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Dinâmica Proposta
MARKETING & MÉTODO: ELO Group
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ELO Group
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idéia, sabe como colocá-...
ELO Group
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PROCESSOS EM AÇÃO
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
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Como começar ?
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Execução de
Projetos de Processos
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EXECUÇÃO DOS
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Gestão do
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Estratégia de
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Governança e Maturidade
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SIX SIGMA
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MELHORIAS
GANHOS
O Valor de um projeto de process...
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EXECUÇÃO DOS
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PROCESSOS
07 Construir V...
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Case 1: Dando visibilidade para a Gestão por Proc...
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Identificando as etapas e
subprocessos do process...
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Áreas...
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Definindo Ganhos Esperados
e Oportunidades de Mel...
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Refinando as melhorias ao
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Diferenciando as melhorias de
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Melhorias
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Case 2: Amadurecendo a análise de processos
• Ins...
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Qual o seu objetivo ?
3. MAXIMIZAR O VALOR AO CLI...
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1. ABORDAGEM AMPLA: CHECKLIST
Tipo de Melhoria
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Abordagem genérica
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Abordagem genérica
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2. MINIMIZAR PERDAS NO PROCESSO
1. Search
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rep...
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A Matriz de Dimensionamento
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Preenchendo as atividades
T. Gasto T. Espera T. G...
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T. Gasto T. Espera T. Gasto T. Espera
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Explicitando as atividades que não agregam valor
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Definindo os tempos do processo TO BE
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Consolidando a Matriz de Dimensionamento
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3. MAXIMIZAR VALOR AO CLIENTE
A EXPERIÊNCIA DO CL...
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Relatório dinâmicos...
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M...
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Um Estudo de Caso….
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No entanto….
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Inovação de
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- Um Grande Banco
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está mudando de questões metodológicas
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• Foram estud...
Quatro áreas de investigação
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- Situação -
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- Situação -
• baseado em ARIS (mais de 1.000 modelos)
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Definir Serviços ...
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Expandindo Abordagens de Melhoria
80
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analíticoanalítico
criativo
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– recompensa direta pela performance do proce...
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estrutura de governança ?
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VPS/DIRETORES/
SUPERINTENDENTES
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• Promover a Mudança de Par...
2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 99
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SUPERINTENDENTES
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Ano Letivo
Programa de Formação
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2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 104
Dinâmica Proposta
MARKETING & MÉTODO: ELO Group
...
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• CIO: é dono do desenho de processo (“a equipe de
sistemas”)
• Diretor de RH: ...
Atenção dos CIOs….
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2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 119
Dinâmica Proposta
MARKETING & MÉTODO: ELO Group
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Prof. Michael Rosemann, PhD
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Faculty of Science and Technology
Queensland University of ...
André Macieira
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2 si progredindo_com_bpm_rosemann_e_elo_group
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  1. 1. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 2 Dinâmica Proposta MARKETING & MÉTODO: ELO Group MARKETING & MÉTODO: MICHAEL ROSEMANN MARKETING & MÉTODO: DISCUSSÃO EM GRUPO VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: ELO Group VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: MICHAEL ROSEMANN VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: DISCUSSÃO EM GRUPO
  2. 2. ELO Group
  3. 3. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 4 Quando alguém tem uma boa idéia, sabe como colocá-la na linha de produção? Qual a taxa de confiabilidade e qualidade dos novos processos implantados ? Existe retrabalho na implantação de sistemas ? Metas Estratégicas Idéias / Oportunidades Não conformidades Benchmarkings Novos sistemas Novas competência Novas regras de negócio Novos fluxos/rotinas Novos contratos, etc O planejamento da produção é realizado com base nos resultados financeiros e operacionais esperados? As responsabilidades pelo detalhamento das idéias, aprovação de melhorias e implantação de novas rotinas são bem definidas? Existem oportunidades de melhorias estocadas ou descartadas ao longo da linha de produção? Qual a sua Capacidade de Gerar Melhoria e Inovação Organizacional ?
  4. 4. ELO Group
  5. 5. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 6 PROCESSOS EM AÇÃO ESTRATÉGIA CORPORATIVA “A grande maioria das estratégias não falharam por que foram mal elaboradas, mas sim por que foram mal implementadas” (Norton & Kaplan)
