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Qual o perfil das organizações participantes?
Qual a unidade federativa das organizações?
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Caso sim, a quem essa área está subordinada?
Em relação àquelas organizações que possuem Escritório de Processos, ident...
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RESULTADOS
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Vice-Presidente
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  1. 1. 1 Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócio - 2013 O status e a evolução do Gerenciamento de Processos de Negócio nas organizações brasileiras.
  2. 2. 2 editorial Prezado(a) leitor(a), É com grande satisfação que encaminhamos a você a 1ª Edição da Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de Negócio realizada em 2013. A pesquisa foi realizada pela ABPMP Brasil, com o objetivo de identificar o status e evolução do Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) nas organizações brasileiras, tanto públicas quanto privadas. Para coleta de dados, utilizamos um questionário eletrônico distribuído a participantes de todo o Brasil. O questionário captou inicialmente informações da organização e do profissional representante, seguidas de informações sobre o status das organizações no que tange ao tema Gerenciamento de Processos de Negócios (BPM). Apresentamos nas próximas páginas a análise da pesquisa e os resultados que acreditamos representar BPM GLOBAL TRENDS Direção Geral André Macieira e Leandro Jesus Editorial e Redação Elisa Baruffi Renê Boaventura Patrícia Margonari Revisão Final Renê Boaventura Natália Turrioni Design e Projeto Gráfico Mariana Alves Henrique Ferreira Renê Boaventura Ilustrações Renê Boaventura Capa Luciana Nunes WEB E REDES SOCIAIS BPMGlobalTrends CONTATO contato@bpmglobaltrends.com.br leandro@abpmp-br.org o nível atual de desenvolvimento do tema nas organizações atuantes no Brasil. É importante destacar que optamos por não divulgar informações individuais de nenhum participante, mas apenas o conjunto das respostas obtidas. Agradecemos imensamente a todos os profissionais que disponibilizaram informações sobre suas organizações e, com isso, viabilizaram a publicação desta pesquisa. Esperamos que os resultados desta sirvam como inspiração pela busca constante da evolução em BPM. Desde já nos colocamos à disposição para esclarecimentos.
  3. 3. 3 DADOS GERAIS DA ORGANIZAÇÃO Qual o perfil das organizações participantes? Qual a unidade federativa das organizações? Qual a faixa de receita das organizações? Qual a quantidade de colaboradores das organizações? DADOS GERAIS DO RESPONDENTE Qual o cargo dos profissionais que participaram da pesquisa? HISTÓRICO E STATUS ATUAL DO GENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Há quantos anos a organização vem trabalhando com o Gerenciamento de Processos de Negócio? RESULTADOS ALCANÇADOS E ESPERADOS COM O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO Quais foram os principais resultados alcançados pela organização em 2012? Quais são os principais resultados esperados pela organização ao final de 2013? ATIVIDADES DO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO REALIZADAS PELA ORGANIZAÇÃO Qual a maturidade das iniciativas de BPM atualmente realizadas pela organização? TECNOLOGIAS E NOTAÇÕES ADOTADAS Qual o cargo dos profissionais que participaram da pesquisa? CONSIDERAÇÕES FINAIS CONCLUSÕES OPINIÃO 04 07 09 15 19 23 28 31 33 ÍNDICE
  4. 4. 4 DADOS GERAISDAS ORGANIZAÇÕES Analisaremos nesse relatório os dados de 385 profissionais obtidos na primeira edição da Pesquisa Nacional em Geren- ciamento de Processos de Negócio , a qual foi realizada durante o ano de 2013. Nessa primeira seção, os participantes informaram os dados gerais das organizações em que trabalham. A seguir, analisaremos os dados levantados, a fim de identificar o perfil das organizações participantes.
