Aplicando a Inovação de Processos
Combinando novas técnicas às técnicas tradicionais de
análise e melhoria de processos
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Técnicas aplicadas hoje na Análise e Melhoria de Processos
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TÉCNICAS ANALÍTICAS...
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DESAFIO: como trazer a criatividade e a inovação para o mundo
de negócios?
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Con...
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Como fazer isso na prática?
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Projetos de melhoria de processos usuais
E01 Construir VISÃO
DE FUTURO
E01 Const...
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Princípio Básico do pensamento criativo:
DIVERGIR PARA CONVERGIR
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Projetos de Inovação de Processos
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1- Alinhamento
1. Formular qual o problema, restrição ou oportunidade a ser
trab...
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Ganhos
para a
própria
organização
Ganhos
para Clientes
e Ambiente
Resolução de
P...
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1. Quais os ganhos esperados ?
1. Quais os
ganhos
esperados?
RESULTADOS
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Ganhos para a organização!
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HOMEM-HORA ERROS PERCEBIDO...
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Ganhos para a organização, cliente e ambiente !
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Quão ambicioso você é?
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2- Aquecimento
1. Conhecer toda a documentação já disponível de suporte ao proje...
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Da Geração de Ideias à Implantação das Soluções
GANHO
ESPERADO
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Problema,
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Oportunidade
Novo processo
implementado
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VALOR =
GANHOS
INVESTIMENTO e CUSTOS
DECORRENTES DA IDEIA
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3- Inspiração
1. Definir participantes da Visão de Futuro
2. Realizar Reunião de...
Forme um time com competências, experiências e formas
de pensar diversas e crie as condições para que todos
estejam dispos...
Mais de 40% das ideias de inovação vêm dos
próprios colaboradores...
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... por isso, não deixe que suas ideias fiquem apenas em
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INSPIRAÇÃO: Como obter insights sobre a experiência do
cliente?
O Empathy Map pe...
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PESPECTIVA
INTERNA
3. Como
melhorar
fluxo, regras
e controles?
RESULTADOS
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A. Ampliação dos ganhos gerados
1. Quais os
ganhos
esperados?
RESULTADOS
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PARA A ORGANIZAÇÃO ! PARA O CLIENTE! PARA O AMBIENTE!
HOMEM-HORA ERROS PERCEBIDO...
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3. Como
melhorar
fluxo, regras
e controles?
B. Melhor reflexã...
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1 RECEBIMENTO DEMANDA
As informações atuais para iniciar o processo são neces...
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3. Como
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fluxo, regras
e controles?
C. Maior reflexão...
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1 DESENHO DAS UNIDADES
O atual recorte para dividir o trabalho entre unidades...
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1 NOVOS SISTEMAS
Novos sistemas devem ser comprados ou desenvolvidos?
Sistema...
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INPUT
OUTPUT
PESPECTIVA
DO CLIENTE
PESPECTIVA
INTERNA
2. O que
posso
melhorar...
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1
PERFORMANCE
TRADICIONAL
Como tornar a oferta ainda melhor dentro dos padrõe...
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Ir ao
mercado
Ir ao
mercado
Pesquisar
alternativas
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alternativas
Com...
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Existe alguma forma melhor de começar um projeto ?
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Imersão na Organização (Processo Atual + Recursos)
As técnicas de entendimento
e...
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Imersão na realidade do cliente
Entenda a necessidade do
seu cliente em uma
c...
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Jobs to be Done
52
A definição do Job afeta diretamente como a organização passa...
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Descobrindo o Job To Be Done
1 - Imersão no
contexto
2 - Síntese e
insights
3 - ...
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Entendendo a Jornada do Cliente
O Service Journey explicita cada uma das diversa...
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Escolha dos entrevistados
Clientes médios:
• Correspondem à maior parte dos usuá...
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1. Explicar ao entrevistado o objetivo da entrevista ~ 2 min
2. Levantar informa...
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Exemplo: Dia Chuvoso
DorDepoimento
Assiste a Propaganda
Comprar
Passagem
Realiza...
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Exemplo: Dia Chuvoso
O Service Journey explicita cada uma das diversas interaçõe...
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Exemplo: Executivo em um viagem de trabalho
O Service Journey explicita cada uma...
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Exemplo: Família em uma viagem de férias
O Service Journey explicita cada uma da...
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Exemplo: Roteiro para imersão na realidade do cliente
Conclusão
Desenvolvimento
...
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Exemplo: Roteiro para imersão na realidade do cliente
Conclusão
Desenvolvimento
...
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Exemplo: Roteiro para imersão na realidade do cliente
Conclusão
Desenvolvimento
...
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Exemplo: Solicitação de notebook
Contexto:Contexto:
O pesquisador do centro de p...
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Exemplo: Solicitação de notebook
Contexto:Contexto:
O Vice Presidente de marketi...
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O objetivo não é corrigir os entrevistados, mas
compreender, a partir destas inc...
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7 - Solução
1. Revisar as ideias presentes em cada um dos tipos de melhorias e t...
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Como nascem as soluções?
Uma única ideia em geral não é
suficiente para evoluir ...
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Como nascem as soluções?
Fontes de
Geração de Ideias
Ideias
Conceitos de
solução...
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8 - Priorização
1. Agendar Reunião de Priorização com Patrocinador, gestores e p...
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Critérios de Priorização
Baixa Média Alta
Impacto
noGanho
BaixoMédioAlto
Facilid...
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Implementação com base em prototipagem
Fonte: adaptado de Cooper e Vlaskovits (2...
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Prototipagem de Telas
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Sprints de Implementação
Definição do primeiro
sprint de implantação das
melhori...
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Sprints de Implementação
Plano de ação para
implantação da
melhoria
A mensuração...
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Sprints de Implementação
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Sim, existem Técnicas para Inovação na Gestão por Processos!
81
TÉCNICAS INTUITI...