  6. 6. © ELO Group todos os direitos reservados. Como começar ?
  7. 7. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 8 Execução de Projetos de Processos
  8. 8. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 9 EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS • Problemas complexos • Múltiplos atores envolvidos • Abordagem customizada • Custo e riscos significativos • Alto impacto e inovação PROCESSOS EM AÇÃO ESTRATÉGIA CORPORATIVA Tempo Performance REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS Melhoria e Inovação Organizacional NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
  9. 9. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 10 Gestão do Dia-a-Dia
  10. 10. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 11 PROCESSOS EM AÇÃO ESTRATÉGIA CORPORATIVA REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. Tempo Performance GESTÃO DO DIA-A-DIA PROCESSOS MELHORADOS METAS OPERACIONAIS Melhoria Contínua INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS • Problemas pontuais • Poucos atores envolvidos • Abordagens simplificadas • Custo e riscos controlados • Baixo impacto
  11. 11. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 12 PROCESSOS EM AÇÃO ESTRATÉGIA CORPORATIVA REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. Tempo Performance GESTÃO DO DIA-A-DIA PROCESSOS MELHORADOS METAS OPERACIONAIS Melhoria Contínua INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS • Problemas pontuais • Poucos atores envolvidos • Abordagens simplificadas • Custo e riscos controlados • Baixo impacto EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS • Problemas complexos • Múltiplos atores envolvidos • Abordagem customizada • Custo e riscos significativos • Alto impacto e inovação Tempo Performance PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS Melhoria e Inovação Organizacional NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE)
  12. 12. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 13 Estratégia de Criação de Valor com BPM
  13. 13. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 14 PROCESSOS EM AÇÃO EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS ESTRATÉGIA CORPORATIVA Tempo Performance REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. PROCESSOS MELHORADOS ESTRATÉGIA DE CRIAÇÃO DE VALOR COM BPM PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS Melhoria e Inovação Organizacional NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) ESTRATÉGIA IMPLANTADA
  14. 14. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 15 PROCESSOS EM AÇÃO ESTRATÉGIA CORPORATIVA REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. Tempo Performance GESTÃO DO DIA-A-DIA PROCESSOS MELHORADOS ESTRATÉGIA DE CRIAÇÃO DE VALOR COM BPM METAS OPERACIONAIS PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS NOVAS DEMANDAS Melhoria Contínua INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS ESTRATÉGIA IMPLANTADA
  15. 15. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 16 PROCESSOS EM AÇÃO EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS ESTRATÉGIA CORPORATIVA Tempo Performance REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. Tempo Performance GESTÃO DO DIA-A-DIA PROCESSOS MELHORADOS ESTRATÉGIA DE CRIAÇÃO DE VALOR COM BPM METAS OPERACIONAIS PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS NOVAS DEMANDAS Melhoria Contínua Melhoria e Inovação Organizacional INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) ESTRATÉGIA IMPLANTADA
  16. 16. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 17 Governança e Maturidade
  17. 17. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 18 PROCESSOS EM AÇÃO EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS ESTRATÉGIA CORPORATIVA Tempo Performance REDUÇÃO DE CUSTOS, TEMPO DE EXECUÇÃO, AUMENTO DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE, AUMENTO DE CONFIABILIDADE, ETC.. Tempo Performance GESTÃO DO DIA-A-DIA PROCESSOS MELHORADOS ESTRATÉGIA DE CRIAÇÃO DE VALOR COM BPM METAS OPERACIONAIS PROJETOS DE PROCESSOS PRIORIZADOS PROJETOS E METAS ESTRATÉGICAS NOVAS DEMANDAS Melhoria Contínua Melhoria e Inovação Organizacional INDICADORES, NOVAS IDÉIAS, ERROS, FALHAS NOVOS PROCESSOS IMPLANTANDOS (ROTINAS, COMPETÊNCIAS, SISTEMAS, REGRAS, INTERFACE) ESTRATÉGIA IMPLANTADA Governança & Maturidade Governança & Maturidade
  18. 18. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 20 SIX SIGMA LEAN PROJECT MANAGEMENT INNOVATION MANAGEMENT CUSTEIO ABC RISK MANAGEMENT SERVICE ENGINEERINGBPM GESTÃO ESTRATÉGICA CO-CRIAÇÃO Como identificar boas práticas e preencher o seu sistema de Melhoria e Inovação Organizacional ? OCEANO AZUL
  19. 19. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 21 “Não crie uma dependência com uma única arma ou escola de artes marciais” Miyamoto Musashi (宮本 武蔵?) (1584, 1645), Samurai japonês considerado um dos maiores guerreiros de todos os tempos SHU: APRENDER UMA TÉCNICA HA: DESATAR RI: TRANSCENDER
  20. 20. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 22 ConsultordeProcessos Executordo Processo Gestordo Processo Áreasde Suporte(Ti, Contabilidade, Auditoria, Riscose Financeiro) ÁreasdeInterface (Gestores/ Executoresdos Processosde Interface) Donodo Processo/ Patrocinador Desenhe o seu projeto de projeto de processo Análise de Investimento Risk Analsys Kanban Dashboards Roadmap Bechmarking Desenhe os seus próprios processos de Gestão por Processos ! Value Stream Map CEP Analsys
  21. 21. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 23 PROCESSOS EM AÇÃO EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS ESTRATÉGIA CORPORATIVA GESTÃO DO DIA-A-DIA ESTRATÉGIA DE MELHORIA E INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL DMAIC Governança & Maturidade Governança & Maturidade Stage Gate BELTs Performance Management PDCA Análise de Investimento Análise de RiscosMonitoração de Riscos Gestão de Projetos Kanban Dashboards BSC_ Execução Da Estratégia Gestão de Portfolio Roadmap Social Networks Bechmarking Lean Kaizen
  22. 22. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 25
  23. 23. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 26 MELHORIAS GANHOS O Valor de um projeto de processos