  5. 5. 5 Pública Economia Mista ONG e OSCIPada 1% 5% 26% % Pública 26% Economia Mista 5% ONG e OSCIP 1% Privada 68% Pública 26% Economia Mista 5% ONG e OSCIP 1% Privada 68% Gráfico 1 - Setores das organizações 0 5 10 15 0 5 10 15 20 25 30 35 São Paulo Rio de Janeiro Rio Grande do Sul Distrito Federal Bahia Minas Gerais Goiás Espirito Santo Pernambuco Paraná Outros 32 14 10 9 9 7 3 3 3 3 7 % Gráfico 2 - Unidade federativa das organizações Qual a unidade federativa das organizações? As organizações participantes se concen- tram principalmente na região Sudeste, sendo que 46% se encontram localizadas em São Paulo e Rio de Janeiro. A terceira maior parcela das organizações se encon- tra no Rio Grande do Sul, representando 10% do total. Observamos ainda que o Estado da Bahia representa 9% do total das organizações participantes, e o Distrito Federal outros 9%. Qual o perfil das organizações participantes? De acordo com as respostas dos profissionais, as organizações representadas por eles se en- quadram principalmente no setor privado, ficando em segundo lugar as organizações do setor público. O gráfico 1 a seguir demostra essa divisão das organizações dentre os setores da eco- nomia. Podemos observar que as organizações de economia mista e do terceiro setor participa- ram em menor proporção, representando juntas 6% do total. ONG: Organização Não Governamental OSCIP: Organização da Sociedade Civil de Interesse Público
  6. 6. 6 Gráfico 3 - Receita das organizações Qual a receita das organizações? Das organizações participantes da pesquisa (excluindo-se as organizações cuja re- ceita era inferior a 20 milhões de reais), 52% se enquadram na faixa de receita anual que ultrapassa 300 milhões de reais. A segunda maior parcela das organizações, com 29%, se encontra na faixa entre 50 e 300 milhões anuais. Percebemos que a amostra da pesquisa está dividida em duas grandes categorias, isto é, das organizações com receita até 300 milhões e daquelas com receita acima desse valor. O primeiro grupo representa 48% do total das organizações e o segundo, 52%. Qual a quantidade de colaboradores das organizações? Observando o gráfico 4, percebemos que a maior parcela das organizações participantes possui mais de 1.000 co- laboradores, sendo representada por 59% do total. Gráfico 4 - Quantidade de colaboradores 0 10 20 30 40 50 60 Mais de 1.000 colaboradores Entre 500 e 1.000 colaboradores Entre 100 e 500 colaboradores Entre 50 e 100 colaboradores Até 50 colaboradores % Mais de 300 milhões 52% Entre 50 e 300 milhões 29% Entre 20 e 50 milhões 19%
  7. 7. 7 DADOS GERAISDOS RESPONDENTES Na segunda seção da pesquisa, os participantes foram questionados quanto às suas características profissionais. No entanto, coube divulgar nesse relatório apenas a informação de cargo dos participantes, a qual poderá ser observada no tópico a seguir. As questões de caráter individual não serão expostas, porém não geram nenhum prejuízo à análise dos resultados que buscamos com essa pesquisa.
  8. 8. 8 Gráfico 5 – Cargos dos profissionais 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Analista Gerente Coordenador Especialista Consultor Diretor Assistente 40 20 18 8 8 3 3 % Qual o cargo dos profissionais que participaram da pesquisa? Em sua maioria, isto é, 40% dos participantes, são profissionais com cargo de analista. Os participantes com cargo de gerente representaram 20% e aqueles com cargo de coorde- nador, 18%. Outras parcelas significativas se referem aos especialistas e consultores, que representam juntos 16% do total de respondentes.
  9. 9. 9 HISTÓRICOE STATUSATUALDO GERENCIAMENTO DEPROCESSOSDE NEGÓCIO Com a terceira seção da pesquisa, buscamos conhecer o histórico da organização no que tange Gerenciamento de Pro- cessos de Negócio, bem como sua experiência atual com o tema. Foram obtidas informações sobre o tempo de expe- riência da organização com BPM, como a área compõe a estrutura organizacional e o entendimento do tema de forma geral. Essas e outras questões são apresentadas a seguir, com objetivo de entender a situação atual de BPM nas orga- nizações.
  10. 10. 10 Há quantos anos a organização vem trabalhando com o Gerenciamento de Processos de Negócio? Observamos com o gráfico 6 que a maior parte das organizações participantes tra- balha com Gerenciamento de Processos de Negócio há menos de 3 anos, isto é, 63% do total. A parcela restante, de 37% das organizações, possui um tempo maior que 3 anos de trabalho com BPM. Menos de 1 Ano 32% 1 a 3 Anos 31% Mais de 5 Anos 22% 4 a 5 Anos 15% Gráfico 6 – Tempo de adoção do BPM pelas organizações