ELO Group
Av. Graça Aranha, 182 – 2º andar
RJ: (21) 2222-2191 / fax: (21) 2221-1344
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Inovação - Parte 2 - Aplicando a Inovação de Processos – Combinando técnicas de análise de problemas e técnicas de estímulo a criatividade - ELO Group

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Inovação - Parte 2 - Aplicando a Inovação de Processos – Combinando técnicas de análise de problemas e técnicas de estímulo a criatividade - ELO Group

  1. 1. Aplicando a Inovação de Processos Combinando novas técnicas às técnicas tradicionais de análise e melhoria de processos
  2. 2. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Técnicas aplicadas hoje na Análise e Melhoria de Processos 2 TÉCNICAS ANALÍTICAS TÉCNICAS CRIATIVAS • Fluxogramas de Processo • Diagrama de Ishikawa • Gráficos de Pareto • Histogramas • Análise de Perdas (Lean) • Análises estatísticas • Árvore de realidade atual (Teoria das Restrições) • Simulação • Custeio ABC • FMEA • Brainstorming (eventual) • ??? Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009) X
  3. 3. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial DESAFIO: como trazer a criatividade e a inovação para o mundo de negócios? 3 Confiabilidade Originalidade Pensamento Analítico Pensamento Intuitivo • Predominante no mundo dos negócios • Aspiração: Trazer os resultados previstos, dentro do prazo e minimizando os riscos • Preferência: Replicar soluções já testadas • Predominante no mundo das artes • Aspiração: Fazer algo novo, diferente e inusitado, causando impacto e surpresa • Preferência: Criações inéditas e imprevisíveis Gap Princípios e ferramentas para o desenvolvimento sistemático de soluções ao mesmo tempo inovadoras e efetivas Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009)
  4. 4. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Como fazer isso na prática?
  5. 5. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Projetos de melhoria de processos usuais E01 Construir VISÃO DE FUTURO E01 Construir VISÃO DE FUTURO E02 ENTENDER e MEDIR Situação Atual E02 ENTENDER e MEDIR Situação Atual E03 Analisar MELHORIAS e RESULTADOS Esperados E03 Analisar MELHORIAS e RESULTADOS Esperados E04 REDESENHAR Processo e PREPARAR Implantação E04 REDESENHAR Processo e PREPARAR Implantação E05 IMPLANTAR Processo e Realizar OPERAÇÃO ASSISTIDA E05 IMPLANTAR Processo e Realizar OPERAÇÃO ASSISTIDA Execução dos Projetos de Processos Tempo Performance Melhorias Organizacionais
  6. 6. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Princípio Básico do pensamento criativo: DIVERGIR PARA CONVERGIR
  7. 7. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Projetos de Inovação de Processos
  8. 8. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  9. 9. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  10. 10. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 1- Alinhamento 1. Formular qual o problema, restrição ou oportunidade a ser trabalhado durante o projeto 2. Definir a melhor abordagem para o projeto 3. Conquistar a confiança dos patrocinadores envolvidos Objetivos 1. Realizar Reunião de Alinhamento com o Patrocinador:: 1. Apresentar a abordagem do Projeto 2. Alinhar os ganhos esperados para o projeto e coletar ideias centrais para viabilizar estes ganhos 3. Alinhar Diretrizes para Projeto de Melhoria e prazos para apresentação dos resultados 4. Identificar quais atores devem ser envolvidos no projeto e formalizar os pontos focais de contato 2. Registrar primeiras ideias coletadas na Agenda de Melhorias. Como proceder? 1. Diretrizes do Projeto Ferramentas
  11. 11. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Ganhos para a própria organização Ganhos para Clientes e Ambiente Resolução de Problemas Existentes Eliminação de Restrições e Criação de Oportunidades MUDANÇA DE FOCO NOS PROJETOS!
  12. 12. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 1. Quais os ganhos esperados ? 1. Quais os ganhos esperados? RESULTADOS PARA O CLIENTE / CIDADÃO PARA A ORGANIZAÇÃO PARA O AMBIENTE