  24. 24. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 27 EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOS 07 Construir VISÃO DE FUTURO 07 Construir VISÃO DE FUTURO 08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual 08 ENTENDER e MENSURAR Situação Atual 09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos 09 ANALISAR Processos e QUANTIFICAR Ganhos 10 REDESENHAR processo e PREPARAR Implantação 10 REDESENHAR processo e PREPARAR Implantação 11 IMPLEMENTAR Processo e Realizar Operação Assistida 11 IMPLEMENTAR Processo e Realizar Operação Assistida GANHOS POR QUE ? PROCESSOS ESCOPO ! MELHORIA COMO ? Quais os ganhos esperados ? Quais problemas e oportunidades de melhorias ? Como o processo funciona ?Qual a performance atual ? Qual o escopo do processo? Como detalhar as melhorias? O que é prioritário? Qual a performance esperada ? O que restringe a visão de futuro ? Como o processo poderia funcionar ? O que manter, melhorar ou inovar? Como o processo irá funcionar ? Mudar o processo ! Como implantar a melhoria? Quando implantar a melhoria? Quem implanta a melhoria ? Implantar MelhoriasQuais ganhos Estão sendo obtidos? GANHO 1 GANHO 2 MELHORIA 1 MELHORIA 2 GANHO 1 GANHO 2 GANHO 1 GANHO 2 GANHO 1 GANHO 2 MELHORIA 1 MELHORIA 2 MELHORIA 3 MELHORIA 4 FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF FKASHFJHASFJHASJHFASHFASHxFASFAS FHSJDHFASHFKJSAHFJASHFHASFASFSAF MELHORIA 3 MELHORIA 4 “RASCUNHO” MELHORIA 1 MELHORIA 2 MELHORIA 3
  25. 25. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 28 Case 1: Dando visibilidade para a Gestão por Processos • Instituição Financeira • Demanda de reestruturação do Processo de Compras e Contratações • Foco: Dar Visibilidade para a gestão por processos • Desafio: Implantação Efetiva das Melhorias Propostas
  26. 26. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 29 Identificando as etapas e subprocessos do processo 1 2 3 4 5 Estrutura geral do processo
  27. 27. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 30 Identificando, interfaces atores e sistemas Áreas envolvidas na Execução do processo Principais sistemas utilizados em cada etapa Principais interfaces com outros processos Produto da interface entre parênteses Exemplo de definição de escopo de etapa de processo 1 2 3 4 5
  28. 28. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 31 Definindo Ganhos Esperados e Oportunidades de Melhorias Melhorias levantadas durante a reunião Estimativas de ganhos esperados são adicionados ao painel após análise das melhorias Exemplo de estimativa de ganhosCONSOLIDAÇÃO E DETALHAMENTO EM PLANILHA AUXILIAR 1 2 3 4 5
  29. 29. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 32 Complementando informações ao longo da modelagem Melhorias adicionadas durante reuniões de modelagem 1 2 3 4 5
  30. 30. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 33 Refinando as melhorias ao longo da Análise do Processo Melhorias adicionais identificadas durante análise 1 2 3 4 5
  31. 31. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 34 Classificando melhorias em prazo e prioridade IMPACTO 201120122013 PRIORIDADE PRIORIDADE PRAZO 1 2 3 4 5
  32. 32. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 35 Diferenciando as melhorias de maior impacto As melhorias prioritários passam a ser escritos em Post-it rosa 201120122013 1 2 3 4 5
  33. 33. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 36 Identificando o início da implantação das melhorias 20112012 O início da Implantação é representado com marcadores estimando a quantidade de horas para sua implantação 1 2 3 4 5
  34. 34. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 37 Controlano a implantação das melhorias Periodicamente, são adicionados marcadores para ilustrar o avanço da implementação da melhoria Marcação adicional de horas restantes após novo ponto de controle Melhoria implantada! 1 2 3 4 5
  35. 35. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 38 Melhorias concluídas Melhorias Implantadas1 2 3 4 5
  36. 36. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 39 Case 2: Amadurecendo a análise de processos • Instituição Financeira • Histórico de modelagem/documentação de processos • Foco em aumentar a maturidade das técnicas de análise utilizadas • Desafio de reposicionar a gestão por processos como “transformar a realidade” X “representar a realidade”
  37. 37. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 40 Qual o seu objetivo ? 3. MAXIMIZAR O VALOR AO CLIENTE •Qual é a experiência que o cliente percebe em relação ao processo Executado ? •Service Engineering, Co-criação, Blue Ocean 1. ABORDAGEM AMPLA: CHECKLIST Como otimizar o Seu checklist de Análise de processos? 4. CONTROLAR A VARIABILIDADE • Qual a variabilidade dos Resultados obtidos com a execução do processo • Six Sigma, Controle Estatístico de processo 2. MINIMIZAR PERDAS NO PROCESSO •Quais as perdas existentes no Processos? Como eliminar Atividades que não agregam Valor? • Lean Manufacturing,
  38. 38. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 41 1. ABORDAGEM AMPLA: CHECKLIST Tipo de Melhoria ROTINA/FLUXO RESPONSABILIDADES VALOR AO CLIENTE INTERFACES/ CONTRATOS CONTROLES/ INDICADORES REGRAS/ POLÍTICAS SISTEMAS PESSOAS INFRA ESTRUTURA . Os executores do processo possuem as competências, habilidades e atitudes necessárias? . Que programas de treinamento e coaching deveriam ser pensados? . Alguma realocação de profissionais deveria ser realizada? . Os computadores e equipamento utilizados são adequados? . A ergonomia e layout do posto de trabalho são adequadas? . As pessoas que executam o processo deveriam trabalhar mais próximas? . Existem oportunidades de automação de análises, validações, controles e geração de relatórios? . O fluxo de inputs e outups poderia ser automatizado? . O controle do fluxo de trabalho (e documentos) poderia ser automatizado? . As atividades deste processo são de responsabilidade de quem? . Qual área é a dona do processo, a responsável pela atualização do fluxo? . Há lacunas ou sobreposições de responsabilidades ao longo da execução do processo? Perguntas aplicáveis . Que cadastros, análises, aprovações, trâmite de documentos ou comunicações poderiam ser eliminados ou minimizados? . A alteração da sequencia de atividades, ou a paralelização poderiam otimizar o processo? . O processo poderia se tornar mais pró-ativo, flexível ou customizável para atender as demandas de seus clientes internos? . Existem boas práticas de outras organizações que poderiam ser adotadas? . Há novas idéias que possam ser incorporadas ao redesenho do processo de forma a agregar mais valor aos clientes? Novas tecnologias? Formas diferentes de executar o trabalho? . A passagem de bastão entre processos poderia ser otimizada? . Alguma atividade poderia ser transferida entre áreas? . Os contratos com fornecedores e parceiros deveriam ser renegociados ou redefinidos? . Que atividades poderiam ser fortalecidas com controles de verificações, validações, aprovações, report, conciliação? . Como gerar as informações necessárias (alertas, status) para gestão? . As regras de negócio e orientações operacionais descritas (ou não) em políticas e normativos internos deveriam ser revisadas?
  39. 39. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 42 Abordagem genérica
  40. 40. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 43 Abordagem genérica
