitar a conversão do conhecimento dos colaboradores em conhecimento organizacional, transformando conhecimento tácitoem explícito
Disseminar este conhecimento para que a organização aprenda com a própria experiência
Fornecer modelos e melhores práticas (ativos), lições aprendidas com outros projetos e treinamento
Padroniza os processos relacionados à governança de projetos e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas
12. Ativosde ProcessosOrganizacionais
Todos os elementos relacionados a projetos da organização
São os planos, processos, políticas, procedimentos e as bases de conhecimento específicas da organização
Incluem qualquer artefato, prática ou conhecimento das organizações envolvidas no projeto
No decorrer do projeto, os membros da equipe podem atualizar ou fazer acréscimos, conforme necessário
13. Ativos de Processos Organizacionais
Planos,políticas,procedimentosediretrizesdasorganizaçõesenvolvidas,quepodemserusadosnoprojeto
•Normas, políticas e procedimentos
•Modelos de documentos (EAP, cronogramas, registro de riscos, contratos), etc.
•Diretrizes e requisitos para comunicação e encerramento
•Procedimentos para controle financeiro, gerenciamento de questões e defeitos
•Procedimentos de controle de mudanças e de riscos
•Procedimentos relacionados às autorizações de trabalho
Processos e procedimentos da organização para realizar o trabalho
14. Ativos de Processos Organizacionais
•Arquivos de projetos anteriores, linhas de base
•Bases de dados, de conhecimento, financeiras, informa
•Registros de riscos
•Base de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas
•Banco de dados questões e defeitos
•Base de conhecimento de gerenciamento de configuração contendo versões e linhas de base
•Banco de dados financeiros contendo informações como horas de mão-de-obra e custos.
Base de conhecimento corporativo da empresapara armazenar e recuperar informações
Aprendizadoeconhecimentoobtidosdeprojetosanteriores
17. RESULTADOS DO PROJETO
SUCESSO DO PROJETO
CURTO
PRAZO
MÉDIO
PRAZO
LONGO
PRAZO
EFICIÊNCIA
IMPACTO
CLIENTE E EQUIPE
IMPACTO
NO NEGÓCIO
IMPACTO
NA ESTRATÉGIA
TEMPO
SUCESSO = ʃ(FATORES)
23. A Gestão do Conhecimento agregando valor...
Resultados mais abrangentes e duradouros,
Gera mais valor para a organização,
Memória organizacional,
Base para o processo de melhoria contínua,
Maturidade, excelência,
Base para o execução dos processos de conhecimento.
25. LiçõesAprendidas
O tratamento e recomendações relacionadas às lições aprendidas estão identificados em vários processos das diversas áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos descritos no Guia PMBOK®.
Guia PMBOK®5ª Ed.-Glossário
O conhecimento adquirido durante um projeto que mostra como os eventos do projeto foram abordados ou devem ser abordados no futuro, com o objetivo de melhorar o desempenho futuro
26. Por que?
Cenário 1: Seu projeto foi um fracasso
A equipe de projeto está decepcionada, o cliente não quer ver você mais pela frente e a sua gerência está decepcionada com o seu desempenho em função do atraso e do estouro do orçamento ocorrido.
Você precisa entender quais foram os equívocos para não repetí-losno futuro
27. Por que?
Cenário 2: Seu projeto terminou bem.
A equipe continua unida, apesar das faíscas que ocorreram. Você ainda possui uma relação razoável com o cliente e apesar de terminar um pouco acima do estimado, a gerência está satisfeita com os resultados.
Provavelmente, você poderá lembrar este projeto como um exemplo bastante satisfatório
28. Porque?
Cenário 3: O projeto foi um sucesso retumbante.
A equipe de projeto o admira, o cliente o adora e você foi lançado pela sua gerência como candidato ao melhor gestor do ano.