  13. 13. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Ganhos para a organização! PARA A ORGANIZAÇÃO ! PARA O CLIENTE! PARA O AMBIENTE! HOMEM-HORA ERROS PERCEBIDOS SAÚDE DOS FUNCIONÁRIOS EFICIÊNCIA (OUTPUT-INPUT) TEMPO DE ATENDIMENTO EMISSÃO DE GASES QUALIDADE (ERROS/TOTAL) TEMPO GASTO/ESFORÇO USO DE AGUA RISCOS (MULTAS, DANOS, INDENIZAÇÃO) FACILIDADE DE ACESSO AO PROCESSO ENERGIA CONSUMIDA CUSTOS COM CONTRATOS NECESSIDADE DE APRENDER PARA USAR O PROCESSO USO DE ENERGIAS RENOVÁVEIS SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS ENRIQUECIMENTO DA EXPERIÊNCIA DESENVOLVIMENTO DE COMUNIDADES VISIBILIDADE E CONTROLE VISIBILIDADE E CONTROLE
  14. 14. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Ganhos para a organização e para o cliente! PARA A ORGANIZAÇÃO ! PARA O CLIENTE! PARA O AMBIENTE! HOMEM-HORA ERROS PERCEBIDOS SAÚDE DOS FUNCIONÁRIOS EFICIÊNCIA (OUTPUT-INPUT) TEMPO DE ATENDIMENTO EMISSÃO DE GASES QUALIDADE (ERROS/TOTAL) TEMPO GASTO/ESFORÇO USO DE AGUA RISCOS (MULTAS, DANOS, INDENIZAÇÃO) FACILIDADE DE ACESSO AO PROCESSO ENERGIA CONSUMIDA CUSTOS COM CONTRATOS NECESSIDADE DE APRENDER PARA USAR O PROCESSO USO DE ENERGIAS RENOVÁVEIS SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS ENRIQUECIMENTO DA EXPERIÊNCIA DESENVOLVIMENTO DE COMUNIDADES VISIBILIDADE E CONTROLE VISIBILIDADE E CONTROLE
  15. 15. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Ganhos para a organização e para o cliente! PARA A ORGANIZAÇÃO ! PARA O CLIENTE! PARA O AMBIENTE! HOMEM-HORA ERROS PERCEBIDOS SAÚDE DOS FUNCIONÁRIOS EFICIÊNCIA (OUTPUT-INPUT) TEMPO DE ATENDIMENTO EMISSÃO DE GASES QUALIDADE (ERROS/TOTAL) TEMPO GASTO/ESFORÇO USO DE AGUA RISCOS (MULTAS, DANOS, INDENIZAÇÃO) FACILIDADE DE ACESSO AO PROCESSO ENERGIA CONSUMIDA CUSTOS COM CONTRATOS NECESSIDADE DE APRENDER PARA USAR O PROCESSO USO DE ENERGIAS RENOVÁVEIS SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS ENRIQUECIMENTO DA EXPERIÊNCIA DESENVOLVIMENTO DE COMUNIDADES VISIBILIDADE E CONTROLE VISIBILIDADE E CONTROLE
  16. 16. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Ganhos para a organização e para o cliente! PARA A ORGANIZAÇÃO ! PARA O CLIENTE! PARA O AMBIENTE! HOMEM-HORA ERROS PERCEBIDOS SAÚDE DOS FUNCIONÁRIOS EFICIÊNCIA (OUTPUT-INPUT) TEMPO DE ATENDIMENTO EMISSÃO DE GASES QUALIDADE (ERROS/TOTAL) TEMPO GASTO/ESFORÇO USO DE AGUA RISCOS (MULTAS, DANOS, INDENIZAÇÃO) FACILIDADE DE ACESSO AO PROCESSO ENERGIA CONSUMIDA CUSTOS COM CONTRATOS NECESSIDADE DE APRENDER PARA USAR O PROCESSO USO DE ENERGIAS RENOVÁVEIS SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS ENRIQUECIMENTO DA EXPERIÊNCIA DESENVOLVIMENTO DE COMUNIDADES VISIBILIDADE E CONTROLE VISIBILIDADE E CONTROLE
  17. 17. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Ganhos para a organização e para o cliente! PARA A ORGANIZAÇÃO ! PARA O CLIENTE! PARA O AMBIENTE! HOMEM-HORA ERROS PERCEBIDOS SAÚDE DOS FUNCIONÁRIOS EFICIÊNCIA (OUTPUT-INPUT) TEMPO DE ATENDIMENTO EMISSÃO DE GASES QUALIDADE (ERROS/TOTAL) TEMPO GASTO/ESFORÇO USO DE AGUA RISCOS (MULTAS, DANOS, INDENIZAÇÃO) FACILIDADE DE ACESSO AO PROCESSO ENERGIA CONSUMIDA CUSTOS COM CONTRATOS NECESSIDADE DE APRENDER PARA USAR O PROCESSO USO DE ENERGIAS RENOVÁVEIS SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS ENRIQUECIMENTO DA EXPERIÊNCIA DESENVOLVIMENTO DE COMUNIDADES VISIBILIDADE E CONTROLE VISIBILIDADE E CONTROLE
  18. 18. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial PARA A ORGANIZAÇÃO ! PARA O CLIENTE! PARA O AMBIENTE! HOMEM-HORA ERROS PERCEBIDOS SAÚDE DOS FUNCIONÁRIOS EFICIÊNCIA (OUTPUT-INPUT) TEMPO DE ATENDIMENTO EMISSÃO DE GASES QUALIDADE (ERROS/TOTAL) TEMPO GASTO/ESFORÇO USO DE AGUA RISCOS (MULTAS, DANOS, INDENIZAÇÃO) FACILIDADE DE ACESSO AO PROCESSO ENERGIA CONSUMIDA CUSTOS COM CONTRATOS EXPERTISE PARA USAR O PROCESSO USO DE ENERGIAS RENOVÁVEIS SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS ENRIQUECIMENTO DA EXPERIÊNCIA DESENVOLVIMENTO DE COMUNIDADES VISIBILIDADE E CONTROLE VISIBILIDADE E CONTROLE Ganhos para a organização e para o cliente!
  19. 19. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial PARA A ORGANIZAÇÃO ! PARA O CLIENTE! PARA O AMBIENTE! HOMEM-HORA ERROS PERCEBIDOS SAÚDE DOS FUNCIONÁRIOS EFICIÊNCIA (OUTPUT-INPUT) TEMPO DE ATENDIMENTO EMISSÃO DE GASES QUALIDADE (ERROS/TOTAL) TEMPO GASTO/ESFORÇO USO DE AGUA RISCOS (MULTAS, DANOS, INDENIZAÇÃO) FACILIDADE DE ACESSO AO PROCESSO ENERGIA CONSUMIDA CUSTOS COM CONTRATOS EXPERTISE PARA USAR O PROCESSO USO DE ENERGIAS RENOVÁVEIS SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS ENRIQUECIMENTO DA EXPERIÊNCIA DESENVOLVIMENTO DE COMUNIDADES VISIBILIDADE E CONTROLE VISIBILIDADE E CONTROLE Ganhos para a organização e para o cliente!