  41. 41. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 44 2. MINIMIZAR PERDAS NO PROCESSO 1. Search for repairer 25 min. 2. Book repairs 5 min. 3. Drive to facility 25 min. 4. Queue & discuss problem 1. Answer call 2. Book repairs 3. Check in 4. Car to store 5. Fetch car 6. Diagnose problem 7. Estimate 8. Call customer 6. Authroize = value = waste Time: Value-creating time: Value/total time: Consumer 210 min. 58 min. 28% Car Repair Process: First Visit Customer 4. Car to store Provide Loaner Customer Service Dept. Repair Shop Garage 10 min. 10 min. 5 min. 5 min. 5 min. 10 min. 5 min. 5 min. 5 min. Arrange for Loaner 5 min. 20 min 10 min. 5 min. Provider 220 min. 35 min. 16% 5. Wait for loaner Fonte: BP Trends
  42. 42. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 45 A Matriz de Dimensionamento T. Gasto T. Espera T. Gasto T. Espera 0 0 0 0 AS IS TO BE 0 0 0,0 0 0 0,0 0 0 0 0Diretor Gerente MATRIZ DE DIMENSIONAMENTO Analista Júnior Assistente Administrativo ATIVIDADES AGREGADAS Redução Tempo de Execução 23/09/2010 Freq.PERFIL TO BE Data do levantamento das informações COD AS IS TEMPO GASTO POR PERFIL 23/09/2010 Freq. Redução Homem-hora INFORMAÇÕES ADICIONAISÁREA Processo: Compras e Contratação MensalPeriodicidade:
  43. 43. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 46 Preenchendo as atividades T. Gasto T. Espera T. Gasto T. Espera 1 Elaboração de formulário de aquisição Demandante Assistente Administrativo 40,0 90 90 2 Cotação de valores junto aos fornecedores Demandante Assistente Administrativo 40,0 40 1440 3 Aprovação de formulário de aquisição Demandante Gerente 40,0 10 12 93 1028 0 0 AS IS TO BE 87 0 93,3 0 0 1028,0 7 0 0 0 Processo: Compras e Contratação MensalPeriodicidade: INFORMAÇÕES ADICIONAISÁREA Freq. Redução Homem-hora Diretor Gerente MATRIZ DE DIMENSIONAMENTO Analista Júnior Assistente Administrativo ATIVIDADES AGREGADAS Redução Tempo de Execução 23/09/2010 Freq.PERFIL TO BE Data do levantamento das informações COD AS IS TEMPO GASTO POR PERFIL 23/09/2010 1 Elaboração de formulário de aquisição Demandante Assistente Administrativo ÁREA PERFILCOD ATIVIDADES AGREGADAS
  44. 44. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 47 T. Gasto T. Espera T. Gasto T. Espera 1 Elaboração de formulário de aquisição Demandante Assistente Administrativo 40,0 90 90 2 Cotação de valores junto aos fornecedores Demandante Assistente Administrativo 40,0 40 1440 3 Aprovação de formulário de aquisição Demandante Gerente 40,0 10 12 93 1028 0 0 AS IS TO BE 87 0 93,3 0 0 1028,0 7 0 0 0 Processo: Compras e Contratação MensalPeriodicidade: INFORMAÇÕES ADICIONAISÁREA Freq. Redução Homem-hora Diretor Gerente MATRIZ DE DIMENSIONAMENTO Analista Júnior Assistente Administrativo ATIVIDADES AGREGADAS Redução Tempo de Execução 23/09/2010 Freq.PERFIL TO BE Data do levantamento das informações COD AS IS TEMPO GASTO POR PERFIL 23/09/2010 Preenchendo as atividades Área e perfil dos executores Descrição agregada das atividades Preenchimento das frequências e tempos do processo AS IS
  45. 45. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 48 Explicitando as atividades que não agregam valor T. Gasto T. Espera T. Gasto T. Espera 1 Elaboração de formulário de aquisição Demandante Assistente Administrativo 40,0 90 90 2 Cotação de valores junto aos fornecedores Demandante Assistente Administrativo 40,0 40 1440 3 Aprovação de formulário de aquisição Demandante Gerente 40,0 10 12 4 Elaboração de processo para tramitação interna Demandante Analista Júnior 40,0 15 15 5 Análise de dotação orçamentária Administração e Finanças Gerente 40,0 10 240 5.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 12,0 20 30 6 Aplicação de checklistde conferência nos processos de aquisição Contratos Assistente Administrativo 40,0 30 30 6.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 10,0 20 60 7 Aprovação jurídica do processo de aquisição Consultoria Jurídica Gerente 40,0 15 120 8 Aprovação do processo de aquisição Demandante Diretor 28,0 30 480 9 Aprovação do processo de aquisição Diretoria Executiva Diretor 12,0 10 480 10 Formalização de contratação s/ contrato Demandante Analista Júnior 35,0 30 60 10.1 Recebimento de material adquirido Demandante Assistente Administrativo 35,0 10 720 10.2 Registro do material adquirido Seviços Gerais Assistente Administrativo 35,0 10 240 11 Formalização de contratação c/ contrato Demandante Analista Júnior 5,0 30 720 195 2289 0 0 AS IS TO BE 118 0 195,0 37 0 2289,0 23 0 16 0 INFORMAÇÕES ADICIONAISÁREA Freq. Redução Homem-hora Diretor Gerente Analista Júnior Assistente Administrativo ATIVIDADES AGREGADAS Redução Tempo de Execução 23/09/2010 Freq.PERFIL TO BE Data do levantamento das informações COD AS IS TEMPO GASTO POR PERFIL 23/09/2010 A coloração em vermelho representa as atividades que não agregam valor ao processo
  46. 46. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 49 Definindo os tempos do processo TO BE T. Gasto T. Espera T. Gasto T. Espera 1 Elaboração de formulário de aquisição Demandante Assistente Administrativo 40,0 90 90 40,0 90 90 2 Cotação de valores junto aos fornecedores Demandante Assistente Administrativo 40,0 40 1440 40,0 40 1440 3 Aprovação de formulário de aquisição Demandante Gerente 40,0 10 12 40,0 10 12 4 Elaboração de processo para tramitação interna Demandante Analista Júnior 40,0 15 15 40,0 0 10 5 Análise de dotação orçamentária Administração e Finanças Gerente 40,0 10 240 40,0 10 240 5.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 12,0 20 30 6 Aplicação de checklist de conferência nos processos de aquisição Contratos Assistente Administrativo 40,0 30 30 6.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 10,0 20 60 7 Aprovação jurídica do processo de aquisição Consultoria Jurídica Gerente 40,0 15 120 8 Aprovação do processo de aquisição Demandante Diretor 28,0 30 480 9 Aprovação do processo de aquisição Diretoria Executiva Diretor 12,0 10 480 10 Formalização de contratação s/ contrato Demandante Analista Júnior 35,0 30 60 10.1 Recebimento de material adquirido Demandante Assistente Administrativo 35,0 10 720 10.2 Registro do material adquirido Seviços Gerais Assistente Administrativo 35,0 10 240 11 Formalização de contratação c/ contrato Demandante Analista Júnior 5,0 30 720 195 2289 100 1195 AS IS TO BE 118 87 95,0 37 0 1094,3 23 13 16 0 Processo: Compras e Contratação MensalPeriodicidade: INFORMAÇÕES ADICIONAISÁREA Freq. Redução Homem-hora Diretor Gerente MATRIZ DE DIMENSIONAMENTO Analista Júnior Assistente Administrativo ATIVIDADES AGREGADAS Redução Tempo de Execução 23/09/2010 Freq.PERFIL TO BE Data do levantamento das informações COD AS IS TEMPO GASTO POR PERFIL 23/09/2010 Preenchimento das frequências e tempos do TO BE
