1. B&P Articles:
Formazione e Sviluppo dei Senior in Azienda:
tra lo svecchiamento delle organizzazioni e
l’allungamento del ciclo di vita
di Irene Amoroso

2. Baglietto & Partners Articles Pagina: 2
Formazione e Sviluppo dei Senior in Azienda
“….Tutto intorno a noi è in continuo
movimento, le cose, i sentimenti, le
persone niente rimane uguale a se
stesso nel tempo….” Credo che
ognuno di noi possa condividere,
per esperienza personale, questa
strofa di una canzone di qualche
anno fa dei Tiro Mancino.
Ogni cosa la conferma: l’economia,
la politica, il sociale, il mondo del
lavoro nazionale ed internazionale.
I cambiamenti, le riforme, i nuovi
equilibri che faticosamente si cerca
di trovare stanno portando a
mutamenti importanti in ogni
settore, e le organizzazioni con le
loro persone non fanno eccezione.
Un nuovo assetto si sta
prefigurando.
Sulla scia aperta dal primo dei
nostri articoli “Le cose cambiano” (a
cura di Mario Baglietto), vogliamo
offrire un ulteriore spunto di
riflessione: “è possibile la
valorizzazione dei lavoratori
maturi?”.
La nostra ipotesi è che non solo è
possibile; è necessaria. Vediamo
quali ci sembrano i principali
motivi.
Assumiamo un punto di vista
prospettico, l’invecchiamento della
popolazione. Questo è un processo
già da tempo in corso su scala
globale ed è determinato da una
riduzione delle nascite e
dall’incremento dell’aspettativa di
Tra lo svecchiamento delle organizzazioni e l’allungamento del ciclo di vita
Second Half
Forza lavoro
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organizzazioni
HR
popolazione
innovazione
cambiamento
Irene Amoroso,
Senior Manager
Baglietto & Partners
irene.amoroso@
bagliettoandpartners.com
vita. Tale fenomeno, quindi, fa
emergere la necessità di
aumentare il tasso di
partecipazione lavorativa della
popolazione “matura” per evitare
il tracollo dei sistemi pensionistici.
A partire dagli anni Settanta,
invece, in particolare in Italia si è
verificato un paradosso chiamato
invecchiamento inattivo: mentre
l’aspettativa di vita è
progressivamente aumentata, è
invece diminuita la partecipazione
al mercato del lavoro della
popolazione anziana (55-64 anni)
(Walker, 2005).
Il mutamento demografico
inesorabile procede e avrà
un’accelerazione nei prossimi
decenni in tutte le regioni del
mondo, determinando un
aumento significativo dei tassi di
occupazione degli anziani. Secondo
le più recenti previsioni delle
Nazioni Unite, nel 2050
globalmente vi saranno 37
ultrasessantenni per ogni 100
persone in età lavorativa (15-59
anni), mentre nei Paesi oggi
sviluppati il tasso di occupazione
degli ultrasessantenni raggiungerà
il 62%, contro il 32% del 2005
(Bloom et al. 2008).
L’incoraggiamento ad una
maggiore partecipazione dei
“lavoratori maturi” al mercato del
lavoro è anche un obiettivo
dichiarato dai responsabili della
Mutamento
demografico

3. Baglietto & Partners Articles
Politica economica nelle istituzioni dell’Unione
Europea. Il Consiglio Europeo di Lisbona, del
2010, ha fissato al 50% il tasso di occupazione
della popolazione over 50 nei diversi Paesi.
Ci sono ancora gli italiani agli ultimi posti
dell’occupazione degli over 50 in Europa. Nel
nostro paese, solo il 31,2% di loro è occupato
(vedi tabella). La media continentale è del 42,3%
con picchi che raggiungono e superano gli
obiettivi del Consiglio di Lisbona.
Se guardiamo con più attenzione l’Italia, le
proiezioni demografiche indicano che il picco
della percentuale di anziani sul totale della
popolazione italiana sarà raggiunto tra il 2025 e il
2035, quando le generazioni dei baby boomers
entreranno progressivamente nella fascia d’età
degli ultracinquantenni.