  20. 20. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Ganhos para a organização e para o cliente! PARA A ORGANIZAÇÃO ! PARA O CLIENTE! PARA O AMBIENTE! HOMEM-HORA ERROS PERCEBIDOS SAÚDE DOS FUNCIONÁRIOS EFICIÊNCIA (OUTPUT-INPUT) TEMPO DE ATENDIMENTO EMISSÃO DE GASES QUALIDADE (ERROS/TOTAL) TEMPO GASTO/ESFORÇO USO DE AGUA RISCOS (MULTAS, DANOS, INDENIZAÇÃO) FACILIDADE DE ACESSO AO PROCESSO ENERGIA CONSUMIDA CUSTOS COM CONTRATOS EXPERTISE PARA USAR O PROCESSO USO DE ENERGIAS RENOVÁVEIS SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS ENRIQUECIMENTO DA EXPERIÊNCIA DESENVOLVIMENTO DE COMUNIDADES VISIBILIDADE E CONTROLE VISIBILIDADE E CONTROLE
  21. 21. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Ganhos para a organização, cliente e ambiente ! PARA A ORGANIZAÇÃO ! PARA O CLIENTE! PARA O AMBIENTE! HOMEM-HORA ERROS PERCEBIDOS SAÚDE DOS FUNCIONÁRIOS EFICIÊNCIA (OUTPUT-INPUT) TEMPO DE ATENDIMENTO EMISSÃO DE GASES QUALIDADE (ERROS/TOTAL) TEMPO GASTO/ESFORÇO USO DE AGUA RISCOS (MULTAS, DANOS, INDENIZAÇÃO) FACILIDADE DE ACESSO AO PROCESSO ENERGIA CONSUMIDA CUSTOS COM CONTRATOS EXPERTISE PARA USAR O PROCESSO USO DE ENERGIAS RENOVÁVEIS SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS ENRIQUECIMENTO DA EXPERIÊNCIA DESENVOLVIMENTO DE COMUNIDADES VISIBILIDADE E CONTROLE VISIBILIDADE E CONTROLE
  22. 22. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Quão ambicioso você é? 22
  23. 23. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  24. 24. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 2- Aquecimento 1. Conhecer toda a documentação já disponível de suporte ao projeto 2. Estabelecer relação de confiança com pontos focais de contato 3. Sensibilizar participantes da importância e viabilidade do projeto Finalidade: 1. Preparar Cronograma e Business Case para venda interna do Projeto; 2. Realizar Reunião de Aquecimento com pontos focais (gestores e analistas) do projeto: i. Apresentar a abordagem para realização de projeto de melhoria e validar as Diretrizes do Projeto de Melhoria ii. Preencher Diagrama de Escopo e Clientes do Processo; iii. Apresentar e revisar Business Case do projeto; iv.Apresentar e revisar Cronograma do projeto v. Solicitar documentos disponíveis para estudo inicial, conforme Guia de documentos para análise 3. Consolidar informações coletados e atualizar Business Case 4. Solicitar o envio do Business Case do projeto ao participante envolvidos 5. Analisar documentos recebidos, realizando o devido controle no Guia de Documentos Como proceder? 1. Cronograma 2. Business Case 3. Diagrama de Escopo e Clientes do Processos 4. Guia de documentos para análise Ferramentas
  25. 25. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Da Geração de Ideias à Implantação das Soluções GANHO ESPERADO Geração de Ideias Priorização e Seleção Desenvolvimento e Implantação Captação e tratamento inicial de oportunidades de inovação advindas de diversas fontes Métodos que auxiliam no planejamento execução e gestão dos projetos e iniciativas de inovação. Métodos e ferramentas por meio dos quais os projetos de inovação são sistematicamente avaliados, priorizados e, quando necessário, descontinuados GANHO ALCANÇADO
  26. 26. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Problema, Restrição ou Oportunidade Novo processo implementado Business Case para um projeto Na concepção do projeto (estimativa preliminar) Ao término do Desenho do novo Processo (estimativa refinada) Ao término da implementação (apuração do valor) Após implementação (confirmação do valor gerado)
  27. 27. VALOR = GANHOS INVESTIMENTO e CUSTOS DECORRENTES DA IDEIA
  28. 28. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  29. 29. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 3- Inspiração 1. Definir participantes da Visão de Futuro 2. Realizar Reunião de Visão de Futuro junto : 1. Apresentar a abordagem para realização de projeto de melhoria e validar as Diretrizes do Projeto de Melhoria 2. Realizar dinâmica “quebra gelo” a partir do Mapa de Empatia para entender com o cliente enxerga o processo 3. Validar ganhos esperados e escopo para o projeto de melhoria no Process Canvas 4. Realizar dinâmica de Geração de ideias no Process Canvas com foco nos ganhos esperados e escopo definido 5. Utilizar o guia de geração de ideias para complementar as ideias identificadas 3. Descrever as ideias geradas na agenda de melhorias separadas por tipos de melhoria: XXXX 4. Atualizar e reenviar Business Case do projeto de melhoria aos participantes envolvidos Como proceder? 1. Mapa de Empatia 2. Process Canvas 3. Agenda de Melhorias 4. Guia de Geração de Ideias Ferramentas Finalidade: 1. Instigar os participante a criar uma visão de futuro para seus processos 2. Alinhar os envolvidos em relação aos ganhos e escopo do projeto 3. Estimular a criatividade para gerar ideias para melhoria e inovação
  30. 30. Forme um time com competências, experiências e formas de pensar diversas e crie as condições para que todos estejam dispostos a falar, ouvir e trabalhar abertamente desenvolvendo a solução em conjunto.
  31. 31. Mais de 40% das ideias de inovação vêm dos próprios colaboradores...
  32. 32. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial ... por isso, não deixe que suas ideias fiquem apenas em sua cabeça... ... permita que outros interajam com elas!