  47. 47. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 50 T. Gasto T. Espera T. Gasto T. Espera 1 Elaboração de formulário de aquisição Demandante Assistente Administrativo 40,0 90 90 40,0 90 90 2 Cotação de valores junto aos fornecedores Demandante Assistente Administrativo 40,0 40 1440 40,0 40 1440 3 Aprovação de formulário de aquisição Demandante Gerente 40,0 10 12 40,0 10 12 4 Elaboração de processo para tramitação interna Demandante Analista Júnior 40,0 15 15 40,0 0 10 5 Análise de dotação orçamentária Administração e Finanças Gerente 40,0 10 240 40,0 10 240 5.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 12,0 20 30 4,0 20 30 6 Aplicação de checklist de conferência nos processos de aquisição Contratos Assistente Administrativo 40,0 30 30 40,0 30 30 6.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 10,0 20 60 10,0 20 60 7 Aprovação jurídica do processo de aquisição Consultoria Jurídica Gerente 40,0 15 120 40,0 15 120 8 Aprovação do processo de aquisição Demandante Diretor 28,0 30 480 10,0 30 480 9 Aprovação do processo de aquisição Diretoria Executiva Diretor 12,0 10 480 5,0 10 480 10 Formalização de contratação s/ contrato Demandante Analista Júnior 35,0 30 60 35,0 30 60 10.1 Recebimento de material adquirido Demandante Assistente Administrativo 35,0 10 720 35,0 10 720 10.2 Registro do material adquirido Seviços Gerais Assistente Administrativo 35,0 10 240 35,0 10 240 11 Formalização de contratação c/ contrato Demandante Analista Júnior 5,0 30 720 5,0 30 720 195 2289 172 2082 AS IS TO BE 118 118 22,8 37 25 207,3 23 23 16 6Diretor Gerente MATRIZ DE DIMENSIONAMENTO Analista Júnior Assistente Administrativo ATIVIDADES AGREGADAS Redução Tempo de Execução 23/09/2010 Freq.PERFIL TO BE Data do levantamento das informações COD AS IS TEMPO GASTO POR PERFIL 23/09/2010 Freq. Redução Homem-hora Rev isão de Política de Alçada Rev isão de Política de Alçada Implementação de Workflow INFORMAÇÕES ADICIONAISÁREA Processo: Compras e Contratação MensalPeriodicidade: Implementação de Workflow Analisando a Matriz de Dimensionamento 4 Elaboração de processo para tramitação interna Demandante Analista Júnior 40,0 15 15 40,0 0 10 Implementação de Workflow 5.1 Realização de ajuste no processo de aquisição Demandante Analista Júnior 12,0 20 30 4,0 20 30 Implementação de Workflow 8 Aprovação do processo de aquisição Demandante Diretor 28,0 30 480 10,0 30 480 9 Aprovação do processo de aquisição Diretoria Executiva Diretor 12,0 10 480 5,0 10 480 Revisão de Política de Alçada Revisão de Política de Alçada AS IS TO BE 118 118 37 25 23 23 16 6Diretor Gerente Analista Júnior Assistente Administrativo TEMPO GASTO POR PERFIL
  48. 48. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 51 Consolidando a Matriz de Dimensionamento ATUAL IDEAL ATUAL IDEAL ATUAL IDEAL ATUAL IDEAL 1 Compras e Contratação 118 118 37 25 23 23 16 6 Horas demandas / processos 118 118 37 25 23 23 16 6 Horas demandas / projetos 0 0 11 11 25 25 70 70 Total de horas disponíveis 154 154 154 154 154 154 154 154 36 36 106 118 106 106 68 78 MATRIZ DE DIMENSIONAMENTO (CONSOLIDADA) DIAGNÓSTICO COD PROCESSO Assistente Administrativo Analista Júnior Gerente Diretor Quantidade de horas demandas por processos, projetos (internos ou externos) e disponíveis por perfil Sinalizador acerca da utilização do tempo por perfil
  49. 49. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 52 3. MAXIMIZAR VALOR AO CLIENTE A EXPERIÊNCIA DO CLIENTE COM O PROCESSO DE COMPRAS
  50. 50. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 54
  51. 51. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 55 Smart Dashboads + Colaboração Relatório dinâmicos em Dashboards interativos para os processos que não são suportados por BIs Comunidades baseadas Em processos
  52. 52. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 56 Dinâmica Proposta MARKETING & MÉTODO: ELO Group MARKETING & MÉTODO: MICHAEL ROSEMANN MARKETING & MÉTODO: DISCUSSÃO EM GRUPO VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: ELO Group VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: MICHAEL ROSEMANN VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: DISCUSSÃO EM GRUPO
  53. 53. Progredindo com Business Process Management Professor Michael Rosemann, PhD, MBA Business Process Management Group Information Systems Discipline Faculty of Science and Technology Queensland University of Technology Brisbane Australia
  54. 54. Um Estudo de Caso….
  55. 55. Contexto • maior organização australiana em sua indústria • diversas fusões (construiu a capacidade de fusões e aquisições) • coexistência de sub-organizações • baixos níveis de padronização • aumento da competitividade por prestadores de baixo custo • tradicional, conservador, avesso ao risco
  56. 56. Contexto de BPM • Equipe de Desenho de Processos – dentro de TI – treinou 80 membros da organização em desenho de processo – financiado centralmente (não por projeto) • Equipe de Melhoria Organizacional – dentro do RH – usa os serviços da Equipe de Desenho de Processos • diversos Analistas de Negócio e Gerentes de Melhoria de Negócio descentralizados
  57. 57. No entanto…. • sem registro de sucesso tangível e comunicado (valores diretos) • suporte sênior limitado • atividades de BPM não coordenadas • falta de um roadmap de BPM • personalidades introvertidas
  58. 58. Obstáculos na Gestão de Valor de BPM Atividade de BPM Impacto Benefícios Valorleva a leads tosão colhidos leads toé gerado inconsciente ineficaz ineficiente
  59. 59. Comentário do CIO “Existe um período no qual há um ato de fé.”
  60. 60. Como progredir deste ponto?
  61. 61. Melhoria & Inovação de Processos Tomada de Decisão na Gestão de Processos Medição de Processos Planejamento de Melhoria de Processos Conhecimento em Gestão de Processos Conhecimento & Habilidades em Processos Valores & Crenças de Processos Respostas à Mudança de Processos Líderes da Gestão de Processos Colaboração em Processos Atenção da Liderança para Processos Padrões Relacionados aos Processos Ligação entre Métricas & Desempenho de Processos Papéis e Responsabilidad es nos Processos Arquitetura Organizacional de Processos Ligação entre Estratégia & Conhecimento de Processos Stakeholders & Clientes dos Processos Monitoramento & Controle de Processos Implementação & Execução de Processos Desenho & Modelagem de Processos Monitoramento & Controle de Processos Implementação & Execução de Processos Desenho & Modelagem de Processos Educação em Processos Atitudes & Comportamento s para Processos Gestão de Programa de Processos & de Projetos Melhoria & Inovação de Processos Gestão de Programa de Processos & de Projetos Redes Sociais para Gestão de Processos Conformidade da Gestão de Processos Governança Métodos Alinhamento Estratégico Tecnologia de Informação Pessoas Cultura FatoresÁreasdeMaturidade O Modelo de Maturidade de BPM
  62. 62. BPM Roadmap - Um Grande Banco
  63. 63. Sinais de Maturidade O foco da Gestão de Processos de Negócio está mudando de questões metodológicas para questões culturais, organizacionais e gerenciais.
