Discurso consejero delegado, Javier Marín en la Junta General Accionistas 2014

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INTERVENCIÓN DEL CONSEJERO DELEGADO
Junta General de Accionistas, 28 de Marzo de 2014
Presidente de Cantabria
Señoras y señores accionistas de Banco Santander:
Buenos días y muchas gracias por su asistencia.
En el año 2013 el Grupo Santander obtuvo un beneficio neto atribuido de 4.370
millones de euros, un 90% superior al del año anterior. Desarrollamos nuestra
actividad en un entorno todavía complejo, si bien finalizó apuntando signos de
mejora.
En este contexto la gestión del Grupo se enfocó en una doble perspectiva:
 De un lado, en seguir reforzando el balance en términos de liquidez,
provisiones y capital.
 De otro, en sentar las bases para mejorar la asignación del capital,
aprovechar mejor las economías de escala del Grupo, profundizar en la
segmentación y poner un mayor foco en el cliente.
El objetivo es aprovechar el inicio de un nuevo ciclo de aumento de beneficio y
rentabilidad. Los resultados del año 2013 marcan el principio de la
recuperación, pero todavía estamos muy lejos de la normalización y, todavía
más, de nuestro potencial.
Desde el punto de vista financiero y de resultados, los aspectos a destacar de
2013 son:
− Los volúmenes reflejaron el distinto momento macro de nuestras
geografías. Así, en mercados maduros se produjo un
desapalancamiento por la baja demanda de crédito, por lo que el foco
estuvo prioritariamente en la reducción del coste de los depósitos así
como en el crecimiento en fondos de inversión. Por otro lado, en los
mercados emergentes, el Grupo registró un crecimiento mayor y muy
equilibrado con tasas de crecimiento en torno al 15% en créditos y
depósitos y del 20% en fondos, acelerándose además en la última parte del
año.
− Mantenemos una cómoda posición de liquidez, con un ratio de
créditos sobre depósitos del 109%, muy apoyada en España donde este
ratio alcanzó el 87%, tras la fuerte mejora realizada que ha permitido la
reducción en 41p.p en los últimos 5 años.

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− Una vez concluido el saneamiento inmobiliario ha comenzado ya una
reducción del coste del crédito en 85 puntos básicos en el ejercicio, hasta
el 1,53% y que continuará normalizándose.
− Seguimos reforzando nuestra solvencia con una fuerte generación
orgánica de capital, situando nuestro ratio en el 11,71%, gracias al
incremento en 138 puntos básicos en 2013.
− Además, del fuerte crecimiento en 2013 del beneficio del Grupo, quiero
destacar la mejor tendencia en los últimos trimestres de los ingresos
comerciales y de las dotaciones. Estos resultados no incluyen las plusvalías
generadas por diferentes operaciones en el ejercicio (939 millones de
euros) que se han aplicado en su totalidad a costes de reestructuración y a
reforzar el balance.
Desde el punto de vista de la organización a lo largo de 2013, y como hitos
más reseñables:
• Hemos creado la división de Banca Comercial, cuyos objetivos son el
desarrollo, diseño e integración de modelos comerciales de los distintos países,
el intercambio de mejores prácticas y la reducción del tiempo de desarrollo de
iniciativas comerciales.
• Se ha dado un nuevo enfoque a la división de Recursos Humanos,
Organización y Costes, poniendo mayor foco en la gestión del talento orientada
al cliente y en la identificación de sinergias dentro del Grupo.
• Se creó, con ámbito global, la división de Recuperaciones y Saneamiento de
Activos.
En resumen, nuestra gestión en 2013:
 no solo reivindica las bondades de un modelo de negocio que da una
gran recurrencia y estabilidad a la cuenta de resultados,
 sino que supone además el primer paso hacia la normalización del
beneficio del Grupo.
Tras cincos años de crisis financiera internacional Santander ha completado
un ciclo cuyo objetivo ha sido reforzar el balance. Nuestra gestión se
concentra ahora en alcanzar niveles de beneficios más elevados.
Las previsiones para 2014 y 2015 apuntan hacia una mejora del ciclo
económico internacional, especialmente en aquellos mercados que han estado
más castigados por la crisis.
Sin embargo, la recuperación económica no será suficiente para que el
sector bancario vuelva a los niveles de rentabilidad previos a 2008. Las
nuevas normativas surgidas a raíz de la crisis financiera internacional tienen y