  33. 33. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial INSPIRAÇÃO: Como obter insights sobre a experiência do cliente? O Empathy Map permite sintetizar, de forma organizada, insights sobre a experiência de um determinado cliente ou parte interessada no processo O que ele vê?O que ele Escuta? O que ele Pensa e Sente? O que ele Diz e Faz? Quais são suas Dores? O Que ele considera como Ganho? Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010)
  34. 34. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial INSPIRAÇÃO: Como obter insights sobre a experiência do cliente? O Empathy Map permite sintetizar, de forma organizada, insights sobre a experiência de um determinado cliente ou parte interessada no processo
  35. 35. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial PESPECTIVA INTERNA 3. Como melhorar fluxo, regras e controles? RESULTADOS PARA A ORGANIZAÇÃO 1. Quais os ganhos esperados 2. O que posso melhorar? Visão Atual
  36. 36. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial A. Ampliação dos ganhos gerados 1. Quais os ganhos esperados? RESULTADOS PARA O CLIENTE / CIDADÃO PARA A ORGANIZAÇÃO PARA O AMBIENTE
  37. 37. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial PARA A ORGANIZAÇÃO ! PARA O CLIENTE! PARA O AMBIENTE! HOMEM-HORA ERROS PERCEBIDOS SAÚDE DOS FUNCIONÁRIOS EFICIÊNCIA (OUTPUT-INPUT) TEMPO DE ATENDIMENTO EMISSÃO DE GASES QUALIDADE (ERROS/TOTAL) TEMPO GASTO/ESFORÇO USO DE AGUA RISCOS (MULTAS, DANOS, INDENIZAÇÃO) FACILIDADE DE ACESSO AO PROCESSO ENERGIA CONSUMIDA CUSTOS COM CONTRATOS EXPERTISE PARA USAR O PROCESSO USO DE ENERGIAS RENOVÁVEIS SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS ENRIQUECIMENTO DA EXPERIÊNCIA DESENVOLVIMENTO DE COMUNIDADES VISIBILIDADE E CONTROLE VISIBILIDADE E CONTROLE A. Ampliação dos ganhos gerados
  38. 38. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial PESPECTIVA INTERNA 3. Como melhorar fluxo, regras e controles? B. Melhor reflexão sobre os processos 1. Quais os ganhos esperados? RESULTADOS PARA O CLIENTE / CIDADÃO PARA A ORGANIZAÇÃO PARA O AMBIENTE
  39. 39. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 39 1 RECEBIMENTO DEMANDA As informações atuais para iniciar o processo são necessárias e adequadas? As informações são enviadas na forma e no tempo possível? 2 DISTRIBUIÇÃO DEMANDA O critério para distribuir demandas entre os profissionais envolvidos é adequado? Por tipo, região, complexidade, cliente, disponibilidade? 3 PADRONIZAÇÃO O processo é devidamente descrito em procedimentos que prescrevem como o trabalho deve ser realizado? Os padrões são disseminados pela organização? 4 SIMPLIFICAÇÃO Atividades, regras, controles, "passagens de bastão" e relatórios que não agregam valor podem ser simplificados ou eliminados para dar agilidade ao processo? 5 CONTROLE Controles de registro, verificação, validação, revisão ou aprovação podem ser reforçados para reduzir os riscos existentes? 6 FLEXIBILIDADE Atividades, regras e controles necessários podem ser opcionais? Em quais condições específicas eles devem ser obrigatórios? 7 CUSTOMIZAÇÃO Uma atividade pode ser dividida em duas customizando diferentes fluxos para diferentes tipos de demandas ou cliente? 8 RESEQUENCIAMENTO Atividades podem ser antecipadas, postergadas ou paralelizadas? O trabalho é realizado quando todas as informações são disponíveis? 9 GATILHO As condições de avanço do fluxo para o próximo estágio são adequadas? O fluxo deve ser empurrado ou puxado? Utilizar lotes por tamanho ou tempo? 10 ABORDAGEM TÉCNICA Os métodos e técnicas adotados para a execução do processo são adequados? Como esta mesma ativiadde é executra em outros lugares? B. Melhor reflexão sobre os processos
  40. 40. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial PESPECTIVA INTERNA 3. Como melhorar fluxo, regras e controles? C. Maior reflexão sobre os recursos utilizados Pessoas e Organização Contratos Informação e Tecnologia Infra-Esrutura fazer melhor 4. Como fazer melhor uso de Recursos ? 1. Quais os ganhos esperados? RESULTADOS PARA O CLIENTE / CIDADÃO PARA A ORGANIZAÇÃO PARA O AMBIENTE
  41. 41. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 41 1 DESENHO DAS UNIDADES O atual recorte para dividir o trabalho entre unidades é aderente ao processo? Dividir unidades por produto, cliente, região, competência ou processso? 2 CENTRALIZAR/ DESCENTRALIZAR O processo pode ser centralizado/descentralizado buscando padronização/eficiência ou flexibilidade/customização? 3 INTERFACES A formalização de responsabilidades e as passagens de bastão entre as unidades são bem ajustadas assegurando a fluidez do processo? 4 COORDENAÇÃO LATERAL A coordenação lateral entre as unidades envolvidas pode ser reforçada? Reuniões sistemáticas, relatórios, patrocinadores ou comitês são utilizados? 5 DESENHO DE CARGOS As atribuições e competências necessárias aos papéis que executam o processo podem ser enriquecidas? Em qual posição promover especialização? 6 DIMENSIONAMENTO A quantidade de profissionais designados para executar o processo é adequada? Existe super ou sub alocação? 7 ALOCAÇÃO O perfil dos profissionais alocados condiz com a necessidade do processo? Contratar ou movimentar internamente? Competências podem ser melhor aproveitada? 8 CAPACITAÇÃO Os profissionais estão treinados e capacitados de acordo com as competências necessárias para a posição ocupada? 9 MOTIVAÇÃO É necessário trabalhar a motivação dos envolvidos? Melhorar visibilidade do desempenho, remuneração variável, conforto e ergonomia do posto de trabalho? 10 CONTRATOS Os contratos com parceiros que suportam o processo precisam ser revisados? Buscar novos parceiros? C. Maior reflexão sobre os recursos utilizados: PESSOAS e ORGANIZAÇÃO
  42. 42. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 42 1 NOVOS SISTEMAS Novos sistemas devem ser comprados ou desenvolvidos? Sistemas legados devem ser descontinuados? 2 AUTOMAÇÃO Atividades de cadastro, análise, cálculo, validação e controle podem ser automatizadas nos sistemas existentes? 3 INTEGRAÇÃO A passagem de informação entre sistemas é automatizada, evitando recadastros e controles paralelos? 4 FUNCIONALIDADES As atuais funcionalidades podem ser melhoradas, simplificadas ou eliminadas? 5 USABILIDADE A usabilidade do sistema pode ser melhorada? A lógica de navegação é intuitiva? A interface de uso é agradável? 6 VISIBILIDADE O gestor possui as melhores informações possíveis para uma tomada de decisão consciente? Estas infomrações são facilmente acessadas? 7 RELATÓRIOS As inforamções geradas são realmente utilizados utilizadas? Novas informações podem ser coletadas? As informações disponíveis podem ter um melhor uso? 8 GOVERNANÇA As responsabilidades quanto à governança dos sistemas são definidas e comunicadas? O usuário sabe a quem recorrer em caso de problemas? 9 CONFIABILIDADE O sistema apresenta histórico de erros, perda de dados ou lentidão? Quais as ultimas falhas ocorridas no sistema? 10 INFRAESTRUTURA Os equipamentos e dispositivos que suportam o processo podem ser aprimorados ou modernizados? A aquisição de novos é necessária? C. Maior reflexão sobre os recursos utilizados: TECNOLOGIA MOBILIDADE REDES SOCIAIS
