UNIVERSIDADE do ESTADO da BAHIA         João Vitor de Oliveira Neto    COMUNICAÇÃO INTERNA E CLIMAORGANIZACIONAL: UM ESTUD...
João Vitor de Oliveira Neto    COMUNICAÇÃO INTERNA E CLIMAORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO EM       UMA EMPRESA DE SAÚDE....
João Vitor de Oliveira Neto   COMUNICAÇÃO INTERNA E CLIMAORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO    EM UMA EMPRESA DE SAÚDE.    ...
Dedico este trabalho à minha família emespecial, minha mãe, Diva, meu pai,Janilton, e meus irmãos, Diego e Jiuliannoque me...
Agradecimentos A Deus como força maior da terra no qual deposito toda a minha fé em tudo o que   faço todos os dias da min...
ResumoA presente monografia teve como objetivo principal estudar a relação entre acomunicação interna (CI) e o clima organ...
AbstractThis monograph aimed to study the relationship between the internal communication(IC) and the organizational clima...
Lista de TabelasTABELA 1 – Sexo .............................................................................................
Lista de GráficosGRÁFICO 1 – Quanto ao conhecimento sobre a comunicação organizacional ....43GRÁFICO 2 - Quanto ao conheci...
Sumário INTRODUÇÃO ..........................................................................................................
2.5.2 Percepção dos funcionários em relação à comunicação organizacional,comunicação interna e ao clima organizacional ......
11      Introdução      A exploração do potencial estratégico da comunicação nas empresas tem semostrado cada vez mais nec...
12ao diálogo, à troca de informações e de experiências e à participação de todos osníveis (RHODIA apud KUNSCH, 2003).     ...
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15pretende estudar, os recursos se concentram em um lugar só, possibilitando umamelhor compreensão.      A aplicação dos q...
16      1.1 Comunicação Organizacional      1.1.1 Conceitos      Comunicação organizacional é uma área que vem crescendo n...
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19interdependência, o que significa dizer que estes afetam e são afetadosmutuamente, atingindo o sistema como um todo.    ...
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25       O sistema informal de comunicação se refere à rede de boatos ou rumores,que chega a constituir uma “rede de boato...
26      O grupal é o nível que abarca as reuniões, quando as comunicações ocorremde maneira lateral (grupos de gerentes) e...
27      O desconhecimento de determinados elementos do código lingüísticocomprometem as comunicações gerenciais. E se o do...
28       De acordo com Kunsch (2003), comunicação interna seria um setorplanejado, com objetivos bem definidos, para viabi...
29         É necessário esclarecer que a comunicação interna não é o mesmo queendomarketing. Esse termo, criado e registra...
30livremente canalizará energias para fins lucrativos, tanto no ponto de vida pessoalquanto profissional.       Do ponto d...
31      Kunsch (2008) defende a prática do diálogo em uma análise sinérgica de trêssubsistemas – verbal vocal e gestual - ...
32      1.2.2.2 Desenvolvimento de líderes      Em uma pesquisa feita por Kunsch, destacou-se que em 2006, foi possívelper...
33      1.2.3 Clima Organizacional (CO)      De acordo com as inúmeras definições a respeito do CO. Tentar-se-ádemonstrar,...
34      Existem inúmeras contribuições a respeito de clima organizacional, por serum tema novo no mercado, ele causa vária...
35      Para Werther (apud Bisognin; Nicolau e Gracioli, 2006), CO é o que oambiente tem de favorável ou desfavorável para...
36a comunicação através do estudo do CO com questionários aplicados, nos quais, osfuncionários podem fazer as suas avaliaç...
37      2 O estudo de caso da empresa de saúde      2.1 Breve histórico da empresa de saúde      Em 22 de fevereiro de 197...
38      2.2 A empresa de saúde      A organização é considerada umas das mais antigas e experientes ematendimentos clínico...
39      2.3 Procedimentos Metodológicos      Para a realização da presente monografia foi utilizada o método do estudo dec...
40      2.4 Plano de pesquisa      Para a coleta de dados, foi aplicado um questionário (elaboradoespecificamente para a e...
41      2.5.1 Perfil dos Funcionários                                    TABELA 1 – SEXO                      SEXO        ...
42                              TABELA 3 – ESCOLARIDADE        ESCOLARIDADE                                           %   ...
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46      GRÁFICO 4 – Quanto à clareza das informações transmitidas:                                             8%         ...
47      GRÁFICO 5 – Quanto à reação e o comportamento dos funcionáriosdiante das informações transmitidas:                ...
48       GRÁFICO 6 – Quanto ao entendimento das informações:                                         0%    0%             ...
49      GRÁFICO 7 – Quanto à compreensão de códigos e signos:                                          0%    0%           ...
50      GRÁFICO 8 – Quanto às tomadas de decisões, ordens e comandos decima para baixo (Fluxo descendente):               ...
