Como conceber transformações

Como conceber
transformações que
gerem valor para o
negócio?
Leandro Jesus

FOCO NA FERRAMENTAFOCO NO NEGÓCIO
O QUE ESCUTAMOS DOS NOSSOS CLIENTES NO DIA-A-DIA?

COMO PODEMOS CONCEBER TRANSFORMAÇÕES QUE ESCUTEM AS
NECESSIDADES DO NEGÓCIO?

QUAIS DIFERENTES TIPOS DE TRANSFORMAÇÕES MINHA
ORGANIZAÇÃO EXECUTA?

Melhoria do
dia a dia
Redesenho das
operações
Novos produtos,
serviços e experiências
Novos modelos de
negócio
COMO CONCEBEMOS OS DIFERENTES TIPOS DE TRANSFORMAÇÕES DENTRO
DAS ORGANIZAÇÕES?
Como fazer bem o que
eu já faço?
Como entregar melhor o que eu já
entrego?
Como encantar o meu cliente?
Como mudar a regra do jogo a meu favor?

SUPORTE
Melhoria do
dia a dia
Como fazer bem o que eu já
faço?

SUPORTE
Melhoria do
dia a dia
Redesenho das
operações
faço?
entrego?

SUPORTE
Melhoria do
dia a dia
Redesenho das
operações
Novos produtos,
faço?
entrego?

SUPORTE
Melhoria do
dia a dia
Redesenho das
operações
Novos produtos,
Novos modelos
de negócio
faço?
entrego?

MAS QUE ABORDAGEM USAR
PARA CADA TRANSFORMAÇÃO?

Melhoria do
dia a dia
Redesenho das
operações
Novos produtos,
Novos modelos de
negócio
Como fazer bem o que
eu já faço?
entrego?

| 13Todos os direitos reservados 2015 | 13Todos os direitos reservados 2015
Metodologia EloGroup
PROCESSOS EM AÇÃO
Execução de Projetos de
Transformação
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
Tempo
Desempenho
Gestão do Dia a Dia
Ações Corretivas,
Preventivas e de
Melhoria Contínua
Desdobramento da Estratégia para Processos
Metas
desdobradas
Projetos PriorizadosIdeias e Demandas
de Transformação
Melhoria
Contínua
Transformação
Organizacional
Medições e
Ocorrências
Novos Processos em operação
Ganho
consolidado
do portfólio
Governança
Ganhos com
projetos
Plano
Estratégico
Tempo
Desempenho

Etapas de um Projeto de Transformação

Ganhos para a organização e para seus clientes
Ganhos
Melhorias
Pessoas
Sistemas
Rotina
Regras e
Políticas
Infraestrutura
Tempo
de execução
Confiabilidade
Custos
Satisfação
de Clientes Mitigação de
riscos
Controles
Interfaces

Melhoria do dia
a dia
Redesenho das
operações
Novos produtos, serviços e
experiências
Novos modelos de
negócio

Copyright © ELO Group 2013 - Confidencial 17
DESIGN THINKING

O QUE É O DESIGN THINKING? Unindo o melhor dos dois mundos!
Confiabilidade Originalidade
Pensadores analíticos Pensadores Intuitivos
• Predominantes no mundo dos
negócios
• Aspiração: Trazer os resultados
previstos, dentro do prazo e
minimizando os riscos
• Preferência: Replicar soluções já
testadas
• Predominantes no mundo das
artes
• Aspiração: Fazer algo novo,
diferente e inusitado, causando
impacto e surpresa
• Preferência: Criações inéditas e
imprevisíveis
Gap coberto
pelo Design
Thinking
Princípios, processos e
ferramentas para o
desenvolvimento
sistemático de soluções ao
mesmo tempo inovadoras e
efetivas
Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009)