  43. 43. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 43 INPUT OUTPUT PESPECTIVA DO CLIENTE PESPECTIVA INTERNA 2. O que posso melhorar p/ o cliente ? 3. Como melhorar fluxo, regras e controles? D. Melhorias no processo do cliente ! Pessoas e Organização Contratos Informação e Tecnologia Infra-Esrutura fazer melhor 4. Como fazer melhor uso de Recursos ? 1. Quais os ganhos esperados? RESULTADOS PARA O CLIENTE / CIDADÃO PARA A ORGANIZAÇÃO PARA O AMBIENTE
  44. 44. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 44 1 PERFORMANCE TRADICIONAL Como tornar a oferta ainda melhor dentro dos padrões de qualidade e performance hoje utilizados? 2 NOVAS FUNCIONALIDADES Quais funcionalidades completamente novas podem ser agregadas à oferta? 3 OFERTA DE NICHO Quais grupos de clientes poderiam ser melhor atendidos por meio de ofertas específicas para as suas necessidades? 4 USABILIDADE O uso do processo exige do cliente alguma habilidade que possa ser eliminada por meio da simplificação da interface com o usuário? 5 PRATICIDADE - TEMPO Como tomar menos tempo do cliente ao utilizar oferta? Como permitir que ele escolha quando gastar o seu tempo? 6 PRATICIDADE - ACESSO É possível levar a oferta ao cliente em situações onde, atualmente, ela não está acessível? 7 FRUGALIDADE É possível reduzir dramaticamente o custo da solução através de uma redução moderada nos atributos de performance tradicionais? 8 CROWD SOURCING Como envolver o público externo em atividades criativas como a geração de ideias e o desenvolvimento de conteúdo? 9 EMPOWERMENT Quais ferramentas podem ajudar o cliente a tomar as suas próprias decisões e executá-las? 10 SOCIALIZAÇÃO Como permitir que a comunidade de clientes/ usuários coopere e/ou troque informações para melhor utilizar a oferta? D. Melhorias no processo do cliente
  45. 45. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 45 Ir ao mercado Ir ao mercado Pesquisar alternativas Pesquisar alternativas ComprarComprar Levar para casa Levar para casa ConsumirConsumir Disponibilizar Produtos Disponibilizar Produtos Suportar Cliente Suportar Cliente Cobrar pelos produtos Cobrar pelos produtos INPUT OUTPUT PESPECTIVA DO CLIENTE PESPECTIVA INTERNA Pessoas e Organização Contratos Informação e Tecnologia Infra-Esrutura 2. O que posso melhorar p/ o cliente ? 3. Como melhorar fluxo, regras e controles? fazer melhor 4. Como fazer melhor uso de Recursos ? Exemplo TESCO Restrição: não aumentar número de lojas 1. Quais os ganhos esperados? RESULTADOS PARA O CLIENTE / CIDADÃO PARA A ORGANIZAÇÃO PARA O AMBIENTE Loja vai até o cliente Vitrines virtuais Compra via smartphone Aumentar vendas Redução do tempo do cliente Transporte feito pelo mercado
  46. 46. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Existe alguma forma melhor de começar um projeto ? 46
  47. 47. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  48. 48. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  49. 49. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Imersão na Organização (Processo Atual + Recursos) As técnicas de entendimento e análise de situação atual do processo e recursos (TI, RJ etc.), que mais utilizamos hoje, são apenas 1 das alternativas para geração de ideias
  50. 50. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  51. 51. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 51 Imersão na realidade do cliente Entenda a necessidade do seu cliente em uma circunstância específica para criar um novo processo! • Mesmo processo pode atender necessidades muito diferentes • O mesmo cliente pode se comportar de maneira diferente em duas instâncias do mesmo processo • O cliente pode co-criar o novo processo
  52. 52. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Jobs to be Done 52 A definição do Job afeta diretamente como a organização passa a pensar seu mercado. Por isso, para cada definição diferente, criam-se diretrizes distintas de atendimento ao consumidor [O Cliente] quer [resolver um problema] [nessa circunstância] Quem pagaria para a resolução de um problema? Qual problema? Qual a situação específica na qual o problema precisa ser resolvido
  53. 53. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Descobrindo o Job To Be Done 1 - Imersão no contexto 2 - Síntese e insights 3 - Identificação dos Jobs Entrar no universo do cliente Ferramentas: • Entrevistas • Observação • Living it • Design Briefing • Auto documentação Listar e priorizar os Jobs do consumidor Ferramentas: • Descrição básica do Job • 5 perguntas Chave • Árvore de Jobs • Árvore de Jobs – Tech Push • Tabela de priorização de jobs [O Cliente] quer [resolver um problema] [nessa circunstância] Transformar o conhecimento obtido em insights sobre o consumidor Ferramentas: • Empathy Map • Service Journey • Personas • Diagrama de afinidade
  54. 54. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Entendendo a Jornada do Cliente O Service Journey explicita cada uma das diversas interações do cliente com o fornecedor desde o momento em que toma conhecimento do mesmo até a interação pós-venda Pré-serviço Serviço Pós-serviço Assiste à propaganda Realizar Embarque Conversar Sobre a viagem Interação do Cliente Legenda: Realizar Desembarque Comprar Passagem “Curtir” Viagem
  55. 55. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Escolha dos entrevistados Clientes médios: • Correspondem à maior parte dos usuários • Mostram como a maior parte dos usuários interagem com o processo • Permitem identificar oportunidades de melhoria que beneficiem uma grande quantidade de usuários Clientes resistentes: • Pessoas que recorrem a outras soluções que não o processo “oficial” • Falam sobre situações nas quais o processo é inadequado • Permitem identificar oportunidades de aumentar a utilização do processo Não utilização Uso especial 33% 33% 33% Clientes extremos: • Interferem na execução do processo de forma não previstas • Muitas vezes desenvolvem soluções próprias capazes de melhorar o processo
  56. 56. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 1. Explicar ao entrevistado o objetivo da entrevista ~ 2 min 2. Levantar informações básicas do entrevistado ~ 5 min 3. Situar o entrevistado no processo ~ 5 min Exemplo: Roteiro para imersão na realidade do cliente 1. Mapear contextos ~ 20 min 2. Aprofundar nos contextos mais promissores ~ 45 min 1. Resumir principais insights: dores e melhorias ~ 10 min 2. Explicar próximos passos ~ 3 minConclusão Desenvolvimento Preparação Total: ~ 90 min
  57. 57. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Exemplo: Dia Chuvoso DorDepoimento Assiste a Propaganda Comprar Passagem Realizar Embarque “Curtir” Viagem Realizar Desembarque Conversar Sobre Viagem Açõesdocliente Gostaria de saber que horas realmente devo chegar Não consigo instalar os softwares que preciso!