  11. 11. 11 Quais foram os motivadores para introdução do Gerenciamento de Processos de Negócio? Ao analisar os motivos para o início do trabalho com BPM, percebemos que a maior parte dos representantes das organizações enxerga o Planejamento Estratégico como motivador para adoção desta disciplina. Foram percebidos também como motivadores a implementação de mode- los de referência ou sistema de ERP, adequação para a ISO 9000/9001 e o Modelo da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM). Os demais temas como Lean, Seis Sigma e Custeio ABC foram considerados como fatores de motivação por menor quantidade de organizações. Nas organizações que trabalham há menos de 3 anos com BPM, predominaram entre os motivadores o Planejamento Estratégico, Implementação de modelos de referência de TI e sistema ERP e Modelo da Qualidade Total (TQM) . Já nas organizações que trabalham há mais de 3 anos com BPM, predominaram os motivadores ISO 9000/9001, Lean ou Seis Sigma e Custeio ABC, os quais tiveram participação de 51%, 52% e 53% do total, respectivamente. De modo geral, percebemos uma tendência atual das orga- nizações iniciarem suas experiências com BPM principal- mente devido ao Planejamento Estratégico, conforme ob- servamos na tabela anterior. 0 10 20 30 40 50 60 70 Custeio ABC ISO 9000/9001 TQM/ Qualidade Lean ou Seis Sigma Implementação de modelos de referência para TI (ITIL, COBIT, CMM etc.) Planejamento Estratégico Implementação de sistema ERP Outros 70 30 27 24 22 15 8 19 % Menos de 1 Ano 1 a 3 Anos Mais de 5 Anos 4 a 5 Anos Motivadores Custeio ABC ISO 9000/9001 TQM/ Qualidade Lean ou Seis Sigma Implementação de modelos de referência para TI (ITIL, COBIT, CMM etc.) Planejamento Estratégico Implementação de sistema ERP 32% 7% 26% 29% 22% 25% 29% 40% 22% 24% 27% 33% 22% 32% 33% 31% 29% 31% 26% 31% 22% 20% 21% 18% 20% 16% 17% 14% Gráfico 7 – Motivadores para introdução em BPM Tabela 1 – Motivadores por tempo de introdução ao BPM
  12. 12. 12 Como sua organização entende, hoje, o Gerenciamento de Processos de Negócio? Em relação à visão que o profissional tem sobre o entendimento de BPM pela orga- nização, uma maioria de 63% informou que BPM é uma abordagem para melhoria e gestão do desempenho organizacional. Chamamos atenção para a parcela significati- va de 16% daqueles que acreditam que ninguém fala em BPM na organização. Observamos na tabela 2 que 71% dos profissionais que acreditam que “Ninguém fala em BPM na organização” trabalham em organizações que não possuem Escritório de Processos. No mesmo sentido, observamos que 70% daqueles que selecionaram a primeira op- ção, isto é, “BPM é uma abordagem para melhoria e gestão do desempenho organi- zacional”, trabalham em organizações que possuem Escritório de Processos, confor- me apresentado na tabela 2. Dessa forma, podemos concluir que os profissionais que trabalham em organizações com Escritórios de Processos possuem melhor compreensão sobre Gerenciamento de Processos de Negócio, enquanto aqueles, cujas organizações não possuem Escri- tório de Processos, acreditam que esse tema não é tratado entre os colaboradores. SIM NÃO Como a Organização Entende BPM BPM é uma tecnologia para automatizar processos Ninguém fala em BPM na organização BPM é uma abordagem para redução de custos BPM é uma abordagem para melhoria e gestão do desempenho organizacional BPM é uma forma de documentação das rotinas de trabalho 32% 29% 22% 25% 29% 24% 27% 33% 22% 32% Possui Escritório de Processos? SIM NÃO Como a Organização Entende BPM BPM é uma tecnologia para automatizar processos Ninguém fala em BPM na organização BPM é uma abordagem para redução de custos BPM é uma abordagem para melhoria e gestão do desempenho organizacional BPM é uma forma de documentação das rotinas de trabalho 32% 29% 22% 25% 29% 24% 27% 33% 22% 32% Possui Escritório de Processos? Gráfico 8 – Como as organizações entendem BPM Tabela 2 – Como as organizações entendem BPM por existência de Escritório de Processos 0 10 20 30 40 50 60 70 BPM é uma abordagem para melhoria e gestão do desempenho organizacional BPM é uma abordagem para redução de custos BPM é uma forma de documentação das rotinas de trabalho BPM é uma tecnologia para automatizar processos Ninguém fala em BPM na organização 63 16 13 6 2 %
  13. 13. 13 SIM NÃO Receita Anual Entre 50 e 300 milhões Entre 20 e 50 milhões Mais de 300 milhões. 55% 30% 51% 70% 49% 45% Possui Escritório de Processos? Tabela 3 – Existência de Escritório de Processos por faixa de faturamento anual SIM NÃO Tempo de Trabalho Com BPM 1 a 3 anos Menos de 1 ano 3 a 5 anos 43% 33% 31% 67% 69% 57% Possui Escritório de Processos? Mais de 5 anos 28%72% Tabela 4 – Existência de Escritório de Processos por tempo de trabalho com BPM 61% Sim 39% Não 61% Sim 39% Não Gráfico 9 – Existência de escritórios de processos formais nas organizações Existe um Escritório ou área formal responsável pelo Gerenciamento de Processos de Negócio na organização? O gráfico 9 permite visualizar que 61% das organizações que participaram da pesqui- sa possuem Escritório de Processos. Os demais 39% estão representados por organi- zações que não possuem uma área de processos na organização. Ao estratificar as respostas sobre a existência de uma área de processos pela faixa de receita anual, percebemos que a maior diferença entre organizações que possuem Escritório de Processos se referem àquelas cuja receita anual é maior que 300 mi- lhões de reais, sendo que 70% delas possuem Escritório de Processos. Ao comparar a existência de Escritório de Processos pelo tempo que a organização trabalha com BPM, identificamos que as organizações que trabalham há menos de 1 ano com BPM apresentam o menor percentual com Escritório de Processos, ou seja, 43% delas. Percebemos com isso que as organizações implantam o Escritório de Processos ao longo do tempo, ao invés de introduzir o tema na organização por meio da implanta- ção dessa área.