  64. 64. Estudo de Caso: Projeto de Pesquisa • projeto de pesquisa aplicada (7 a 10/2010) • 13 entrevistas conduzidas • Foram estudados documentos e materiais disponíveis (ex: modelos de processo) • workshops realizados • recomendações derivadas • priorizar recomendações – Impacto – facilidade de entrega
  65. 65. Quatro áreas de investigação • metodologia – gestão do ciclo de vida de processos – treinamento em BPM • marketing e comunicação – Branding – planos de marketing e comunicação • suporte estratégico – status de comprometimento dos executivos – Integração organizacional • equipe de BPM – visão, estratégia, capacidade de entrega
  66. 66. Marketing de BPM - Situação - • conhecimento seletivo sobre os serviços de BPM na organização • sem análise das necessidades de BPM • comunicação na base do “precisa saber” – “BPM não foi socializado” • sem escolha consciente dos canais de comunicação • competência limitada de marketing • ‘medo do marketing’ • sem estudos de caso, testemunhos, referências • sem acompanhamento de valor
  67. 67. Marketing de BPM - Recomendações - • Desenvolver marca desejada • Desenvolver plano de marketing baseado no marketing-mix • Desenvolver/prover competências em marketing • Identificar e classificar necessidades do cliente – grupos de foco • alinhar com questões existentes – novos programas – novas ferramentas (ex: IPad)
  68. 68. BPM Branding(1/2) • engenheirada ou emergente? • ‘Parceiro Confiável’ – capaz de prover serviços básicos de BPM – reativo (‘ambulância) – foco: valores indiretos – Ex: ajudar a consertar processos ruins
  69. 69. BPM Branding (2/2) • ‘Parceiro Inspirador’ – capaz de estimular o negócio – “nível de visão” – Ex: redesenho de processos guiado por boas práticas • ‘Parceiro Guia’ – capaz de levar o negócio a novas aspirações – Proativo – estimulado por executivos sênior
  70. 70. Marketing Mix de BPM começar a cobrar SLA acompanhar custos estudos de caso marketing de serviços mensagens baseadas em cenários identificar clientes método central – entrega descentralizada empurre & puxe para frente: parceiros definir três produtos mudar terminologia “pré-embalar” preçopreço praçapraça produtoprodutopromoçãopromoção
  71. 71. Escolhas de Comunicação
  72. 72. Metodologia BPM - Situação - • baseado em ARIS (mais de 1.000 modelos) • processo de gestão de processos bem documentado - Plan-Do-Check-Act / Seis Sigma / Lean • foco em modelagem e análise • programa de treinamento na universidade corporativa • melhoria operacional coberta • abordagem estática (sem agilidade) • alta dependência de indivíduos para a execução da metodologia
  73. 73. Serviço de Desenho de Processo Impacto da Mudança Melhorar 10% Mudar 30% Inovar 100% Primeira Atividade: Definir Serviços de BPM Distintos
  74. 74. Metodologia BPM - Recomendações - • construir cenários (10% / 30% / 100%) • foco no problema/oportunidade mais do que no método • melhorar treinamento (10%, 30%) • desenvolver treinamento (100%) • criar níveis “belt-like” • desacoplar treinamento do método • ajustar terminologia • escrever estudos de caso • Método de ´franchising´ de processos
  75. 75. Expandindo Abordagens de Melhoria
  76. 76. 80 As 4 Dimensões da Melhoria de Processos analíticoanalítico criativo Derivação Aprimoramento Utilização Inovação Novo Processo
  77. 77. Franchising de Processos Metódos Locais de BPM Modelos Locais de Processos Processos Locais Área de Negócio 1 Área de Negócio 2 Área de Negócio 3 Área de Negócio 4 Metódos Locais de BPM Metódos Locais de BPM Metódos Locais de BPM Modelos Locais de Processos Processos Locais Modelos Locais de Processos Processos Locais Modelos Locais de Processos Processos Locais
  78. 78. Franchising de Processos Métodos Globais de BPM Modelos de Processos Globais Área de Negócio 1 Área de Negócio 2 Área de Negócio 3 Área de Negócio 4 FranqueadoresFranqueados Time de BPM Dono do Processo Global Modelos Locais de Processos Processo Locais Modelos Locais de Processos Processo Locais Modelos Locais de Processos Processo Locais Modelos Locais de Processos Processo Locais
  79. 79. Franchising de Processos - Produtos - • Métodos globais de BPM – processo de gestão de processos de sucesso comprovado (‘o jeito-x’) – obrigatórios para todas as franquias – de propriedade e mantido por metodologistas centrais de BPM • Modelos globais de processos – práticas de processos com sucesso comprovado – obrigatórios para todas as franquias – de propriedade e mantidos pelo dono de processos globais
  80. 80. ´Franchising´ de Processos - Fatores de Sucesso - • Franqueados Incentivados – recompensa direta pela performance do processo – performance do processo é medida e conhecida • Marca do Franqueador e produtos – forte competência / propriedade intelectual – sucesso comprovado dos métodos e modelos globais • Modelo de financiamento sustentável – taxa fixa dos franqueados para o franqueador – taxas variáveis baseadas no consumo de serviço (ex., treinamento) • Governança – Autoridade assegurada do franqueador
  81. 81. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 85 Dinâmica Proposta MARKETING & MÉTODO: ELO Group MARKETING & MÉTODO: MICHAEL ROSEMANN MARKETING & MÉTODO: DISCUSSÃO EM GRUPO VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: ELO Group VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: MICHAEL ROSEMANN VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: DISCUSSÃO EM GRUPO
  82. 82. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 86 Dinâmica Proposta MARKETING & MÉTODO: ELO Group MARKETING & MÉTODO: MICHAEL ROSEMANN MARKETING & MÉTODO: DISCUSSÃO EM GRUPO VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: ELO Group VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: MICHAEL ROSEMANN VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: DISCUSSÃO EM GRUPO
  83. 83. “Tudo deve ser feito da maneira mais simples possível. Mas não mais simples do que o possível” “Tudo deve ser feito da maneira mais simples possível. Mas não mais simples do que o possível”
  84. 84. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 89
  85. 85. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 90 Onde vamos então investir nosso tempo com BPM? Quais projetos de processo apresentam maior retorno?