Secondo gli ultimi dati ISTAT emerge la tendenza
alla crescita occupazionale delle “risorse
mature”: gli occupati nella classe d'età tra i 55 e i
64 anni sono aumentati del 26% nell'arco di
cinque anni, dal 2007 al 2012.
A questo ha contribuito la riforma del sistema
pensionistico; gli over 50 saranno chiamati
a lavorare ben oltre i 65 anni di età.
Questo nuovo assetto ha importanti
conseguenze sui bilanci societari, sulle dinamiche
Tasso di occupazione delle persone con età
compresa tra 50 e 64 anni nei diversi Paesi
europei
Fonte Istat
aziendali e anche sulle politiche di formazione e
sviluppo del personale nelle aziende.
Eccoci così arrivati al tema della valorizzazione
del potenziale lavorativo delle persone mature.
Innanzitutto bisogna considerare che la soglia
della vecchiaia reale, caratterizzata da
incompatibilità con l’attività produttiva, si è
spostata sempre più avanti.
Il cuore della questione, conseguentemente,
sembra sempre di più affiancare, ai sistemi di
sviluppo, formazione e gestione dedicati alla
fascia di lavoratori 25-50 anni interventi di
valorizzazione dedicati alla popolazione più
senior.
E cosa dicono a questo proposito i diretti
interessati?
I lavoratori over 50 generalmente si sentono
ancora al centro dell’attività lavorativa. Tanto
che il 72% dichiara di non sentirsi vecchio per
l’azienda in cui lavora e il 51% ritiene che l’età
non è importante per le attività che svolgono.
(dati ripresi
dall’indagine
‘Lavorare tutti,
Lavorare meglio’
finanziata da
Accenture che ha
intervistato, fra aprile
e maggio 2012, 500
lavoratori italiani da
50 anni in su.)
In particolare, gli over
50 ritengono di
possedere
competenze (65%) ed
esperienze di provato
valore (84%), ma di
svolgere mansioni
non sempre
stimolanti (48%) e
vedono scarse
prospettive di carriera
(57%).
Rapporto della
Commissione
europea “The
business case
for diversity:
good practices in
the workplace”
buona parte
delle aziende che
praticano
politiche a
favore delle
“diversità” vede
migliorare anche
i risultati
economici.
Pagina: 3

4. Baglietto & Partners Articles Pagina: 4
Anche le opinioni delle imprese al riguardo sono
interessanti: i dipendenti maturi sono valutati
positivamente per gli aspetti riguardanti il know
how, l’esperienza (familiarità con i diversi
problemi, conoscenza dei “trucchi del mestiere”
e del contesto operativo, ecc.), la disponibilità, la
responsabilità e l’affidabilità, il rispetto della
gerarchia, la disponibilità a lavori ripetitivi, la
continuità nell’attenzione, la sensibilità agli
interessi dell’impresa, l’accuratezza nel lavoro.
I lavoratori più giovani sono invece giudicati
preferibili agli anziani per quanto riguarda
l’adattabilità all’innovazione, la familiarità con le
apparecchiature informatiche, la creatività,
l’utilizzabilità complessiva, l’integrazione nel
gruppo (Basso, Busetta, Iacoucci, Vittori, 2005).
I lavoratori senior, nella nostra esperienza presso
i nostri clienti, costituiscono una solida base per
l’impresa, un punto di riferimento stabile e
affidabile che garantisce di fare fronte alle
esigenze di operatività, efficienza ed efficacia.
Del resto, a parte qualche stereotipo ormai
datato, non esistono elementi per ritenere che i
lavoratori Senior non abbiano le dinamiche di
produttività applicabili a qualunque altra
categoria di lavoratori. Competenze, profili
motivazionali, culture organizzative rimangono le
determinanti dei comportamenti organizzativi
delle persone che, a prescindere dall’età,
producono performance aziendalmente
rilevanti.
Nasce, quindi, la necessità per le imprese di
rivedere i piani di sviluppo e formazione del
personale sposando la tesi che buoni livelli di
performance sono il frutto di un buon equilibrio
fra le competenze e la motivazione delle
persone.