  58. 58. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Exemplo: Dia Chuvoso O Service Journey explicita cada uma das diversas interações do cliente com o fornecedor desde o momento em que toma conhecimento do mesmo até a interação pós-venda Pré-serviço Serviço Pós-serviço Assiste à propaganda Realizar Embarque Conversar Sobre a viagem Interação do Cliente Legenda: Realizar Desembarque Comprar Passagem “Curtir” Viagem Gostaria de saber que horas realmente Eu devo chegar
  59. 59. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Exemplo: Executivo em um viagem de trabalho O Service Journey explicita cada uma das diversas interações do cliente com o fornecedor desde o momento em que toma conhecimento do mesmo até a interação pós-venda Pré-serviço Serviço Pós-serviço Assiste à propaganda Realizar Embarque Conversar Sobre a viagem Interação do Cliente Legenda: Realizar Desembarque Comprar Passagem “Curtir” Viagem Gostaria de poder pagar Para minha mala ser entregue Direto no hotel
  60. 60. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Exemplo: Família em uma viagem de férias O Service Journey explicita cada uma das diversas interações do cliente com o fornecedor desde o momento em que toma conhecimento do mesmo até a interação pós-venda Pré-serviço Serviço Pós-serviço Assiste à propaganda Realizar Embarque Conversar Sobre a viagem Interação do Cliente Legenda: Realizar Desembarque Comprar Passagem “Curtir” Viagem Gostaria de Ter informações Sobre o Local de destino
  61. 61. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Exemplo: Roteiro para imersão na realidade do cliente Conclusão Desenvolvimento Preparação Comece com um nivelamento de expectativas: • Fale rapidamente sobre a iniciativa de processo na qual a entrevista está inserida • Deixe claro que o objetivo da entrevista é se aprofundar na forma como o entrevistado interage com o processo para identificar formas de melhor atendê-lo 1- Explicar ao entrevistado o objetivo da entrevista ~ 2 min Quebre o gelo com perguntas sobre as características pessoais do entrevistado como formação, tempo de empresa, experiências anteriores dentro e fora da empresa, etc. • Por um lado, essas informações fornecem um pano de fundo para melhor compreender o depoimento do entrevistado • Por outro, falar sobre assuntos mais pessoais irá fazer com que o entrevistado se sinta mais a vontade no restante da entrevista 2- Levantar informações básicas do entrevistado ~ 2 min Use uma história padrão de um cliente que tenha interagido com o processo para que o entrevistado compreenda bem de quais atividades você gostaria de tratar • A história deve conter todo o ciclo do processo: comece pelo momento em que a demanda surge e se estenda até o momento após o encerramento do processo • Ao contar a história enfatize não apenas os pontos de interface entre o cliente e o processo, mas também a forma como o processo impacta outras atividades do cliente 3- Situar o entrevistado no processo ~3 min
  62. 62. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Exemplo: Roteiro para imersão na realidade do cliente Conclusão Desenvolvimento Preparação Antes de se aprofundar em uma experiência específica explore as diversas situações nas quais o entrevistado interage com o processo. Para isso, pergunte sobre: • Os contextos mais comuns nos quais o entrevistado interage com o processo (p. ex: para um processo de suprimentos, pergunte quais os tipos de compras mais frequantes) • Contextos nos quais houveram frustrações ou surpresas positivas • Contextos nos quais ele preferiu evitar o processo 1- Mapear contextos ~ 20 min Escolha o contexto mais comum, assim como dois ou três dos contextos mais promissores e peça que o entrevistado os descreva por meio de uma história análoga à que você contou anteriormente. • Estimule o entrevistado a falar sobre todo o ciclo do processo • Investigue os impactos do processo nas suas outras atividades • Ao terminar cada história pergunte o que, na visão, do entrevistado poderia ser feito de forma diferente 2- Aprofundar nos contextos mais promissores ~ 40 min
  63. 63. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Exemplo: Roteiro para imersão na realidade do cliente Conclusão Desenvolvimento Preparação Para cada um dos contextos discutidos, descreva ao entrevistado os principais insights registrados (incluindo dores e possibilidades de melhorias) • Pergunte se ele concorda com os insights colocados por você • Pergunte se ele consegue se lembrar de algum ponto que não tenha sido levantado 1- Resumir principais insights: dores e melhorias ~ 10 min Explique rapidamente como essa entrevista será aproveitada pela iniciativa de processo • Explique que outras entrevistas como essa serão feitas para compor uma agenda de melhorias a serem priorizadas e implementadas • Agradeça a participação do entrevistado 2- Explicar próximos passos ~ 3 min
  64. 64. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Exemplo: Solicitação de notebook Contexto:Contexto: O pesquisador do centro de pesquisas na Amazônia precisa de um notebook para realizar suas atividades DorDepoimentoAçõesdocliente Tipo:Tipo: Contexto problemático Windows não serve para mim! A pesquisa não pode esperar esse prazo! Desconheço o padrão de solicitação! Não tenho internet, precisava de tudo já instalado! Identificar necessidade de um novo notebook Abrir solicitação e especificar Selecionar o computador Logística e instalação do computador Familiarização com o computador Uso do computador
  65. 65. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Exemplo: Solicitação de notebook Contexto:Contexto: O Vice Presidente de marketing deseja usar um iPad durante as reuniões DorDepoimentoAçõesdocliente Tipo:Tipo: Exceção O outro VP tem um iPad, também quero! Identificar necessidade de um novo notebook Abrir solicitação e especificar Selecionar o computador Logística e instalação do computador Familiarização com o computador Uso do computador Preciso aprender a usar o iPad!