É necessário conhecer quais atitudes, abordagens e técnicas deram certo, de acordo com a percepção dos principais stakeholders
29. Liçõesaprendidas
Narrativas de experiências
o que aconteceu
o que se esperava de acontecimento
as diferenças entre ambas
As melhores práticas são aquelas que foram avaliadas e comparadas com outras práticas e são consideradas quase como um padrão a ser seguido
Sua obtenção deve seguir um processo
30. LiçõesAprendidas-Processo
1.Identificar aspectos técnicos, gerenciais e de processos do projeto
Gestão da Rotina(previsibilidade dos resultados)
Gestão de Melhorias(ações para melhorias do processo)
Gestão de Inovação (mudanças significativas nos resultados e no processo)
2.Analisar e registrar
Causas das variações
Açõescorretivas e preventivas
Errose acertos
3.Disseminar oportunidades de melhoria do processo
31. Frequência
As lições aprendidas são compiladas durante todo o projeto
Coletar informações com mais frequência, se essa maior quantidade de dados justifica o investimento adicional de tempo e dinheiro
32. Sessões de lições aprendidas
Uma sessão de lições aprendidas se concentra na identificação dos sucessos e fracassos do projeto e inclui recomendações para melhorar o desempenho futuro dos projetos
As sessões de lições aprendidas se constituem em um bom exercício de formação de equipes
Devem ser realizadas em conjunto com as principais partes interessadas, internas e externas, (especialmente se os resultados do projeto ficaram abaixo do desejável)
33. Perguntas
1.Que experiências importantes ocorreram durante o projeto?
2.Que expectativas foram cumpridas e quais não?
3.Aonde fomos bem sucedidos e por que? (perspectiva interna, do negócio)
4.Aonde fomos bem sucedidos e por que? (perspectiva externa, do cliente)
5.Onde falhamos, por que e quais foram as consequências? (perspectiva interna, do negócio)
6.Onde falhamos, por que e quais foram as consequências? (perspectiva externa, do cliente)
7.Houve imprevistos ou surpresas negativas/positivas?
34. Exemplode Checklist
O produto final foi entregue conforme o acordado (requisitos / especificações)?
Houve desvios entre os prazos realizados e programados? Por que?
Houve desvios entre os custos efetivos e os orçados?
Os desvios poderiam ter sido evitados?
Os resultados propostos foram alcançados?
Eventos inesperados ocorreram ?
Os clientes / usuários estão satisfeitos?
O apoio dos patrocinadores foi satisfatório?
Houve problemas de comunicação?
Os fornecedores entregaram em conformidade com as especificações?
Como foram gerenciadas as mudanças no plano após o início da execução?
O que faremos da mesma forma em projetos futuros?
O que faremos de maneira diferente em projetos futuros?
O que sabemos hoje, e que não sabíamos antes do projeto?
Que recomendações devem ser feitas para melhorar projetos futuros?
35. Saídas–Atualizaçãodos Ativos
O registro de lições aprendidas é uma das melhores formas de aumentar o capital intelectual estrutural de uma empresa.
Atualização da base de conhecimento de lições aprendidas
Um repositório de informações históricas e lições aprendidas sobre os resultados de decisões de seleção de projetos anteriores e do desempenho de projetos anteriores
Políticas, procedimentos e processos corporativos atualizados
Atualizações no plano de gerenciamento de riscos
36. Resultados
Habilidades de negócios aperfeiçoadas
Melhorias gerais nos serviços e produtos
Entradas para o sistema de gerenciamento do conhecimento
38. Carga subjetiva
Contexto
Contexto
Outras informações
Psíquico
Finalidade
Fabio Câmara, Gestão do Conhecimento
40. LIÇÕES APRENDIDAS
INDIVIDUAL
Necessário e não suficiente
ORGANIZACIONAL
Resultado da adaptação e adoção pelo grupo.
42. Contextualização
O que funciona (prática)
Por que funciona (fundamentos)
Onde se aplica(aplicação)
Quando usar (situação)
Quem disse (especialista no assunto)
43. IDENTIFICA E COLETA
SELEÇÃO
DOCUMENTA, CLASSIFICA E ARMAZENA
PROMOÇÃO E USO
INCORPORA À ORGANIZAÇÃO
44. Mecanismo de aprendizagem organizacional,
Fonte de mudanças,
Gera ativos organizacionais,
Fonte de compartilhamento de conhecimento,
Demanda contextualização.
A Gestão do Conhecimento agregando valor...