  14. 14. 14 Caso sim, a quem essa área está subordinada? Em relação àquelas organizações que possuem Escritório de Processos, identifica- mos que 24% delas está subordinada à área de Tecnologia da Informação e outra parte significativa de 18% se subordina a uma Assessoria ligada ao nível Executivo. Quantos profissionais trabalham formalmente nessa área? É possível observar no gráfico 11 que a grande maioria dos Escritórios de Processos das organizações possui até 2 profissionais trabalhando formalmente na área, repre- sentando 40% do total. Verifica-se também que a segunda maior parcela das orga- nizações, de 29%, possui de 3 a 5 colaboradores atuando no Escritório de Processos. Gráfico 10 – Áreas de subordinação do Escritório de Processos 6 a 10 Anos 16% 3 a 5 Anos 29% 1 a 2 Colaboradores 40% Mais de 10 Colaboradores 14% 6 a 10 Colaboradores 16% 3 a 5 Colaboradores 29% Gráfico 11 – Quantidade de profissionais da área de processos 20 3 0 5 10 15 20 25 Recursos Humanos Outros % 11 20 3 4 24 12 18 8 0 5 10 15 20 25 Recursos Humanos Planejamento e Orçamento Administrativo Finanças Assessoria ligada ao nível executivo Tecnologia da Informação Qualidade Outros %
  15. 15. 15 RESULTADOS ALCANÇADOSE ESPERADOSCOMO GERENCIAMENTODE PROCESSOSDENEGÓCIO Com as questões contidas nessa seção, buscamos ter uma percepção sobre os resultados alcançados pela organização com o BPM em relação ao ano anterior à aplicação da pesquisa, isto é, 2012, bem como sobre as expectativas de re- sultados para o ano em questão, no caso 2013. Nos tópicos a seguir, podemos identificar e comparar esses resultados.
  16. 16. 16 Documentação de conhecimento tácito Padronização de processos Aumentos de eficiên- cia dos processos (redução de custos, eliminação de desperdícios, simplifi- cação/ uniformização de rotinas) Aumento da quali- dade de produtos e serviços, visando maior satisfação dos clientes, consumi- dores ou cidadãos Atendimento (conformidade) com normativos, regulações, legis- lações, certificações ou modelos de referência Melhoria da estru- tura de monitora- mento e aumento da visibilidade operacional para tomada de decisão Implantação da estratégia a partir da transformação dos processos chaves Aumento da satisfação dos funcionários e desenvolvimento do clima organiza- cional Suporte a evento específico (fusão, aquisição, tercei- rização) 0 10 20 30 40 50 60 Significativo para Muitas Áreas Significativo para Poucas Áreas Preliminar e Pontual Não foi Percebido na Organização % Quais foram os principais resultados alcançados pela organização em 2012? Quanto aos principais resultados alcançados em 2012, identificamos que a maior percepção de resultados significativos alcançados para muitas áreas da organização se referem à Padronização de Processos, já que 20% dos profissionais indicaram esse resultado. Gráfico 12 – Resultados alcançados em 2012
  17. 17. 17 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Não possui Escritório de ProcessosPossui Escritório de Processos Suporte a evento específico (fusão, aquisição, terceirização) Aumento da satisfação dos funcionários e desenvolvimento do clima organizacional Implantação da estratégia a partir da transformação dos processos chaves Melhoria da estrutura de monitoramento e aumento da visibilidade operacional para tomada de decisão Atendimento (conformidade) com normativos, regulações, legislações, certificações ou modelos de referência Aumento da qualidade de produtos e serviços, visando maior satisfação dos clientes, consumidores ou cidadãos Aumentos de eficiência dos processos (redução de custos, eliminação de desperdícios, simplificação/ uniformização de rotinas) Padronização de processos Documentação de conhecimento tácito % Foram percebidos também como resultados expressivos para muitas áreas em 2012, o atendimento à conformidade com