  86. 86. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 91 EXECUÇÃO DOS PROJETOS DE PROCESSOSGESTÃO DO DIA-A-DIA 1. O que muda na Cadeia de Valor com A nova estratégia ? 2. Quais os projetos de processos necessários para suportar estratégia ? P1 P2 P3 P4 3. Qual meta/SLA de indicadores dos Processos deve ser Pactuada ? 4. Qual a sua Satisfação com os processos que executa e que faz interface ? 5. Quais os projetos de processos necessários para suportar a operação? P5 P6 P7 P8 6. Quais planos de ação podem ser realizados Diretamente? P1 P2 P3 P4 P5 P6 P8 7. Quais os Projetos de Processos Prioritários ? PORTFÓLIO DE PROJETOS DE PROCESSOS P7P1 P2 P7 P5 8. Qual o cronograma, EAP Atores envolvidos, produtos esperados e riscos do projeto De processos ? P7 PLANEJAMENTO DE PROJETO DE PROCESSOS PORTFÓLIO DE PROJETOS DE PROCESSOS 9. Como está a execução física e financeira de cada projeto? E do Portfólio ? P7 P1 P2 P5 10. Quais as Atividades Realizadas ? 11. Quais os Resultados obtidas ? 12. Como comunicá-los para a organização ?
  87. 87. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 92 Portfolio Corporativo: onde estão os projetos de processo na organização? 1. Estratégicos (inovação, novos mercados e produtos, novos canais de venda etc.) 2. Eficiência (ERP, automação, redução de custos, aumento de controle etc.) 3. Informacional (business intelligence, reporte, gestão do conhecimento, colaboração, etc.) 4. Mandatório (legal ou estatutário, regulações etc.) 5. Manutenção (atualizações de sistema, investimentos de infraestrutrura etc.) Fonte: http://www.chiefportfolioofficer.com/
  88. 88. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 93 Do projeto ao portfólio: pensando uma ESTRATÉGIA para geração de valor com BPM • Quais nossos OBJETIVOS e METAS em termos de GERAÇÃO DE VALOR? Que resultados pretendemos alcançar? • Em quais processos queremos atuar PRIORITARIAMENTE para alcançar tais resultados? • Como PLANEJAMOS a atuação nos projetos de processo priorizados? • Como COMUNICAMOS os resultados alcançados em termos de geração de valor?
  89. 89. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 94 Estruturando um portfólio de projetos de processo
  90. 90. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 96 Dificuldades com a estrutura de governança ?
  91. 91. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 97 Modelo genérico VPS/DIRETORES/ SUPERINTENDENTES exercendo o papel de Donos/Patrocinadores GERENTES/ COORDENADORES Exercendo o papel de Gestores EXECUTORES/TÉCNICOS/ ANALISTAS exercendo o papel de especialistas DIRETORIA EXECUTIVA, COLEGIADA, tomadores de decisão Exercendo o papel Comitê de Processos CONSULTORES/ FACILITADORES /LÍDER/ ANALISTA/EXPERTS exercendo o papel de experts de BPM na unidade UNIDADES ORGANIZACIONAIS UNIDADE DE PROCESSOS DIRETORES/ SUPERINTENDENTES Responsável pela Estrutura de processos DIRETORES/ SUPERINTENDENTES Responsável pela Estrutura de processos GERENTES/ COORDENADORES Responsável pela estrutura de processos GERENTES/ COORDENADORES Responsável pela estrutura de processos EXECUTORES/TÉCNICOS/ ANALISTAS força de trabalho do escritório EXECUTORES/TÉCNICOS/ ANALISTAS força de trabalho do escritório DONOS DE PROCESSOS (Visão Processual)
  92. 92. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 98 Unidade de Processos! • Promover a Mudança de Paradigma: Foco em transformar a organização e quantificar o valor gerado • Amadurecimento do Método de Trabalho. Desenhar e Otimizar Processos de Gestão por Processos • Capacitação em Transformar (ao invés de Modelar). Investir em técnicas: de Análise, Mensuração, Quantificação de Ganhos e Mudança de Comportamento Unidade de Processos DIRETORES/ SUPERINTENDENTES Responsável pela Estrutura de processos DIRETORES/ SUPERINTENDENTES Responsável pela Estrutura de processos GERENTES/ COORDENADORES Responsável pela estrutura de processos GERENTES/ COORDENADORES Responsável pela estrutura de processos EXECUTORES/TÉCNICOS/ ANALISTAS força de trabalho do escritório EXECUTORES/TÉCNICOS/ ANALISTAS força de trabalho do escritório
  93. 93. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 99 Modelo genérico VPS/DIRETORES/ SUPERINTENDENTES exercendo o papel de Donos/Patrocinadores GERENTES/ COORDENADORES Exercendo o papel de Gestores EXECUTORES/TÉCNICOS/ ANALISTAS exercendo o papel de especialistas DIRETORIA EXECUTIVA, COLEGIADA Exercendo o papel Comitê de Processos UNIDADES ORGANIZACIONAIS • Não criar papéis que não podem ser implantados. – Um nome escrito em um slide não configura a implantação da governança de processos • Pontos de reflexão: – Qual a diferença entre: diretor responsável pelo processo x dono do processo “FUNCIONAL” ? – Qual a diferença entre: diretor responsável pelo processo x dono do processo “PROCESSUAL” ? – Qual a diferença entre: gerente responsável pelo processo x gestor do processo ? • Um processo pode ter mais que um dono? – “Cachorro com dois donos morre de fome” – “Vocês me dão a responsabilidade mas não a autoridade” x boicote do “2º Dono” ao Processos
  94. 94. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 100 “Heróis” ou “Campeões” : POUCOS e QUALIFICADOS CONSULTORES/ FACILITADORES /LÍDER/ ANALISTA/EXPERTS exercendo o papel de experts de BPM na unidade
  95. 95. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 101 Modelo genérico UNIDADES ORGANIZACIONAIS VPS/DIRETORES/ SUPERINTENDENTES exercendo o papel de Donos/Patrocinadores GERENTES/ COORDENADORES Exercendo o papel de Gestores EXECUTORES/TÉCNICOS/ ANALISTAS exercendo o papel de especialistas • Convença CADA tomador de decisão da importância de se ter um PROFISSIONAL EXPERT EM PROMOVER MELHORIA E INOVAÇÃO baseado em resultados comprovados • Crie um PROGRAMAÇÃO DE FORMAÇÃO que atraia grandes TALENTOS. Fazer deste papel uma oportunidade de capacitação e crescimento profissionais CONSULTORES/FACILITADORES /LÍDER/ ANALISTA/EXPERTS exercendo o papel de experts de BPM na unidade