51      GRÁFICO 9 – Quanto à participação dos funcionários nas decisões daempresa (Fluxo ascendente):                     ...
52      GRÁFICO 10 – Quanto à freqüência de elaboração de propostas no qualo funcionário participa:                       ...
53      GRÁFICO 11 – Quanto à classificação da comunicação interna:                                       0%     0%       ...
54visão são elementos principais que compõe a comunicação interna e ainda precisamser mais bem elaborados e transmitidos p...
55      GRÁFICO 13 – Quanto à freqüência das reuniões:                                           0%    0%                 ...
56      GRÁFICO 14 – Quanto à motivação (incentivo) que parte da direção paracom os funcionários:                         ...
57      GRÁFICO 15 – Quanto à motivação dos funcionários no desempenhodas tarefas:                                        ...
58      GRÁFICO     16     –    Quanto      ao    oferecimento    de   oportunidades   decrescimento, como cursos e especi...
59      GRÁFICO 17 – Quanto ao retorno (feedback) da direção aos funcionáriosdiante das atividades:                       ...
60      GRÁFICO 18 – Quanto à disposição de recursos suficientes para odesempenho das atividades:                         ...
61      GRÁFICO 19 – Quanto à necessidade de mais pessoas para dividir astarefas:                                         ...
62      GRÁFICO 20 – Quanto aos tipos de comunicação mais utilizados:                                           0% 0%     ...
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Comunicação interna e clima organizacional   um estudo de caso em uma
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  1. 1. UNIVERSIDADE do ESTADO da BAHIA João Vitor de Oliveira Neto COMUNICAÇÃO INTERNA E CLIMAORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE SAÚDE. Conceição do Coité – Bahia 2010
  2. 2. João Vitor de Oliveira Neto COMUNICAÇÃO INTERNA E CLIMAORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE SAÚDE. Trabalho de conclusão apresentado ao curso de Comunicação Social - Habilitação em Radialismo, da Universidade do Estado da Bahia, como requisito parcial de obtenção do grau de bacharel em Comunicação, sob a orientação do Professor especialista, Tiago Santos Sampaio. Conceição do Coité 2010
  3. 3. João Vitor de Oliveira Neto COMUNICAÇÃO INTERNA E CLIMAORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE SAÚDE. Trabalho de conclusão apresentado ao curso de Comunicação Social - Radialismo, da Universidade do Estado da Bahia, sob a orientação do Professor Tiago Santos Sampaio. Data: _______/________/__________ Resultado: _____________________ BANCA EXAMINADORA Professor Orientador: TIAGO SANTOS SAMPAIO Assinatura_________________________________________ Professora: KÁTIA SANTOS DE MORAIS Assinatura_________________________________________ Professora: HANAYANA BRANDÃO GUIMARÃES FONTES LIMA Assinatura_________________________________________
  4. 4. Dedico este trabalho à minha família emespecial, minha mãe, Diva, meu pai,Janilton, e meus irmãos, Diego e Jiuliannoque me ajudaram diretamente em maisuma etapa da minha vida, me dando todoo suporte e apoio necessário para o meucrescimento intelectual e pessoal. À minhanamorada Náiade, por ter contribuídotambém de forma direta nessa etapa daminha carreira, me dando apoio em todosos momentos da vida acadêmica eprincipalmente pessoal. Aos meusprofessores orientadores, Tiago e Kátiaque me possibilitaram uma maior visãodiante do tema da minha monografia, alémda paciência e dedicação.
  5. 5. Agradecimentos A Deus como força maior da terra no qual deposito toda a minha fé em tudo o que faço todos os dias da minha vida. A minha mãe, Diva, por ter sido uma pessoainteressada e esforçada para poder me dar base concreta para mais uma realização de um sonho.Ao meu pai, Janilton que se mostrou bastante interessado e feliz pela minha escolha na vida acadêmica me apoiando significativamente. Aos meus irmãos, Diego e Jiulianno pelas suas contribuições que mesmo com a distância foram de extrema importância na minha vida.À minha namorada, Náiade, pela sua esperança, confiança e apoio na realização daminha monografia, me dando conselhos, sugestões e opiniões. Uma mulher especial que surgiu no meu caminho para aumentar e consolidar ainda mais a minha felicidade.Aos professores Kátia, Hanayana, Obdália, Adilson, Patrícia, Amélia, dentre outros, que através de suas contribuições me possibilitaram outras maneiras de pensar e viver a vida em todas as relações, em especial, meu professor orientador, Tiago Sampaio.Aos meus amigos e colegas que mesmo distante e alguns muito próximos puderam acompanhar meu desenvolvimento, minhas frustrações e alegrias me dando muitoapoio em momentos oportunos. São estes: Marisa, Thiago, Geórgia, Jorge, Álvaro,Jaqueline, Neila, Vaney, Girlane, Daiane, Michele, Felipe, Priscila, Henrique, Décio, Virna, Márcia, Faustino, dentre outros.