normativos, regulações, legislações, certifica- ções ou modelos de referência e a documentação de conhecimento tácito, com 18% e 17% de seleção pelos participantes. Em relação aos resultados que tiveram significância para poucas áreas da organi- zação, os mais selecionados pelos participantes são a padronização de processos, atendimento à conformidade e documentação de conhecimento tácito, nessa ordem. Sendo conhecimento comum à maioria dos profissionais envolvidos com BPM e de acordo com as informações supracitadas, podemos constatar que as organizações ainda buscam e têm uma grande preocupação em ter resultados com iniciativas de BPM que tenham como foco a documentação e a internalização do conhecimento através da manualização de seus processos, bem como para o atendimento a au- ditorias internas ou normas regulatórias externas. Os demais resultados podem ser observados no gráfico 12. Em seguida, comparamos os resultados alcançados em 2012 entre as respostas dos profissionais vinculados a organizações que possuem Escritório de Processos com aquelas cujas organizações não o possuem. O cálculo foi realizado somente em rela- ção à categoria “Significativo para muitas áreas”. Com isso, podemos observar que os profissionais que trabalham em organizações com Escritórios de Processos têm uma percepção expressivamente superior dos resultados alcançados com BPM em 2013. Os resultados que apresentaram maior discrepância entre os dois tipos de organiza- ções são três, a saber: melhoria da estrutura de monitoramento e aumento da visibi- lidade operacional para tomada de decisão, documentação de conhecimento tácito e padronização de processos. Gráfico 13 – Resultados alcançados vs.existência de Escritório de Processos
  18. 18. 18 Analisando as respostas obtidas, percebe-se que havia uma enorme expectativa so- bre os resultados a serem alcançados com Gerenciamento de Processos de Negócio em 2013. Cabe destacar, no entanto, a grande diferença entre os resultados alcançados em 2012 (gráfico 12) frente aos resultados esperados para 2013 (gráfico 14). 0 10 20 30 40 50 60 % Documentação de conhecimento tácito Padronização de processos Aumentos de eficiên- cia dos processos (redução de custos, eliminação de desperdícios, simplifi- cação/ uniformização de rotinas) Aumento da quali- dade de produtos e serviços, visando maior satisfação dos clientes, consumi- dores ou cidadãos Atendimento (conformidade) com normativos, regulações, legis- lações, certificações ou modelos de referência Melhoria da estru- tura de monitora- mento e aumento da visibilidade operacional para tomada de decisão Implantação da estratégia a partir da transformação dos processos chaves Aumento da satisfação dos funcionários e desenvolvimento do clima organiza- cional Suporte a evento específico (fusão, aquisição, tercei- rização) Significativo para Muitas Áreas Significativo para Poucas ÁreasPreliminar e Pontual Não foi Percebido na Organização Gráfico 14 – Resultados esperados ao final de 2013 Enquanto apenas 13% dos profissionais consideram que alcançaram um aumento de eficiência de processos, por exemplo, em 2012, a expectativa para aumento de efici- ência em 2013 passa a ser de 41%. Essa expectativa de aumento dos resultados com BPM é percebida em todas as demais finalidades, conforme observamos no gráfico a seguir. Quais são os principais resultados esperados pela organização ao final de 2013?
  19. 19. 19
  20. 20. 20 ATIVIDADESDO GERENCIAMENTODE PROCESSOSDENEGÓCIO REALIZADASPELA ORGANIZAÇÃO Nessa seção, o objetivo da pesquisa é demonstrar o grau de maturidade das atividades de BPM conforme seu desenvol- vimento pelas organizações. A seguir podemos observar o relacionamento entre o grau de maturidade e a localização das organizações dentre os diversos Estados da Federação, bem como entre a maturidade e as faixas de faturamento anual destas.