  96. 96. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 102 Case 3: Mudança a Governança de PRocessos • Organização Pública • Dificuldade de construir a identidade e implantar cada papel da gestão por processos • Definir o que muda na governança de processos com a aplicação da gestão por processos focada na melhoria e inovação organizacional
  97. 97. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 103 Ano Letivo Programa de Formação Processo Seletivo com Palestras dos atuais “Process Heroes” Formação teórica e prática no método de trabalho Execução de Projeto Piloto com coaching mensal Formação complementar no método de trabalho Execução de Projeto Piloto com coaching mensal Apresentação dos projetos realizados e seleção dos melhores cases
  98. 98. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 104 Dinâmica Proposta MARKETING & MÉTODO: ELO Group MARKETING & MÉTODO: MICHAEL ROSEMANN MARKETING & MÉTODO: DISCUSSÃO EM GRUPO VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: ELO Group VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: MICHAEL ROSEMANN VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: DISCUSSÃO EM GRUPO
  99. 99. Suporte dos Executivos Sênior - Situação - • CIO: é dono do desenho de processo (“a equipe de sistemas”) • Diretor de RH: é dono das melhorias organizacionais • Linhas de Negócio: diversos analistas de negócios • “BPM não é uma prioridade top três”
  100. 100. Atenção dos CIOs…. derived from the presentations at Australian CIO Forum (August 2010)
  101. 101. Disputa “Eu não me importo em onde BPM está, contando que não seja em TI! “Eu acredito fortemente que BPM deva estar em TI.”
  102. 102. Suporte dos Executivos Sênior - Recomendações - • posição de desenho de processos em TI – subcontratado da equipe de melhoria organizacional de RH – provendo serviços em projetos de TI • apoio público do CIO • nova expectativa ‘lidera o negócio’ • inicia serviços de BPM selecionados • modelo de financiamento híbrido (orçamento & projetos) • identifica e incentiva donos de processos • estabelece BPM como um serviço
  103. 103. A Empresa Orientada a Serviços - Do SOA para o SOE - 109 CIO CPO CFO Gestão de Riscos Gestão de Projetos Análise de Negócios Gestão de Processos Gestão da Mudança Gestão da Inovação Gestão da Performance Gestão do Conhecimento Gestão da Informação Gestão da Arquitetura
  104. 104. BPM como um serviço: Abstração Métodos e ferramentas de BPM não importam para o cliente do serviço 110 Seis Sigma ARIS Lean BPMS Modelo TO-BE Arquitetura de Processos Business Process Management
  105. 105. BPM como um serviço: acoplamento frouxo Ter uma distinção clara entre os serviços 111 Gestão de Processos Gestão de Projetos
  106. 106. BPM como um serviço: comunicação pedidos e respostas de serviços (‘protocolo de interação de serviços’), arranjos contratuais definidos no catálogo de serviços Business Process Management S: 10% de melhoria D: 5 dias D: Desenho de Processos C: $ 4,000
  107. 107. BPM como um serviço: Agregabilidade 113 Análise de Negócio Gestão de Processos Gestão de Mudança Melhoria Organizacional Negócio
  108. 108. CSO (Serviços de Transfomação) CSO (Serviços Transacionais) A Empresa Orientada a Serviços 114 CIO CPO CFO Gestão de Riscos Gestão de Projetos Análise de Negócios Gestão de Processos Gestão da Mudança Gesão da Inovação Gestão da Performance Gestão do Conhecimento Gestão da Informação Gestão da Sustentabilidade
  109. 109. Conectar Serviços às Ofertas de BPM Unidade organizacional Unidade organizacional Unidade organizacional Unidade organizacional Unidade organizacional Serviço Gerencial Serviço Gerencial Serviço Gerencial Serviço Gerencial Serviço Gerencial Gestão de Processos
  110. 110. Equipe de Desenho de Processos - Situação - • habilidades auto-didatas em BPM • algum treinamento em Seis-Sigma • diferentes níveis de ambição na equipe • sem visão comum ou estratégia • com a confiança de clientes internos • reporta para o CIO • auto-confiança limitada • falta de escalabilidade • não são os únicos provedores de melhorias de processo
  111. 111. Equipe de Desenho de Processos - Recomendações - • desenvolver visão e estratégia de BPM (ambição coletiva) • definir indicadores de performance para a equipe • aumentar competência (melhoria, facilitação) • fazer coaching para aumentar confiança • resolver restrições de recurso (financiamento baseado em projetos) • considerar cloud resourcing
  112. 112. Resumo • Os desafios de BPM tendem a mudar – da metodologia / arquitetura – para gerencial / organizacional – para cultural / valor • marketing é central, mas frequentemente mal usado • desenvolver estratégia adequada de BPM • ter uma ambição coletiva
  113. 113. 2º Seminário Internacional de BPM ELO Group & Michael Rosemann © 2010 119 Dinâmica Proposta MARKETING & MÉTODO: ELO Group MARKETING & MÉTODO: MICHAEL ROSEMANN MARKETING & MÉTODO: DISCUSSÃO EM GRUPO VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: ELO Group VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: MICHAEL ROSEMANN VISÃO ESTRATÉGICA & GOVERNANÇA: DISCUSSÃO EM GRUPO
  114. 114. 120 Prof. Michael Rosemann, PhD Information Systems Discipline Faculty of Science and Technology Queensland University of Technology 126 Margaret Street Brisbane Qld 4000, Australia E-mail: m.rosemann@qut.edu.au Twitter: ismiro Web: www.bpm.fit.qut.edu.au
  115. 115. André Macieira +55 (21) 8702-6241 andre.macieira@elogroup.com.br www.elogroup.com.br

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