  6. 6. ResumoA presente monografia teve como objetivo principal estudar a relação entre acomunicação interna (CI) e o clima organizacional (CO) a partir do estudo de casode uma empresa de saúde. Sendo assim, utilizou-se o método do estudo de casocomo suporte para o desenvolvimento da pesquisa empírica na qual foi aplicado umquestionário específico para os funcionários, baseado em textos teóricos acerca dacomunicação organizacional. Pôde ser constatado na pesquisa que a maioria dosfuncionários nunca ouviu falar em comunicação organizacional, devido a suaausência de forma estruturada e bem aplicada à empresa, e ainda avaliaram acomunicação interna como regular, mas, que ainda pode melhorar seus processosgerenciais, resultando em um CO bom. Portanto, a comunicação interna e o climaorganizacional são algo que ainda podem ser melhorados, ou seja, melhor planejadode forma integrada na empresa de saúde.Palavras-chave: Comunicação Organizacional, Comunicação Interna, ClimaOrganizacional, Empresa de Saúde.
  7. 7. AbstractThis monograph aimed to study the relationship between the internal communication(IC) and the organizational climate (OC), from a case study of one Health Company.So, was used the method of the case study as a support, and was applied onespecific questionnaire for the functionaries, based on theoretical texts aboutorganizational communication. In this research was noted that most of thefunctionaries had never heard talk about organizational communication because ofits absence in a structured way and well applied in the Company. The workers saidthat the internal communication wasn‟t too good, but your management can beimproved. Therefore, the internal communication and the organizational climate aresomething that can be improved, in other words, can be more planned in a HealthCompany that was analyzed.Key-words: Organizational communication, internal communication, organizationalclimate, Health Company.
  8. 8. Lista de TabelasTABELA 1 – Sexo .............................................................................................................41TABELA 2 – Idade ............................................................................................................41TABELA 3 – Escolaridade ...............................................................................................42TABELA 4 – Função .........................................................................................................42
  9. 9. Lista de GráficosGRÁFICO 1 – Quanto ao conhecimento sobre a comunicação organizacional ....43GRÁFICO 2 - Quanto ao conhecimento da missão da empresa de saúde ...........44GRÁFICO 3 – Quanto ao conhecimento da visão e dos valores ..............................45GRÁFICO 4 – Quanto à clareza das informações transmitidas ................................46GRÁFICO 5 – Quanto à reação e o comportamento dos funcionários diante dasinformações transmitidas .................................................................................................47GRÁFICO 6 – Quanto ao entendimento das informações .........................................48GRÁFICO 7 – Quanto à compreensão de códigos e signos .....................................49GRÁFICO 8 – Quanto às tomadas de decisões, ordens e comandos (Fluxodescendente) ....................................................................................................................50GRÁFICO 9 – Quanto à participação dos funcionários (Fluxo ascendente) ..........51GRÁFICO 10 – Quanto à freqüência de elaboração de propostas no qual ofuncionário participa ..........................................................................................................52GRÁFICO 11 – Quanto à classificação da comunicação interna .......................... 53GRÁFICO 12 – Quanto à avaliação das informações nos murais informativos .....54GRÁFICO 13 – Quanto à freqüência das reuniões .....................................................55GRÁFICO 14 – Quanto à motivação por parte da direção para com osfuncionários ........................................................................................................................56GRÁFICO 15 – Quanto à motivação dos funcionários no desempenho dastarefas.................................................................................................................................57GRÁFICO 16 – Quanto ao oferecimento de oportunidades de crescimento, comocursos e especializações .................................................................................................58GRÁFICO 17 – Quanto ao retorno (feedback) da direção aos funcionários diantedas atividades ....................................................................................................................59GRÁFICO 18 – Quanto à disposição de recursos suficientes para o desempenhodas atividades ....................................................................................................................60GRÁFICO 19 – Quanto à necessidade de mais pessoas para dividir as tarefas ...61GRÁFICO 20 – Quanto aos tipos de comunicação mais utilizados .........................62GRÁFICO 21 – Quanto aos canais e tipos mais utilizados dentro da empresa .....63GRÁFICO 22 – Quanto às dificuldades no trabalho sob a pressão de tempo .......64GRÁFICO 23 – Quanto à sobrecarga de trabalho que afeta o trabalho ..................65GRÁFICO 24 – Quanto à contemplação diante das decisões .............................. 66GRÁFICO 25 – Quanto à satisfação com o emprego ........................................... 67GRÁFICO 26 – Quanto à classificação da relação com o colega de trabalho ...... 68GRÁFICO 27 – Quanto à satisfação com o salário ............................................... 69GRÁFICO 28 – Quanto à relação de ajuda entre os colegas de trabalho emsituação difícil........................................................................................................ 70GRÁFICO 29 – Quanto à resolução de conflitos entre os funcionários ................ 71GRÁFICO 30 – Quanto à relação nos intervalos com os colegas......................... 72GRÁFICO 31 - Quanto à realização de atividades com ética e compromisso ...... 73GRÁFICO 32 – Quanto aos boatos e fofocas ....................................................... 74