  21. 21. 21 Qual a maturidade das iniciativas de BPM atualmente realizadas pela organização? Observando o gráfico 15, identificamos que pequena parcela dos respondentes acre- dita que suas iniciativas de BPM, de maneira geral, estão plenamente disseminadas e internalizadas. As práticas apontadas como mais maduras são as de construção e atualização dos manuais e procedimentos, modelagem de processos e auditoria de conformidade de processos. 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Não realizada ou realizada de maneira pontual e informalEm implementação formal - 1º anoAmadurecendo na organização - a partir do 2º anoPlenamente disseminada e internalizada pela organização Capacitação de profissionais em BPM Capacitação de profissionais em seus processos de trabalho Auditoria de conformidade de processos Monitoração de riscos nos processos Acompanhamento dos indicadores de processos Automação de processos com uso de BPMS Especificação requisitos para o desenvolvimento de sistemas orientado por processos Construção e atualização dos manuais e procedimentos Acompanhamento da implementação de mudanças nos processos Inovação de processos Análise e Melhoria de processos Modelagem de Processos Atualização da Arquitetura de Processos / Cadeia de Valor Desdobramento da estratégia para processos % Gráfico 15 – Maturidade das iniciativas de BPM
  22. 22. 22 A pesquisa nos indica também que as práticas de automação de processos com uso de BPMS, monitoração de riscos nos processos e auditoria de conformidade de processos são aquelas menos reali- zadas ou realizadas de maneira pontual e informal nas organizações, tendo recebi- do a pior classificação por 62%, 56% e 47% dos respondentes, respectivamente. Para uma melhor visualização da maturi- dade de cada uma das iniciativas de BPM dentro das organizações, demonstramos ao lado um grau de maturidade para as diversas iniciativas do Gerenciamento de Processos de Negócio. Para cálculo do grau de maturidade, consideramos a pontuação de 1 a 4 para as categorias, sendo o nível mais baixo de maturidade 1 e o mais alto 4, os quais foram ponde- rados pelas respectivas proporções de respondentes. Assim, podemos observar no gráfico 16 o grau de maturidade en- contrado para cada atividade de BPM Gráfico 16 – Grau de maturidade médio das atividades de BPM Construção e atualização dos manuais e procedimentos Modelagem de Processos Análise e Melhoria de processos Capacitação de profissionais em seus processos de trabalho Especificação requisitos para desenvolvimento de sistemas orientado a processos Acompanhamento dos indicadores de processos Acompanhamento da implementação de mudanças nos processos Atualização da Arquitetura de Processos / Cadeia de Valor Auditoria de conformidade de processos Inovação de processos Desdobramento da estratégia para processos Capacitação de profissionais em BPM Monitoração de riscos nos processos Automação de processos com uso de BPMS 0 %
  23. 23. 23 0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 Entre 20 e 50 Milhões Entre 20 e 300 Milhões Mais de 300 Milhões Construção e atualização dos manuais e procedimentos Modelagem de Processos Análise e Melhoria de processos Capacitação de profissionais em seus processos de trabalho Especificação de requisitos para desenvolvimento de sistemas orientado a processos Acompanhamento dos indicadores de processos Acompanhamento da implementação de mudanças nos processos Atualização da Arquitetura de Processos / Cadeia de Valor Auditoria de conformidade de processos Inovação de processos Desdobramento da estratégia para processos Capacitação de profissionais em BPM Monitoração de riscos nos processos Automação de processos com uso de BPMS % No gráfico 17 comparamos o grau de maturidade com o porte da organização, isto é, considerando sua faixa de faturamento anual. Percebemos que, a partir do grau de maturidade médio calculado nessa pesquisa, as organizações, cuja receita anual é maior que 300 milhões de reais, apresentam su- perioridade significativa nas categorias de Atualização da Arquitetura de Processos/ Cadeia de Valor, Construção e Atualização dos Manuais e Procedimentos e Auditoria de Conformidade de Processos. Para as três categorias citadas anteriormente, o in- tervalo entre a nota máxima – das organizações de faturamento anual acima de 300 milhões de reais – para a nota mínima foi de 0,30, 0,23 e 0,22 pontos, respectiva- mente, sendo que o intervalo dos resultados obtidos em todas as categorias vai de 1,48 a 2,34. Identificamos também dois pontos bastante interessantes em relação às organiza- ções menores, isto é, aquelas que possuem faturamento anual entre 20 e 50 milhões de reais. Em primeiro lugar, estas organizações demonstraram um resultado médio superior em relação à maturidade da capacitação de profissionais em seus processos de trabalho. Acreditamos que esse resultado se deva à facilidade da organização de menor porte em perceber os resultados desta atividade do Gerenciamento de Pro- cessos de Negócio. Assim, para uma empresa maior, a capacitação dos profissionais em seus processos de trabalho seja uma tarefa menos relacionada com a disciplina de BPM. Em segundo lugar, estas organizações também apresentaram um grau de maturi- dade mais elevado quanto à inovação de processos. Acreditamos ser possível que os profissionais de organizações de menor porte tenham maior autonomia para traba- lhar com BPM e dessa forma atuem buscando a inovação nos processos. Gráfico 17 – Grau de maturidade por faixa de faturamento das organizações
  24. 24. 24 TECNOLOGIAS ENOTAÇÕES ADOTADAS A sexta seção dessa pesquisa tem como objetivo verificar como as organizações têm trabalhado com BPM no que tange à modelagem e automação de processos. A seguir podemos observar as informações obtidas em relação à notação de modelagem, bem como quanto às ferramentas utilizadas para modelar e automatizar processos