Considerando la globalità dello scenario appena
descritto diventa importante, per noi che
operiamo nel mondo della consulenza HR alle
imprese, individuare e proporre nuove e diverse
modalità di intervento maggiormente capaci di
accompagnare le aziende verso un cambio di
paradigma: dalla Gestione dei Talenti, dedicata
principalmente ai lavoratori giovani, alla
Gestione del Talento, inteso come risorsa della
persona e svincolato dal criterio anagrafico.
Gli interventi ad hoc per la valorizzazione delle
fasce senior di lavoratori
Prendiamo in considerazione, per esempio, uno
dei processi di Sviluppo aziendale più conosciuto:
l’Assessment Center – Valutazione del Potenziale.
La definizione di Potenziale, presa dal Dizionario
di Lingua Italiana, recita: “Che ha la possibilità di
realizzarsi in quanto sussiste in potenza”.
Lo scopo che l’Assessment Center si propone è
quello di individuare il complesso di
caratteristiche attitudinali e comportamentali
che sono predittive della capacità della persona
di ricoprire ruoli superiori. La prassi aziendale
prevede check delle competenze riservati alla
fase iniziale della carriera di una persona
(tipicamente 2 volte nei primi 8/12 anni).
In effetti, se ci atteniamo alla definizione di
Potenziale prima citata, abbiamo la risposta del
perché gli over 50 sono coinvolti in un processo
di questo tipo solo in casi molto rari:
probabilmente il loro potenziale “si è già
realizzato”.
E allora? Quale altro potenziale potrebbe essere
sviluppato?
La nostra esperienza ci ha portato, insieme ad
alcune realtà aziendali con precise
esigenze di valorizzazione di lavoratori over 50,
Estratto dal testo “Persone e Innovazione”
(Mario Baglietto, Franco Angeli, 2007)

5. Baglietto & Partners Articles Pagina: 5
ad individuare un diverso approccio
all’Assessment Center che risponda alle
caratteristiche di tali partecipanti ed alle diverse
richieste che le organizzazioni rivolgono loro. In
tal senso, abbiamo progettato specifici
interventi di Competence & Engagement Check
e di Assessment di Ruolo come processi
aziendali da affiancare a quelli già esistenti.
- Il Competence & Engagement Check o
Assessment delle Dimensioni Personali si
propone come finalità quella di valutare, oltre a
specifiche competenze organizzative, altri fattori
afferenti ad alcune caratteristiche personali
quali la motivazione, l’energia personale, la
stabilità, la fiducia in sé, l’ottimismo, il
knowledge sharing. Fattori che afferiscono
all’Intelligenza Emotiva.
Le diverse ricerche pubblicate, da Salovey &
Mayer (1990) fino a Goleman (Primal Leadership
2002) solo per citarne alcune, dimostrano ad
esempio che i lavoratori che hanno un buon
livello di Intelligenza Emotiva tendono ad essere
più 'produttivi', più soddisfatti del proprio
lavoro, più capaci di gestire positivamente il
rapporto con i clienti, e tendono a godere di
maggior benessere psicofisico. Se sono in
posizioni di guida o di coordinamento, si
dimostrano più capaci di essere leader positivi -
in grado di generare entusiasmo nei propri
collaboratori mettendoli in grado di agire in
rapporti di gruppo meno conflittuali, migliori
prestazioni nella soluzione di problemi.
Le ricerche finora disponibili sul tema indicano
che l'Intelligenza Emotiva è estremamente
importante nell'ambito lavorativo da una
molteplicità di punti di vista.
Secondo noi tali dimensioni sono importanti in
generale e, per esperienza, fanno la differenza
fra i partecipanti ai processi di Assessment.
La finalità di un intervento di analisi di questo
tipo, quindi, è quella di far emergere la capacità
della persona Senior di essere un riferimento
aziendale per know how, autorevolezza, solidità.
Sapere che una “risorsa matura” possiede
ancora tanta energia e voglia di fare e dare alla
sua azienda potrebbe essere d’aiuto per la
funzione HR.