  10. 10. Sumário INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 111. Comunicação e Clima Organizacional: Pressupostos Teóricos ..................... 161.1 Comunicação Organizacional.............................................................................. 161.1.1 Conceitos ......................................................................................................... 161.1.2 Barreiras ........................................................................................................................201.1.3 Categorias ........................................................................................................ 211.1.4 Tipos................................................................................................................. 221.1.5 Fluxos ............................................................................................................... 231.1.6 Redes formal e informal ................................................................................... 241.1.7 Níveis ............................................................................................................... 251.1.8 Mensagens ....................................................................................................... 261.1.9 Canais .............................................................................................................. 271.2 Comunicação Interna (CI) ..........................................................................................271.2.1 Fundamentos ................................................................................................... 271.2.2 A importância da comunicação interna (CI) nas organizações......................... 291.2.2.1 Comunicação ................................................................................................ 311.2.2.2 Desenvolvimento de lideres .......................................................................... 321.2.2.3 Transformação da estrutura organizacional .................................................. 321.3 Clima Organizacional (CO) ........................................................................................331.3.1Conceitos e definições ...................................................................................... 332 O estudo de caso da empresa de saúde ....................................................................372.1 Breve histórico da empresa de saúde ............................................................. 372.2 A empresa de saúde ......................................................................................... 382.3 Procedimentos metodológicos .................................................................................392.4 Plano de pesquisa ............................................................................................. 402.5 Análise dos dados ............................................................................................. 402.5.1 Perfil dos funcionários .................................................................................................41
  11. 11. 2.5.2 Percepção dos funcionários em relação à comunicação organizacional,comunicação interna e ao clima organizacional ................................................. 43Considerações finais ............................................................................................. 76Referências ...........................................................................................................................80Apêndice ................................................................................................................. 83
  12. 12. 11 Introdução A exploração do potencial estratégico da comunicação nas empresas tem semostrado cada vez mais necessária para contribuir nos processos gerenciais e a suaaplicação contribui para a conquista dos seus objetivos, sobretudo, quando estaprioriza as estratégias de uma comunicação integrada. A comunicação organizacional compreende dentre outras coisas, um conjuntocomplexo de atividades, ações, estratégias, produtos e processos desenvolvidospara reforçar a imagem de uma empresa junto aos seus públicos de interesse.Atualmente seu grande desafio é trabalhar com diversos públicos, discursos elinguagens diferenciadas e conteúdos abrangentes (KUNSCH, 2003). O ramo da comunicação organizacional tem crescido nos últimos anos nasgrandes empresas e tem sido visto como uma solução mágica para gerir a gestão.No entanto, comunicação organizacional não é uma simples fórmula para o sucesso,seu processo demanda um longo planejamento. O improviso não serve para ospropósitos de expansão e permanência dos negócios ao longo do tempo(TORQUATO, 1991). Muitas empresas têm implantado o trabalho da comunicação organizacionalcomo instrumento de gestão e com isso o mercado de trabalho vem abrindo espaçoaos profissionais da área de comunicação social, possibilitando-os colocarem emprática seus conhecimentos para a boa construção de uma imagem da organizaçãoe seu funcionamento. A comunicação interna (CI) é uma ferramenta estratégica paracompatibilização dos interesses dos empregados e da empresa, através do estímulo