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tendrán un impacto estructural sobre la rentabilidad de las entidades
financieras. Me refiero a:
 los mayores requerimientos de capital,
 las nuevas ratios de liquidez a corto y largo plazo y de apalancamiento,
 el encarecimiento del pasivo como consecuencia de los nuevos
mecanismos de resolución de entidades,
 así como el propio coste de cumplimiento del nuevo entorno regulatorio.
Banco Santander cumple holgadamente con todos estos nuevos requisitos
regulatorios y ha superado y superará con éxito los diferentes stress test, a los
que han sido y serán sometidas entidades tanto europeas como españolas.
En el contexto descrito, y teniendo en cuenta el impacto estructural de la nueva
regulación financiera sobre la rentabilidad del negocio, Banco Santander está
actuando sobre las siguientes palancas de gestión:
1. En primer lugar, la gestión eficiente del capital
Estamos analizando todos nuestros mercados y segmentos para asegurar la
correcta asignación del capital a los negocios más rentables y con mayor
potencial de crecimiento, todo ello con una clara visión de largo plazo.
Tenemos que construir un negocio que sea rentable para los clientes y para el
banco.
Segmentar y diferenciar es clave. El ejercicio que estamos haciendo para cada
área nos da una mejor perspectiva de su recorrido potencial y de sus
necesidades.
Para garantizar que la inversión del capital es acorde con el riesgo y la
rentabilidad esperada de cada uno de nuestros negocios, se han implantado
métricas de gestión comunes en todo el Grupo basadas en la rentabilidad
sobre activos ponderados por riesgo (RoRWA).
Esto se traducirá a medio plazo en aumentos de inversión en algunas unidades
y ajustes en otras para hacerlas más rentables.
2. Evolución comercial con foco en el cliente
Asimismo, continuamos desarrollando nuestra estrategia de banca comercial
basada en establecer relaciones duraderas y de valor añadido con nuestros
clientes. El principio que inspira nuestra transformación comercial es tener más
clientes, más vinculados y más satisfechos.
Buscamos aprovechar mejor el gran valor que tiene nuestra base de 107
millones de clientes. Nuestra prioridad es conocerlos mejor y adaptar el
modelo de atención, canales de relación y la propuesta de valor que les
ofrecemos, porque segmentos de clientes distintos requieren de soluciones

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distintas. Ello nos permitirá seguir avanzando en la vinculación de nuestros
clientes con el objetivo de que Santander sea su primer banco, lo que sin duda
es clave para la generación recurrente de ingresos (un cliente vinculado es en
media siete veces más rentable que un cliente que no lo es).
Estamos actuamos en tres frentes:
 Primero, mejorando los procesos comerciales para hacer las
contrataciones más ágiles y efectivas, y los proceso más sencillos y
eficientes. Hay una gran correlación entre la satisfacción de los clientes y
la simplicidad y eficiencia de los procesos comerciales. Tenemos buenos
ejemplos en productos y procesos clave:
− de tardar varios días en aprobar y enviar tarjetas de crédito a
entregarlas directamente en el momento, aumentando
drásticamente el nivel de concesión y activación;
− en seguros en Reino Unido, tras reducir el tiempo de contratación
de 40 a 10 minutos, hemos duplicado el número de operaciones;
 El segundo es la multicanalidad, para llegar a todos los segmentos de
clientes y abaratar los costes.
Somos el banco con la mejor y más amplia red comercial, y así
seguiremos. Ahora tenemos que completarlo con los mejores canales
digitales. La oficina seguirá siendo el principal canal para mantener
relaciones de alto valor con nuestros clientes, porque ahí es donde ellos
acuden buscando asesoramiento. Al mismo tiempo, y sabiendo que
cada vez un porcentaje mayor de nuestros clientes opera mediante
banca por Internet, banca móvil, contact center, etc. estamos
potenciando nuestro modelo de distribución multicanal con el objetivo de
dar un servicio más integral, completo y accesible a nuestros clientes.
Contamos en el Grupo con unidades a la cabeza de la banca a distancia
en sus mercados (como Polonia) o con buenas prácticas “muy
exportables” (p. ej., cajeros y mobile phone de Estados Unidos).
 El tercer frente es la función de riesgos. Estamos perfeccionando
nuestra gestión de riesgos haciéndola más ágil y con modelos más
ajustados a cada segmento de cliente, manteniendo nuestra tradicional
prudencia.
Toda la organización está implicada en la estrategia de transformación
comercial del Banco. Un buen ejemplo de ello es la nueva plataforma
Santander Ideas a través de la cual más de 12.000 empleados del Grupo
aportaron ideas en estos primeros meses del año para hacer de Santander un
banco más sencillo, directo y cercano para los clientes.