PLANEJAR COMO
APRENDER
SINTETIZAR
SIGNIFICADOS
GERAR IDEIAS
SELECIONAR O
QUE PROTOTIPAR
PREPARAR
ORGANIZAÇÃO
VIVENCIAR
REDEFINIR O
DESIGN CHALLENGE
DESENVOLVER
CONCEITOS
DESENVOLVER
PROTÓTIPOS
OBTER RECURSOS
MAPEAR
INFORMAÇÕES
MAPEAR
STAKEHOLDERS
CAPTURAR
APRENDIZADOS
REALIZAR
PROVOCAÇÕES
SELECIONAR
SOLUÇÕES
PROMISSORAS
COLETAR
FEEDBACKS
DESIGN CHALLENGE
PLANEJAR
IMPLANTAÇÃO
CONTEXTO
E
INTENÇÃO
TESTAR
E
APRENDER
IMERSÃO IDEAÇÃO
Processo
REFRAME ESCALAR
EMPATIA VIÉS PARA
AÇÃO
CONFORTO COM
AMBIGUIDADE ITERAÇÃO VISUALIZAÇÃO PROCESSO
INTEGRADOR
Princípios

EMPATIA
SER HUMANO
SENTIMENTOS
ENTENDER SOBRE SUA ÓTICA

Ao interagir com aqueles que utilizam um produto ou serviço, deve-se ir além do
usuário médio. É importante pesquisar também pessoas resistentes aos serviços
existentes, assim como aqueles que façam usos não esperados (usuários extremos)
Não utilização Uso extremo
Usuários médios:
• Correspondem à maior parte do mercado
• Dizem pouco além do que já se sabe sobre
o assunto
• Dão visibilidade sobre a aceitação de uma
nova solução
33%
Usuários resistentes:
• Minoria que não usa a solução atual
• Falam sobre barreiras ao consumo
• Permitem identificar oportunidades de
crescimento
Usuários extremos:
• Alteram as soluções existentes e lhes dão usos
não previstos
• Não só apontam novas tendências de consumo
como criam soluções inovadoras para atendê-las
ESCOLHENDO OS USUÁRIOS COM QUEM APRENDER
33% 33%

ATRAVÉS DA OBSERVAÇÃO DE SOLUÇÕES INUSITADAS OU
“GAMBIARRAS” PODEMOS IDENTIFICAR NECESSIDADES OU IDEIAS
DE SOLUÇÕES

PERSONAS
EXPECTATIVAS:
Descreva o que o cliente
busca de acordo com o
contexto
NOME, IDADE,
EDUCAÇÃO, OCUPAÇÃO
E DEMAIS
CARACTERÍSTICAS QUE
POSSAM DAR VIDA A
ESTA PESSOA
SONHOS E ASPIRAÇÕES:
Descrever as grandes aspirações mais
fundamentais do cliente, o que ele deseja alcançar
no longo prazo. Aspirações podem ser materiais
(dinheiro, bens, etc.), sociais (status e
reconhecimento) e morais (experiências a serem
vividas, religião, família, etc.)
PRINCIPAIS DORES:
Descrever as dores específicas do
cliente, detalhando as circunstâncias
específicas nas quais ele se depara
com elas
FOTO

Hands on!
Com o mapa de empatia e simples POST-its foram capturadas todas as
percepções dos envolvidos no processo!
Candidato não aprovado
Candidato que desistiu do processo
Não participou do processo
Candidato aprovado
Gestor demandante
Responsável no RH

JORNADA DO CLIENTE

PROCESSO TRADICIONAL
Ator2Ator3Ator3
Processo

PROCESSO TRADICIONAL COM VISÃO DO CLIENTE
Cliente
Ator2Ator3Ator3
Processo

JORNADA DO CLIENTE ORIENTANDO O PROCESSO
Cliente
Ator2Ator3Ator3
Processo

Melhoria do
dia a dia
Redesenho das
operações
Novos produtos,
Novos modelos de
negócio

BUSINESS MODEL CANVAS

Business Model Canvas

EXEMPLO NESPRESSO
33

MINIMUM VIABLE PRODUCT
MINIMUM VIABLE PROCESS

TESTAR UM NOVO MODELO DE NEGÓCIOS REQUER UMA
ABORDAGEM FOCADA NO APRENDIZADO
HIPÓTESE
TESTE
(MVP)
REALIDADE
(DADOS)
CONSTRUIR
MEDIR
APRENDER
MINIMIZE O TEMPO
TOTAL ENTRE
CADA LOOP
Fonte: adaptado de Lean Startup (Ries, 2011)

Mínimo Processo Viável
Visão de Futuro
MPV’ MPV”
Situação Atual do
Processo
21 3 4

Incerteza
Recursos
Aprendizado
Quando confrontamos grandes incerteza, precisamos aprender
muito mais rápido do que compromete nossos recursos

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