46. Normas governamentais
Condições de mercado
Bancos de dados comerciais
Cultura, estrutura e processos organizacionais
Recursos humanos existentes
Fatores Ambientais da Empresa
Infra- estrutura
Tolerância a riscos das partes interessadas
Sistemas de informações do gerenciamento de projetos
Sistema de autorização de trabalho
Administração do pessoal
Qualquer fator ambiental externo ou interno à organização executora que pode influenciar o sucesso do projeto
DistribuiçãoGeográfica
47. Treinamento
As atividades projetadas para aprimorar as competências dos membros da equipe de projetos
O treinamento pode ser formal ou informal
•no trabalho
•na sala de aula
•online
•mentoria
•coaching
48. Treinamento
Treinamento agendado: ocorre conforme definido no plano de gerenciamento dos recursos humanos.
O treinamento não planejado: ocorre como resultado de observação, conversas e avaliações de desempenho do projeto realizadas durante o processo de gerenciamento da equipe do projeto.
Custos de treinamento: incluídos no orçamento do projeto, ou incorridos pela organização executora.
49. Coaching
É um processobemdefinido, com pontosde inícioe fimpara cadatarefa, cujocentroestáno potencialda pessoaa serorientada.
Significaajudaras pessoasa desenvolvermetasclarase a estabelecerum processoespecíficopara alcançá-las, abrangendoações, comportamentose competênciasnecessáriaspara a suarealização.
Deixaa cargo do outro a execuçãodas atividadespara que, aofinal, possadarfeedback, querde reconhecimentoouaperfeiçoamento.
51. Opinião Especializada
Pode ser provida por um grupo ou um indivíduo com conhecimento ou treinamento especializado
Outras unidades da organização
Consultores
Associações profissionais e técnicas
Grupos industriais
Especialistas no assunto
Escritório de projetos
53. AMBIENTE TRADICIONAL DE TREINAMENTO
AMBIENTE DA ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM
•Aprendizagem impulsionado pelo instrutor.
•Abordagem programada e prescritiva.
•Transmissão baseada em aulas.
•Programas como o principal curso.
•Presença como determinante de capacidade.
•Oferecido de uma só maneira para todos.
•Baseada em análise genérica da necessidades de treinamento.
•Aprendizagem autodirigida.
•Abordagem de autosserviço.
•Modos diversos de transmissão.
•Competências como principal curso.
•Demonstração de competência como determinante da capacidade.
•Identifica a capacidade atual e a capacidade requerida.
•Baseada em avaliação individual da competência.
54. PROCESSOS DO CONHECIMENTO
APLICAR
CRIAR
COMPARTILHAR
CODIFICAR
ORGANIZAR
PROTEGER
MAPEAR PROCESSOS
POLITICAS DE SEGURANÇA
PÁGINAS AMARELAS
STORY TELLING
ATIVIDADES
MENTORING
COMUNIDADES DE PRÁTICA
FONTE: o Autor
LIÇÕES APRENDIDAS
57. Novos mecanismo de aprendizagem,
Valoriza a formação de competências,
Trabalhadores do conhecimento,
Novas competências para a equipe,
Novos competências para o gerente de projetos,
Construir conhecimento alinhando com a estratégia,
identificando, criando, valorizando.
A Gestão do Conhecimento agregando valor...
61. Uma nova áreado conhecimento?
Tratar o conhecimento como uma área de conhecimento do Guia PMBOK®. Esta área teria os seguintes processos:
1.Planejar a Gestão do Conhecimento (Planejamento)
2.Ativar base do conhecimento (Execução)
3.Disseminar conhecimento (Execução)
4.Monitorar e Controlar Capital Intelectual (Monitoramento e Controle)
62. Francis Bacon, também referido como Bacon de Verulâmiofoi um político, filósofo e ensaísta inglês, barão de Verulam, visconde de Saint Alban. É considerado como o fundador da ciência moderna.
FONTE: Frases -http://kdfrases.com
Scientiapotentiaest
63. Obrigado por sua atenção!
CONTATOS:
luiz_adriano_ferreira@hotmail.com
mauro.sotille@pmtech.com.br
beatriz@dehtearkm.com
beatriz_benezra@hotmail.com