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3. Aprovechar la globalidad del Grupo
La tercera línea de acción persigue reforzar una ventaja diferencial de
Santander: la combinación de una fuerte presencia local con unidades de
negocio y de apoyo globales que hacen más competitivas a las unidades
comerciales locales.
Estamos trabajando para tener un grupo todavía más integrado y ya contamos
con proyectos específicos globales. Les daré tres ejemplos dirigidos a
segmentos de clientes diferentes:
 Santander Select; dirigida a segmentos de rentas altas, es el primer
modelo que hemos desarrollado de forma homogénea en la práctica
totalidad de las geografías y supone para los clientes una relación
diferencial con el Banco, atención personalizada y cuenta con una gama
de productos y servicios específica y de alto valor añadido. Hoy todos
nuestros clientes Select se benefician ya de las ventajas de un banco
global y pueden utilizar sin coste su tarjeta en los 30.000 cajeros que
Santander tiene en todo el mundo.
 Santander Advance, una propuesta innovadora orientada a las pymes
que representan el 60% del PIB en nuestras geografías clave y el 75%
de la generación de empleo. Hoy Santander tiene cerca de 4 millones de
clientes pymes a los que podemos ofrecer capacidades que sólo un
banco internacional como el nuestro puede ofrecer.
 Y en tercer lugar, estamos potenciando una mayor cooperación entre
nuestra banca mayorista y las bancas comerciales aumentando la oferta
de valor para determinados segmentos de clientes, lo que ya está
produciendo mayores ingresos de colaboración.
4. Mejorar la eficiencia y la productividad
En cuarto lugar, Banco Santander es uno de los bancos más eficientes del
mundo y nuestro objetivo es seguir mejorando nuestra eficiencia y
productividad y ponerla al servicio de nuestros clientes.
En el último año, hemos diseñado un plan global de generación de
sinergias con horizonte de 2016 que ya está en fase de implementación y
que generará un ahorro de 1.500 millones de euros, de los cuales la mitad
se producirán en 2014. Nuestro objetivo no es solamente ahorrar costes, sino
hacer una gestión más eficiente, ágil y productiva de nuestros recursos.
Este plan se beneficia de las sinergias previstas de las fusiones en marcha
(España, Polonia), del rediseño del Grupo en cuanto a su forma de trabajar y
de iniciativas encaminadas a eliminar ineficiencias.

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5. Gestión de recursos humanos
Y por supuesto, en Banco Santander tenemos claro que la clave del éxito
reside en nuestros profesionales. Estamos evolucionando nuestro modelo de
gestión de personas para alinearlo con el objetivo del Banco de seguir
aumentando nuestra vocación de servicio al cliente. Entre otras medidas, ya
para este año 2014 hemos introducido métricas de satisfacción de clientes en
los esquemas de remuneración de nuestros empleados.
Estamos revisando los procesos de selección, formación, desarrollo y
reconocimiento de nuestros profesionales, alineándolos con la gestión
especializada y diferenciada de nuestros clientes. La gestión del talento y el
desarrollo de las carreras profesionales es un asunto prioritario para el Banco.
Como les decía antes, en estos últimos cinco años de crisis, hemos sido
capaces de dar muy buenos resultados en un entorno muy duro. Nuestra
fortaleza como grupo nos ha permitido absorber los impactos de la crisis.
Quiero reiterar que en 2014, y por primera vez en cinco años, nos encontramos
con un escenario macroeconómico favorable en la práctica totalidad de
nuestros diez mercados principales.
A continuación realizaré un sucinto repaso a la situación y perspectivas de
nuestro banco en dichos mercados.
Comenzaré por dos mercados que, además de su peso relativo en los
resultados y en el balance del Grupo, representan una posición única e
irreplicable hoy en día, contribuyendo de manera decisiva a los beneficios de la
diversificación de nuestro banco. Estos mercados son Brasil y Reino Unido.
Respecto a Brasil mantenemos una visión muy positiva del potencial a medio y
largo plazo de la economía brasileña.
En los últimos años se ha convertido en la séptima economía del mundo,
construyendo una amplia clase media de más de 100 millones de personas – lo
que supone el 50% de su población - y que representa un enorme potencial de
bancarización.
Santander Brasil parte de una sólida situación, siendo el banco más
capitalizado de Brasil. Los ingresos se están estabilizando, los costes crecen
muy por debajo de la inflación y el coste del crédito presenta una clara
tendencia a la baja. Además, tenemos oportunidades de crecimiento claras en
segmentos muy rentables como las rentas altas, pymes, Agronegocios e
infraestructuras.
En suma, y de cara a los próximos años, Brasil:
 Es un país con las fortalezas de fondo intactas.
 Estamos viendo ya una mejor tendencia en el negocio.