  66. 66. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial O objetivo não é corrigir os entrevistados, mas compreender, a partir destas inconsistências, como a própria pessoa enxerga seu cotidiano. Exemplo: Living It Vivenciar a experiência do consumidor permite captar os valores, sentimentos, frustrações e conhecimento tácito que muito dificilmente viriam à tona de outra maneira Criar empatia com o público ao qual o projeto se destina é vital para que qualquer proposta seja bem aceita e para conseguir a boa vontade dos estudados na coleta de informações. Informações que trariam grande impacto para o projeto podem parecer óbvias ou irrelevantes aos olhos dos entrevistados, Insights mais profundos Criação de confiança Detalhes antes não percebidos Identificar inconsistências com a entrevista Viver o contexto da população abre oportunidades como:
  67. 67. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  68. 68. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 7 - Solução 1. Revisar as ideias presentes em cada um dos tipos de melhorias e transforma-las em soluções consistente; 2. Quantificar os custos e ganhos para implementação das soluções propostas a partir da memória de cálculo; 3. Preparar apresentações resumidas para exploração e amadurecimento das soluções de maior impacto 4. Realizar Reuniões de Análise de Melhorias com grupos focais para por soluções desenvolvida: 5. Explorar as soluções definidas amadurecendo as ideias presentes 6. Revisar solução a partir do fluxograma de processos 7. Revisar quantificação de custos e ganhos para implantar a solução 8. Consolidar o fluxograma de processos, agenda de melhorias, apresentações específicas por solução e memória de cálculo 9. Atualizar e reenviar Business Case do projeto de melhoria aos participantes envolvidos Como proceder? 1. Agenda de melhorias 2. Memória de Cálculos 3. Business Cases Ferramentas Finalidade: 1. Estruturar as ideias levantadas em soluções consistentes e impactantes 2. Avaliar os custos e ganhos esperados para implantar cada solução
  69. 69. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Como nascem as soluções? Uma única ideia em geral não é suficiente para evoluir um processo... ≠ ...um processo inovador decorre da implantação da combinação de diversas ideias, que podem surgir em momentos diferentes e de fontes diferentes.
  70. 70. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Como nascem as soluções? Fontes de Geração de Ideias Ideias Conceitos de soluçãoInspiração
  71. 71. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  72. 72. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 8 - Priorização 1. Agendar Reunião de Priorização com Patrocinador, gestores e ponto focal; 1. Apresentar as soluções propostas para o processo detalhando cada uma de suas ideias 2. Apresentar a análise de ganhos para implantação de cada uma das soluções 3. Validar as ideias que serão implantadas dentro de cada uma das soluções 4. Priorizar a implantação das ideias ao longo dos próximos meses/anos 5. Definir responsáveis para implantação das ideias 2. Consolidar informações discutidas na agenda de melhorias e memória de cálculos 3. Atualizar e reenviar Business Case do projeto de melhoria aos participantes envolvidos Como proceder? 1. Radar de Priorização 2. Agenda de Melhorias Ferramentas Finalidade: 1. Filtrar e priorizar as ideias que serão efetivamente implantadas 2. Legitimar e definir prazos e responsáveis para implantação das ideias priroizadas
  73. 73. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Critérios de Priorização Baixa Média Alta Impacto noGanho BaixoMédioAlto Facilidade de Implementação
  74. 74. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  75. 75. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
  76. 76. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Implementação com base em prototipagem Fonte: adaptado de Cooper e Vlaskovits (2010) Cliente Processo Problema, restrição ou oportunidade Solução Processo/ plataforma Funcionalidades; Desenvolvimento do Processo Customer Development Problema / Solução Validação Mínimo Produto Viável (MVP) = produto ou serviço com as características mínimas necessárias para testar um determinado conjunto de hipóteses.
  77. 77. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Prototipagem de Telas
  78. 78. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Sprints de Implementação Definição do primeiro sprint de implantação das melhorias
  79. 79. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Sprints de Implementação Plano de ação para implantação da melhoria A mensuração dos ganhos deve ser feita ao longo da execução das ideias do sprint Ações atrasadas. É necessário realizar reunião para resolução do problema identificado.
  80. 80. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Sprints de Implementação
  81. 81. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Sim, existem Técnicas para Inovação na Gestão por Processos! 81 TÉCNICAS INTUITIVAS • Process Canvas • Empathy Map • Job to be Done • Service Journey • Living It • “Pensar com as mãos” • Implementação com base em prototipagem • Sprints de Implementação • Etc.
  82. 82. ELO Group Av. Graça Aranha, 182 – 2º andar RJ: (21) 2222-2191 / fax: (21) 2221-1344 SP: (11) 4063-0228 BSB: (61) 4063-6441 www.elogroup.com.br Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial Andre Macieira andre.macieira@elogroup.com.br Leandro Jesus leandro.jesus@elogroup.com.br

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