Un’esperienza concreta…..
Nel 2012 abbiamo condotto un’esperienza pilota
per una grande azienda italiana con il processo
del Competence & Engagement Check.
L’esigenza espressa dall’azienda era quella di
conoscere il livello di engagement che alcune
“risorse mature” potevano garantire nel lavoro.
Tali analisi costituivano un supporto per
individuare le persone cui affidare ruoli che oltre
alla comprovata expertise professionale,
richiedevano altri fattori di successo. Le persone
coinvolte, infatti, erano ritenute solide sul piano
delle competenze tecnico professionali e del
riconoscimento aziendale. Bisognava individuare
altre variabili di analisi.
Dopo una fase di studio della finalità che
l’organizzazione voleva raggiungere con questo
intervento, si è proposto alla funzione HR un
modello di riferimento ad hoc con le seguenti
dimensioni:
Performance
future
People
management
Decision
makingEnergia
Personale
Orientamento
motivazionale
L’intervento, condotto in modalità individuale,
permise di far emergere le differenze fra i
partecipanti, con risultati interessanti
soprattutto in termini di energia personale e di
investimento motivazionale.

6. Baglietto & Partners Articles
L’analisi dei dati, a posteriori, ha dimostrato che
chi mostra maggior energia personale e
motivazione, esprime anche una maggiore
disponibilità ad investire nella gestione e nel
coinvolgimento di un gruppo e più solidità nella
capacità di assumersi lo “stress” del processo
decisionale.
-L’Assessment di Ruolo è un intervento che
indirizza l’analisi delle competenze in riferimento
a un ruolo organizzativo definito e sul quale
l’azienda ha specifiche esigenze di
approfondimento/decisione. Non parliamo di
Potenziale “puro” quanto piuttosto, della
valutazione di precise competenze personali e
professionali in linea con le richieste di un ruolo
specifico attuale o a tendere.
In interventi di questo tipo, è naturale essere
svincolati dal dato anagrafico per abbracciare la
teoria del Talento Personale di qualunque
lavoratore.
(per curiosità, in alcune culture del lavoro
«Ageism» è proprio un termine che identifica
questo tipo di pregiudizio negativo, arrivando a
prefigurare l’illiceità normativa di dati o decisioni
basate sull’età)
Negli Assessment di Ruolo è individuabile, di
concerto con la funzione HR e con la Linea
operativa, quali siano le competenze
professionali e personali che meglio rispondono
alla copertura del ruolo. Tale intervento soddisfa
anche esigenze aziendali in termini di
efficientamento della forza lavoro, cercando
“in casa” quello di cui si ha bisogno prima di
guardare “fuori” e ottimizzando, così, le risorse
interne.
In conclusione,
emerge l’utilità
macroeconomica,
aziendale e
individuale di
ripensare gli
interventi di
sviluppo e
formazione alla
luce di un’analisi
della «diversity»
nelle
organizzazioni che
non dimentichi la
variabile anagrafica. Considerato, infatti, lo
scenario descritto, è richiesto alle aziende di
avviare un processo di riflessione ed evoluzione
delle politiche e degli interventi di sviluppo e
formazione aprendosi alla possibilità di ampliare
e diversificare la propria offerta formativa e di
sviluppo personale.
Sembrano, infatti, davvero importanti le
opportunità che si potrebbero cogliere
progettando metodologie e interventi ad hoc
per le popolazioni Senior in azienda e superando
vecchi stereotipi socio-organizzativi.
In questo articolo ci siamo concentrati su 2
aspetti per noi importanti (analisi delle
prospettive motivazionali e performance attese
su ruoli specifici). Ne esistono molti altri, e non
meno interessanti (es. mentoring, coaching,
valore di un contributo libero da
condizionamenti) che rafforzano la sensazione
che il valore dell’ employability degli Over 50 sia
un tema cruciale e urgente su cui lavorare.
La formazione
continua è tra i
principali strumenti
delle politiche
attive che puntano
a coinvolgere tutti
i lavoratori giovani
e maturi nel
favorire il
trasferimento di
conoscenze nelle
aziende.
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