  25. 25. 25 0 10 20 30 40 50 60 IDEFEPC SIPOCFluxogramasBPMN % Qual a notação adotada para modelagem de processos? Podemos identificar a partir do gráfico 18 que a principal notação de modelagem de processos utilizada nas organizações nacionais é o BPMN (Business Process Model and Notation), a qual foi indicada por 53,11% dos profissionais participantes. Os flu- xogramas tradicionais foram indicados por 37,58% dos respondentes, seguidos pelo EPC (Event-driven Process Chain) com 4,66%. Gráfico 18 – Notações para modelagem de processos
  26. 26. 26 Qual(is) a(s) ferramenta(s) adotada(s) pela organização para modelar processos? Quanto às ferramentas adotadas para modelagem de processos, percebemos pelo gráfico 19 que a maioria das organizações, isto é, 49% utilizam o Bizagi. A segunda ferramenta mais utilizada, em 44% das organizações, é o Microsoft Visio. Gráfico 19 – Ferramentas para modelagem de processos 0 10 20 30 40 50 NenhumaOutrasCasewiseARPOOracle BPAARISMS-Excel ou PowerPoint MS-VisioBizagi %
  27. 27. 27 Qual(is) a(s) ferramenta(s) de processos adotada(s) pela organização para automatizar processos? A partir das respostas demonstradas no gráfico 20 verificamos que 63% do total de participantes não utiliza ainda nenhuma ferramenta para automatizar processos. A ferramenta Bizagi é citada por 16% das organizações, seguida pelo Oracle BPM com 8% e IBM Websphere com 5%. Dessa forma, é possível verificar que existe uma grande oportunidade para que as organizações possam realizar a modelagem de sistemas orientados por processos. 0 NenhumaOutrasWeb Methods TibcoAtos Lecom Orquestra BPM IntalioAgilesBonitaIBM Websphere Oracle BPM Bizagi 10 20 30 40 50 60 70 % % Gráfico 20 – Ferramentas para automatização de processos
  28. 28. 28 0 20 40 60 80 100 Colaboração em Grupo / Redes Sociais Orquestração de Serviços Gerenciamento de Conteúdo Business Intelligence Simulação de Processos Monitoramento de desempenho Gerenciamento de Regras de Negócio Publicação Web (intranet) Execução de Workflow Modelagem de Processos % Qual(is) componente(s) dessa(s) ferramenta(s) são utilizados? Ao decompor as ferramentas BPMS em seus componentes, foi indicado por 84% dos profissionais que a utilização se destina à modelagem de processos. A modelagem de processos é utiliza- da em muitas organizações para do- cumentação, bem como para discutir melhorias nos processos e formalizar a nova forma de execução das ativida- des. Nota-se que a execução de work- flow (ferramenta de fluxo de trabalho) foi indicada por 32% dos profissionais, sendo utilizado, por exemplo, para di- minuir o prazo e ter maior controle das atividades. A publicação web (intranet) indicada por 29% dos respondentes é um componente importante, pois é uma maneira de disseminar modelos de processos tornando-os acessíveis a todos os colaboradores. Gráfico 21 – Componentes das ferramentas de automatização de processos
  29. 29. 29 CONSIDERAÇÕES FINAIS Concluímos a pesquisa questionando os profissionais sobre as principais restrições percebidas para evolução da disci- plina de BPM dentro das organizações. O objetivo da questão é identificar as barreiras enfrentadas pelas organizações, que de alguma forma dificultam a evolução do tema. Tendo em vista esse objetivo, buscamos estratificar as respostas em relação às organizações que possuem Escritórios de Processos e aquelas que não o possuem. Dessa forma, conse- guiremos observar as diferenças em relação aos desafios enfrentados por cada uma delas.
  30. 30. 30 Qual a principal restrição para a evolução do Gerenciamento de Processos de Negócio em sua organização? De acordo com os dados obtidos pela pesquisa, verificamos que a maior restrição para a evolução de BPM nas organizações se trata da falta de cultura organizacional favorável, a qual foi indicada por 41% dos respondentes. O segundo fator mais indica- do como restritivo à evolução do BPM foi a falta de patrocínio da Alta Administração, citada por 21% dos profissionais. 0 10 20 30 40 50 Não há tecnologias disponíveis Não há competências disponíveis % 0 10 20 30 40 50 Não há tecnologias disponíveis Não há competências disponíveis Não há orçamento e recursos disponíveis Não há papéis e responsabilidades claros Não há patrocínio pela Alta Administração Não há cultura organizacional favorável % Gráfico 22 – Principais restrições para evolução de BPM
  31. 31. 31 Ainda com relação às restrições para o Gerenciamento de Processos de Negó- cio, é possível verificar os obstáculos enfrentados pelas organizações que possuem o Escritório de Processos e as que não possuem. Nota-se que a maior restrição para a evolução de BPM nas organizações que não possuem o Es- critório de Processos é a falta de pa- trocínio pela Alta Administração, e sa- bemos que para melhorar e manter o desempenho de uma organização por meio de processos é essencial o apoio da Alta Administração. Por outro lado, a maior restrição, na visão dos res- pondentes vinculados a empresas que possuem o Escritório de Processos, é a falta de uma cultura favorável para a evolução de BPM, ou seja, a gestão por processos ainda não está difundida em toda a organização. Gráfico 23 – Principais restrições para evolução do BPM por existência de Escritório de Processos 0 10 20 30 40 50 Não possui Escritório de ProcessosPossui Escritório de Processos Não há cultura organizacional favorável Não há tecnologias disponíveis Não há competências disponíveis Não há orçamento e recursos disponíveis Não há papéis e responsabilidades claros Não há patrocínio pela Alta Administração %
  32. 32. 32 CONCLUSÕES
  33. 33. 33 Essa pesquisa contou com uma abrangente participação de profissionais, o que permitiu uma boa caracterização do estágio de maturidade das empresas em relação à adoção de BPM no Brasil. É nítido que há grandes expectativas associadas à implantação de BPM e isto pode indicar que há a consciência por parte das organizações de que BPM pode possibilitar resultados sig- nificativos, mas que ainda existem grandes barreiras a serem superadas no que diz respeito à implantação efetiva das ações que concretizem esses resultados. Esperamos, com essa pesquisa, contribuir com elementos para que gestores reflitam sobre sua atuação, tracem prioridades e alcancem resultados concretos. Desejamos boa sorte a todos os envolvidos com o desafio da implementação de BPM no Brasil!