  13. 13. 12ao diálogo, à troca de informações e de experiências e à participação de todos osníveis (RHODIA apud KUNSCH, 2003). Para Kunsch (2003), a CI seria um setor planejado com objetivos bemdefinidos, para viabilizar toda a interação possível entre a organização institucional eda comunicação mercadológica. Portanto, a CI ocorre paralelamente com acirculação normal da comunicação que perpassa todos os setores da organização,permitindo seu pleno funcionamento. Atualmente, existe uma forte tendência nas organizações em investirmassivamente no diálogo com seus colaboradores que estão cada vez maispreocupados em saber o que eles realmente esperam da empresa. Nessaperspectiva, a CI tem relação direta com o clima organizacional (CO), o qual é apercepção coletiva da empresa, através da experimentação de práticas, políticas,estrutura, processos e sistemas e a conseqüente reação a esta percepção(KUNSCH, 2003). O CO compreende os fenômenos subjetivos e objetivos que permeiam oambiente de trabalho. Nas organizações utiliza-se a palavra clima para descrever ograu de satisfação/insatisfação existente em uma organização, sob a ótica daquelesque lá trabalham (CORRÊA, 2009). Portanto, o estudo de CO pode oportunizar rendimentos excepcionais para acompreensão do funcionamento da organização, prestar importante auxílio para omanejo e administração das pessoas nas organizações, servir de apoio à tomada dedecisão, identificar o grau de satisfação dos funcionários com a empresa, estilos deliderança, clareza organizacional etc. (LA FOLLETE, 1975). Assim, a CI atrelada ao CO, visa mapear o ambiente interno dasorganizações para identificar os principais problemas e assim investir, para melhorar
  14. 14. 13a satisfação, dentre outras coisas no ambiente de trabalho. Portanto, o objeto destapesquisa é a relação entre o funcionamento da CI e o CO em uma empresa desaúde. A proposta é que esta relação seja estudada a partir da visão do seu públicointerno. A empresa analisada localiza-se na cidade de Conceição do Coité (que seencontra na região do sisal) e está no mercado há mais 30 anos (foi fundada em 22de fevereiro de 1976), porém, ainda conserva hábitos tradicionais em sua gestão. Trata-se de uma clínica de saúde que oferece serviços especializados emmamografia, radiologia geral e eco-cardiografia com aparelhagem de ultra-som-3-1,ultra-som da circulação, de mama, som de tireóide e som de músculos earticulações. O que se questiona através desta monografia é: Quais os aspectos dacomunicação interna que influenciam, mais diretamente na construção do climaorganizacional? E como estes são percebidos pelo público interno? A presente monografia tem como objetivo geral estudar a relação entre acomunicação interna CI e o clima organizacional CO a partir do estudo de caso deuma empresa de saúde. Nos objetivos específicos pretende-se estudar ofuncionamento da comunicação interna identificando as variáveis que a constituemcomo categorias, fluxos, redes, níveis e tipos; analisar o CO a partir dos aspectoscomunicacionais que interferem na sua constituição; observar como o público internopercebe a relação entre o funcionamento da CI e do CO e propôr alternativas nosentido de potencializar a CI como instrumento de melhoria do CO em uma empresade saúde. Assim, esta monografia se justifica na medida em que discute a importânciada comunicação organizacional no contexto das empresas e o modo como
  15. 15. 14funcionam as relações, onde uma comunicação com um fluxo normal éextremamente importante e para que isto ocorra, é necessário estudar o públicointerno da empresa partindo-se do pressuposto de que a comunicaçãoorganizacional inicia-se dentro desta para então construir uma relação com o públicointerno. Este estudo justifica-se também por contribuir na compreensão de como sãofeitos os processos de gestão que tem como base a utilização da CI, com o objetivode gerar um bom CO e através disso, possibilitar mecanismos de entendimentodestes aspectos. Por ser um tema relativamente recente para muitas empresas, é necessárioque os administradores reconheçam a importância do clima organizacional para ummelhor entendimento da dinâmica organizacional. Um ambiente de trabalho quedefine bem os seus objetivos, transmitindo-os de maneira clara, faz com que aempresa cresça cada vez mais. Uma das finalidades da pesquisa é possibilitar à sociedade coiteense, emespecial, à empresa de saúde, alternativas na gestão de empresas. É importantelevar os estudos sobre a comunicação organizacional para esses espaços, uma vezque, pressupõe-se que o local escolhido para aplicar esse estudo ainda nãoconhece seus fundamentos. A metodologia adotada foi o estudo de caso, a partir do qual foi aplicado umquestionário para os funcionários, como uma mostra. Isso que dizer que a aplicaçãodeste, não é feita obrigatoriamente a todos os funcionários da empresa de saúde,porém, deve abranger pelo menos metade destes. Segundo Yin (2005) uma dasvantagens do estudo de caso é que ele proporciona profundidade no que se
  16. 16. 15pretende estudar, os recursos se concentram em um lugar só, possibilitando umamelhor compreensão. A aplicação dos questionários pretende incluir todos os setores da empresade saúde, tendo em vista que todos os funcionários fazem parte do processo e sãoelementos importantes na sua composição. É interessante englobá-los no processopara poder chegar às devidas respostas sobre o clima organizacional. A monografia terá como referencial teórico as pesquisas de diversas formasde comunicação utilizadas nas organizações. Para Torquato (2004), a comunicaçãoé comumente entendida como social caracterizada por ser um processo indireto,unilateral e público (comunicação de jornal, rádio e televisão), porém, é necessárioabrir a visão para outras formas de comunicação, como a comunicação cultural, aadministrativa. O percurso seguido por esta monografia é o seguinte; no primeiro capítuloaborda-se o tema comunicação organizacional, de forma contextualizada,explicando os conceitos e fundamentos; explicar a comunicação interna,evidenciando seus aspectos como as categorias, tipos, fluxos, redes e níveis.Ademais deve-se esboçar as definições e contribuições de autores a respeito declima organizacional. No segundo capítulo, será elencada a relação entre CI e CO, apresentando aempresa de saúde estudada, ás relações e o modo como ela realiza suasatividades. Serão apresentados também, os dados da coleta do questionárioaplicado na empresa, analisando as respostas e por fim fazendo-se asconsiderações finais.