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 A estas tendencias se unen los planes que ya hemos definido para
aumentar los clientes vinculados y para mejorar la productividad y la
eficiencia comercial, lo que nos consolidará como un banco de
referencia en el país.
En Reino Unido, Santander UK presenta un balance muy sólido – con
resultados excepcionales en el stress test que llevó a cabo el supervisor inglés-
y en 2013, trimestre a trimestre, ha ido mejorando la tendencia a lo largo de la
cuenta hasta completar un buen ejercicio.
Santander UK mantiene una estrategia de transformación y fortalecimiento de
la franquicia, que se refleja en un crecimiento selectivo en segmentos
prioritarios, mayor vinculación y mejora de la calidad de servicio. Los tres ejes
de esta estrategia sobre la que seguiremos profundizando en los próximos
años son:
 Una mejor segmentación de clientes y la oferta de nuevos productos.
 Aumentar la base de clientes vinculados, basado en la gama de
productos 1│2│3: cuyo número de clientes prácticamente se duplica en
el año, aumentando los que tienen como banco principal al Santander, y
que además tienen niveles de satisfacción muy superiores respecto a
nuestros competidores.
 Y mayor diversificación del negocio: Estamos aumentando el peso de las
empresas en el balance, segmento en el que estamos creciendo a doble
dígito, tanto en depósitos como en créditos, con un foco especial en las
pequeñas y medianas empresas.
Santander UK se ha consolidado como un banco de referencia en Reino Unido.
Quiero destacar un hito histórico: desde que en septiembre se aprobó la nueva
normativa para agilizar el cambio de cuenta entre entidades, Santander UK es
el banco número uno en la captación de clientes de otros bancos competidores,
con una cuota neta del 11%.
Para 2014:
 El Reino Unido presenta un sólido cuadro macroeconómico
 las perspectivas del mercado financiero son positivas para todos los
segmentos de negocio.
 Esto, unido a las fortalezas de Santander UK, nos hace ser optimistas
para este ejercicio.
Respecto al resto de nuestros principales mercados, México presenta muy
buenas perspectivas económicas como consecuencia de las reformas
estructurales aprobadas en el marco del Plan México, así como de la
consolidación de la recuperación de Estados Unidos.
Durante 2013 Santander México ha seguido acompañando el crecimiento del
país:

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 con el desarrollo de nuestra red de sucursales,
 consolidando su liderazgo en el segmento de pymes con un crecimiento
interanual del 26%
 y completando la integración del negocio hipotecario de ING, adquirido
en 2012.
En 2014 esperamos:
 continuar con nuestro plan de expansión de la red de sucursales
(abriremos más de 100) y mejora de la productividad
 ganar cuota de mercado en todos los segmentos poniendo el foco en
empresas, pymes y rentas medias y altas
 y que nuestro coste del crédito se modere.
Estados Unidos es un mercado clave para Santander y nos da grandes
oportunidades de crecimiento a largo plazo.
En 2013 se produjo el cambio de marca de Sovereign a Santander US, el
relanzamiento de nuestra unidad de banca comercial con un producto muy in-
novador importado de Reino Unido, la cuenta extra20, a la vez que el margen
de intereses comenzó a mejorar en la última parte del año.
Por su parte, Santander Consumer USA mantiene un alto crecimiento de su
actividad fruto de los acuerdos alcanzados con importantes fabricantes de
vehículos.
Para 2014:
 Estaremos centrados en seguir desarrollando una franquicia de banca
comercial completa, incrementando nuestra base de clientes vinculados
y aumentando los niveles de satisfacción de los mismos, con capacidad
para crecer en los segmentos más atractivos, y en la que seguiremos
invirtiendo.
 El negocio de financiación al consumo presenta unas perspectivas de
crecimiento y rentabilidad muy favorables gracias a nuestro modelo
diferencial y competitivo.
En España, a lo largo de 2013 se ha realizado con éxito la integración de las
redes comerciales de Santander, Banesto y Banif. En el mes de junio
agrupamos los negocios de particulares, empresas y banca corporativa en el
país en la unidad Santander España, lo que permitirá profundizar en nuestra
estrategia comercial y reforzar la eficiencia y la productividad. En suma, la
integración ya ha concluido y se ha completado en tiempo récord.
En un entorno económico de recuperación en 2014, nuestros objetivos en
España son:

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 Seguir ganando cuota rentable en negocios atractivos como empresas,
pymes y rentas altas, para lo cual seguiremos una estrategia de
segmentación, diferenciación y mejora de la calidad de servicio.
Esperamos, además, en que aumente ligeramente nuestra cartera de
créditos a particulares y empresas.
 Materializar la generación de sinergias y
 Consolidar la normalización progresiva de la dotación de provisiones
para insolvencias, que tendrá un efecto positivo en la cuenta a partir del
ejercicio 2014.
Respecto a Polonia, en 2013, nuestra filial polaca Bank Zachodni WBK
completó la compra de Kredyt Bank convirtiéndose en el tercer banco del país
con una cuota del 10% y generando sinergias de costes por encima de lo
previsto. Hemos aumentado la productividad de la antigua red de sucursales de
Kredyt Bank que, progresivamente, se irá igualando a la nuestra.
Iniciamos 2014 con una franquicia fortalecida en un contexto de recuperación
del crecimiento económico en Polonia.
En Alemania, donde contamos con más de 6 millones de clientes, somos
líderes en financiación al consumo y también desarrollamos negocios de banca
comercial. La aportación al resultado de Alemania seguirá incrementándose en
los próximos años, desde los 424 millones de euros obtenidos en 2013.
Por último:
 En Chile, la estrategia del Banco estará dirigida a reforzar nuestra banca
comercial, a través de una mayor vinculación de los clientes y
especialización de nuestra oferta de valor con el objetivo de ganar cuota
en los segmentos de pymes y rentas altas, así como en la mejora de
nuestra eficiencia y productividad.
 En Argentina, Santander Río, posiblemente el mejor banco del país, se
centrará en mejorar su eficiencia y calidad de atención al cliente. El
objetivo es seguir manteniendo altos niveles de rentabilidad, basados en
el liderazgo de un negocio transaccional desarrollado y en la captación
de nuevos clientes.
 Y en Portugal Santander Totta, que claramente ha sido el banco que
mejor se ha comportado durante la crisis portuguesa – único banco
portugués que no ha sufrido pérdidas ni un solo año durante la crisis- ,
tiene como objetivos ganar cuota rentable en pymes y rentas altas, la
mejora de los costes y la reducción de la morosidad, en un mejor
entorno para la economía portuguesa.
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Todos nuestros mercados se beneficiarán de las alianzas que hemos firmado
en los últimos años con socios estratégicos para desarrollar de una forma más
global y eficiente los negocios de gestión de activos, banca mayorista global,
financiación al consumo y seguros, entre otros, y que nos están permitiendo
acelerar el proceso de mejora de cada una de esas líneas comerciales.
CONCLUSIONES
Antes de concluir, quiero expresar mi visión, muy positiva, de nuestro potencial
de crecimiento durante los próximos años.
• Partimos de una sólida base de capital y liquidez y de un posicionamiento
geográfico único.
• Y tras un ciclo de reforzamiento del balance, el banco está totalmente
preparado para iniciar una nueva fase de crecimiento de los resultados.
Tenemos una estrategia bien definida y que está en proceso de
implementación para conseguirlo.
Estoy seguro de que todo ello consolidará al Grupo como uno de los
bancos líderes del sector financiero internacional.
Muchas gracias por su atención y su apoyo.