  34. 34. 34 OPINIÃO
  35. 35. 35 “A pesquisa nacional em gerenciamento de processos de negócio realizada pela ABPMP BR em 2013 é uma importante iniciativa para a área de BPM. Não existem muitas pesquisas dessa natureza, mesmo em nível internacional. Os resultados ser- vem para mostrar o estado atual de BPM no país, bem como tendências para o futuro próximo. As respostas vieram de profissionais que participaram de eventos da ABPMP BR nas diversas regiões em 2013; no total, foram 26 eventos e mais de 6.500 parti- cipantes. São poucas as associações profissionais que conseguem mobilizar tantas pessoas em tantas localidades, o que confere à ABPMP BR a liderança na promoção de práticas de modernização da gestão e construção de mentalidade de eficácia e eficiência por meio de melhores processos de negócio. A pesquisa confirma a influência decisiva dos profissionais certificados CBPP na transformação de processos e posicionamen- to de organizações brasileiras como classe mundial. O objetivo é entregar melhores produtos e serviços, com maior produtividade, menor desperdício, menos defeitos, considerando a real geração de valor para os clientes e para a sociedade, de forma sustentável. Cultura ainda é um importante obstáculo para que o país avance mais rapidamente, mas cultura pode ser alterada, esse é um papel fundamental que os profissionais de processos devem cumprir. Sempre devemos questionar por que as coisas são feitas da maneira como são feitas. Sempre é possível melhorar. No caso do Brasil isso ainda é mais crítico, pois é possível melhorar 100% ao ano por muitos anos em quase tudo. Convidamos o leitor a analisar os resultados da pesquisa e participar ativamente da comunidade de processos e dos eventos da ABPMP BR. “ Jose Davi Furlan Vice-Presidente ABPMP BR
  36. 36. 36 Leandro Jesus Vice-Presidente ABPMP BR “Os resultados da primeira Pesquisa Anual em Gerenciamento de Processos de Negó- cio realizada pela ABPMP sugerem que ainda temos muito espaço para avançar. Um dos maiores entraves para o crescimento do Brasil está na burocracia e ineficiência de suas instituições, e a cultura de desperdício está presente em todo tipo de ativida- de econômica. Transformar as organizações nacionais, públicas e privadas, passa por direcionar esforços e buscar ganhos com a melhoria e gestão de seus processos. A disciplina de BPM pode ter, assim, uma contribuição relevante na transformação dos negócios no país. Infelizmente, no entanto, muitas organizações ainda não alcançaram ganhos expres- sivos com a prática de BPM, conforme demonstram os resultados da pesquisa de 2013. Muitas iniciativas continuam limitadas a atividades de baixo valor agregado, como modelagem de processos e elaboração de padrões de trabalho, sem contribuir de fato para os ganhos de produtividade e qualidade esperados pelo negócio. Se que- remos transformar o Brasil, é urgente mudarmos esse cenário: precisamos evoluir a maneira pela qual aplicamos BPM em nosso dia a dia! Essa evolução não passa apenas por novos métodos ou tecnologias, mas principal- mente por uma mudança cultural. A cultura organizacional desfavorável é aponta- da pelos respondentes da pesquisa como a maior barreira para evolução de BPM. A questão é que não resolvemos problemas culturais da noite para o dia: é preciso um esforço firme e consistente, com demonstração contínua de benefícios, para que aos poucos possamos ‘quebrar’ essa barreira e engajar número cada vez maior de profis- sionais na melhoria e gestão de seus processos.”
  37. 37. 37

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