  17. 17. 16 1.1 Comunicação Organizacional 1.1.1 Conceitos Comunicação organizacional é uma área que vem crescendo nos últimosanos como uma ferramenta indispensável nos processos de gestão das empresas.Vários autores afirmam que essa área é constituída por diversas contribuiçõesdiferentes e divergentes. Segundo Oliveira e Paula: [...] comunicação organizacional é a aplicação do campo da comunicação nas organizações em seus vários aspectos teóricos. No contexto organizacional, o campo da comunicação torna-se um conhecimento específico, que se articula com outros campos de conhecimento – administração, psicologia, sociologia, política, economia etc. – e se efetiva através das práticas dos sub-campos de relações públicas, jornalismo, publicidade/propaganda e editoração de forma integrada e planejada (Oliveira e Paula, 2005, p. 21). A comunicação organizacional, como objeto de pesquisa, é a disciplina queestuda como se processa o fenômeno comunicacional dentro das organizações noâmbito da sociedade global. (Kunsch, 2003), a comunicação organizacional analisao sistema, o funcionamento e o processo de comunicação entre a organização eseus diversos públicos. Segundo a autora (2003, p. 149), existem diferenças entre as nomenclaturaspara denominar a comunicação organizacional. “Comunicação organizacional”,“comunicação empresarial” e “comunicação corporativa” são terminologias usadasindistintamente no Brasil para designar todo o trabalho de comunicação feito pelasorganizações em geral.
  18. 18. 17 Assim, compreender a comunicação organizacional, os processoscomunicacionais e os fluxos informacionais e relacionais de uma organização é defundamental importância para se ter um parâmetro de como transcorrem asinterações internas e externas no contexto das organizações. Para Torquato (1991), a função básica da comunicação dentro dasorganizações é promover consentimento e aceitação. Para tanto, é necessário umaestrutura bem definida e coordenação centralizada, que seria responsável pelaspesquisas, táticas, estratégias, normas, canais, fluxos, planos de comunicação,obtendo, como resultados, a capacidade de responder mais rápida eadequadamente às contingências, às ameaças e aos riscos internos e externos;homogeneidade de linguagem; harmonia na preservação dos códigos visuais eescritos; sinergia; racionalização dos processos administrativos e financeiros; melhordistribuição de tarefas; melhor direcionamento da mensagem e seleção de veículos.Portanto, a comunicação no contexto das organizações, utilizada de formaplanejada, articulada e integrada pode contribuir para melhorar os processos degerenciamento de suas atividades. A comunicação organizacional abrange todas as formas de comunicaçãoutilizadas pela organização para quem a organização interaja com seus públicos.Para Riel (apud Scroferneker, 2009) comunicação organizacional engloba RelaçõesPúblicas, estratégias organizacionais (public affairs), marketing corporativo,propaganda corporativa, comunicação interna e externa, enfim um grupoheterogêneo de atividades de comunicação, voltadas fundamentalmente para ospúblicos ou segmentos com os quais a organização depende se relaciona. Kreps (apud Scroferneker, 2009) por sua vez, entende a comunicaçãoorganizacional como um processo, através do qual, os membros da organização
  19. 19. 18obtém as informações pertinentes sobre ela e as mudanças que nela ocorrem. Naperspectiva de Kreps, a comunicação organizacional desempenha uma função defonte de informação (data-gathering) para os membros da organização. Ainformação se constitui na variável intermediária que une a comunicação àorganização. (SCROFERNEKER, 2009). Goldhaber (apud Scroferneker, 2009), partindo da concepção que aorganização é um sistema vivo e aberto conectado por um fluxo de informaçõesentre as pessoas que ocupam diferentes posições e representam distintos papéis,define a comunicação organizacional como o fluxo de mensagens processadas emuma rede de relações interdependentes. Essa definição apresenta quatro conceitos-chave considerados no âmbito da comunicação organizacional: mensagens, rede,relações e interdependência. Segundo Scroferneker (2009), as mensagens configuram a informaçãosignificativa sobre pessoas, ações e objetos gerados durante as interaçõeshumanas. Dizem respeito à informação que é percebida e para a qual os receptoresatribuem um significado. As mensagens, as informações significativas fluem atravésde redes de comunicações, as quais por sua vez, estão conectadas às pessoas,estabelecendo entre elas diferentes graus (intensidade) de relações. Para Goldhaber (1991), o estudo dessas relações se dá através da condutadas pessoas envolvidas nestas relações, dos seus efeitos em relações específicas,bem como através das habilidades, atitudes e moral dos empregados quandoafetados ou quando afetam as relações dentro da organização. Assume relevância, nessa concepção, o aspecto de interdependência, isto é,ao considerar a organização como um sistema aberto, Goldhaber admite acoexistência de subsistemas, os quais estabelecem entre si, níveis de
  20. 20. 19interdependência, o que significa dizer que estes afetam e são afetadosmutuamente, atingindo o sistema como um todo. Para Kunsch (2003), é relevante pensar no processo comunicacional, nasorganizações como aqueles elementos básicos que o constituem: fonte, codificador,canal, mensagem, decodificador e receptor, já bastantes conhecidos nos estudos deteorias da comunicação. Sobretudo na teoria matemática da comunicação (Shannone Waver, apud Wolf 2005), um dos pontos a ser considerado é de que forma oaspecto relacional da comunicação afeta o processo. Diz Hall: As relações sociais que ocorrem no processo de comunicação envolvem o emissor, o receptor e seus efeitos recíprocos um no outro à medida que se comunicam. Quando um emissor é intimidado por seu receptor durante o processo de envio de mensagem, a própria mensagem e a interpretação dela serão afetadas. (Hall apud Kunsch, 2003, p. 133) O processo comunicacional tem que ser pensado de uma forma dinâmica eampla no contexto das organizações, tendo em vista que surgem vários tipos decomunicação dentro das empresas, sofrendo interferências de todos os lados. Omais importante ao estabelecer o envio de uma mensagem é que ela chegue aoreceptor de maneira correta sem falhas na transmissão. Na transmissão das mensagens, as organizações em seus processoscomunicacionais, têm que levar em consideração que o envio das mensagens nãochegará da forma desejada se não for dada a devida importância e atenção aosaspectos relacionais, os condicionamentos internos e externos, bem como acomplexidade que permeia todo o processo comunicativo. Daí se faz necessárioultrapassar a visão meramente mecanicista da comunicação para outra maisinterpretativa e crítica (KUNSCH, 2003).
  21. 21. 20 A complexidade relacionada à comunicação é um aspecto relevante noprocesso comunicativo das organizações. Para efeito de estudo, a comunicaçãoorganizacional se divide em diversos aspectos como: as barreiras, os níveis deanálise, as redes, os fluxos, os tipos, os meios e as diversas modalidadescomunicacionais existente. 1.1.2 Barreiras Ao se referir às barreiras, Kunsch as define como problemas na comunicação,uma vez que elas a interferem e dificultam-na, constituindo os “ruídos” queprejudicam a eficácia comunicativa. As barreiras gerais ou comuns podem ser denatureza mecânica, fisiológica, semântica ou psicológica. As mecânicas ou físicas estão relacionadas com os aparelhos de transmissãocomo o barulho, ambiente e equipamentos inadequados que podem dificultar oumesmo impedir que a comunicação ocorra. As fisiológicas dizem respeito aos problemas genéticos ou de malformaçãodos órgãos vitais da fala. A surdez, a gagueira e não articulação fonética sãoexemplos possíveis. As semânticas são as que decorrem do uso inadequado de uma linguagemnão-comum ao receptor ou a grupos visados, isto é, os códigos e signosempregados não fazem parte do repertório do conhecimento em determinadoambiente comunicacional.
  22. 22. 21 As barreiras psicológicas são os preconceitos e estereótipos que fazem comque a comunicação seja prejudicada. Estão relacionadas com atitudes, crenças,valores e a cultura das pessoas. Dentre as barreiras, é importante destacar uma bastante freqüente nasorganizações, a filtragem da informação na comunicação ascendente. “Manipula-se”a informação para que esta seja percebida positivamente pelo receptor. Outra muito comum é a pressão de tempo, que impede um encontro maisfreqüente entre chefes e colaboradores. Esse “curto-circuito” no processocomunicativo pode gerar problemas com conseqüências mais amplas,comprometendo a eficiência e a eficácia da comunicação. 1.1.3 Categorias A comunicação organizacional se divide de acordo com Torquato (1986) em:interna e externa sendo a primeira integrada pelas comunicações que se processamno interior do sistema organizacional. Segundo Torquato, são as comunicaçõeselaboradas para o construto da consciência coletiva, no sentido etimológico dotermo, que servem para edificar as decisões do ambiente interno, e que se destinamaos que trabalham na organização. A segunda categoria diz respeito às comunicações externas, recebidas ouenviadas pelo sistema organizacional para o mercado, fornecedores, consumidores,poderes públicos, mídia.
  23. 23. 22 Essas duas categorias dão organicidade, consistência e promovem aexpansão da organização, permitindo-lhe conhecer o ambiente interno, o ambienteexterno onde atua e o mercado onde deve competir. 1.1.7 Tipos Os fluxos, métodos e canais permitem que estabeleçamos diferentes tipos decomunicação na empresa, de acordo com os elementos relacionados e combinadospor Maletzke (apud Torquato, 1991) para os atos comunicativos. São eles: a) Comunicação direta-recíproca-privada: conversação entre dois gerentes ou dois funcionários. b) Comunicação direta-recíproca-pública: uma assembleia geral com todos os funcionários, onde cada um exporá publicamente ao gerente. c) Comunicação direta-unilateral-privada: uma conferência do diretor para um grupo de gerentes. d) Comunicação direta-unilateral-pública: um discurso do presidente para todos os funcionários, por ocasião do aniversário da empresa. e) Comunicação indireta-recíproca-privada:conversa entre dois funcionários por telefone. f) Comunicação indireta-recíproca-pública: troca de idéias entre um superior e subordinados, através da publicação da empresa.
  24. 24. 23 g) Comunicação indireta-unilateral-privada: um comunicado interno, escrito, de um gerente para um supervisor. h) Comunicação indireta-unilateral-pública: comunicação coletiva: mensagens transmitidas através de publicações para empregados. 1.1.5 Fluxos Para Torquato (2004), os fluxos da comunicação exercem grande influênciasobre a eficácia do processo comunicativo podendo ser classificados como:descendente, ascendente, lateral e diagonal. O fluxo descendente acontece de cima para baixo, onde as comunicaçõesgerenciais são formais e, frequentemente, com excesso de informaçõesocasionando ruídos que podem prejudicar a comunicação. As comunicaçõesdescendentes entre a cúpula – diretores e superintendentes – e os níveis gerenciaisintermediários são mais eficazes do que as comunicações entre gerentes e aschefias subordinadas. As comunicações para as bases da organização tendem aapresentar maiores problemas, em função da dispersão dos públicos-alvo e daheterogeneidade sociocultural. O fluxo ascendente é de baixo para cima e tende a ser menos formal, alémde estar a serviço do sistema de controle das organizações. Das bases para asgerências e chefias intermediárias, as comunicações ascendentes são mais lentasdo que as comunicações entre essas e os níveis superiores.
  25. 25. 24 O sistema ascendente não tem a força do sistema formal e grande parte dasmensagens flui por meio de canais informais, escapando assim ao controle. Aschamadas rádio-peão e rádio-corredor constituem a base da rede informal. O Fluxo lateral parte de níveis hierárquicos com a mesma posição noorganograma e constituem importante maneira de sistematização e uniformizaçãode idéias e informações. Entre as queixas relativas ao fluxo lateral, aparecemconsiderações sobre o esconderijo de informações, caracterizado pela tática do nãofornecimento aos companheiros de tudo o que se passa em certas áreas e setores. O fluxo diagonal trata de mensagens trocadas entre o chefe e o colaboradorlocalizado em outra área/departamento, ou seja, abrange as comunicaçõesdiagonais, comuns em organizações mais abertas, menos burocráticas e com fortepeso nos programas interdepartamentais. Pontos positivos do fluxo diagonal são:rapidez, tempestividade no sistema decisório, transparência e by pass1. 1.1.6 Redes formal e informal Segundo Kunsch (2003), o sistema de comunicação das organizações fluibasicamente por meio de duas redes: a formal e a informal. A formal, é o conjunto de canais e meios de comunicação estabelecido deforma consciente e deliberada e procede da estrutura organizacional propriamentedita, de onde emana um conjunto de informações pelos mais diferentes veículosimpressos, visuais, auditivos e eletrônicos, expressando informes, ordens,comunicados, medidas, portarias, recomendações, pronunciamentos e discursos.1 Termo inglês que deu origem ao neologismo baipassar, significando passar por cima, ultrapassar achefia imediata.
  26. 26. 25 O sistema informal de comunicação se refere à rede de boatos ou rumores,que chega a constituir uma “rede de boatos”, formada às vezes por interessesmaldosos, mas em grande parte decorrente da ansiedade, da insegurança e da faltade informações. Muitos veículos informais são de iniciativa pessoal de grupos ou defuncionários, sendo disseminados de maneira desordenada pelas bases, porém,esse tipo de ação dos funcionários nem sempre é visto de forma prejudicial, algumasvezes ela é utilizada de forma estratégica para conseguir seus benefícios. 1.1.4 Níveis Outros aspectos apontados por Torquato (2004) no processo comunicativosão: Nível intrapessoal é o que diz respeito à capacidade de o gerente operar(codificar/decodificar) internamente a comunicação, ou seja, as suas condiçõespessoais – físicas psicológicas – e que determinam à eficácia do ato comunicativo.Defeitos/ruídos no sistema de codificação/decodificação (dificuldades e problemasde natureza sensorial), problemas da fala (afasia, gagueira), capacidade deentendimento e raciocínio (lógico, indutivo, dedutivo), são situações que afetam acondição e maximização do ato comunicativo. O nível interpessoal é o que trata da comunicação entre dois interlocutores. Éa chamada comunicação direta, bilateral, recíproca e privada. Nesse nível, o ato dacomunicação não apresenta maiores problemas, principalmente quando osinterlocutores estão desenvolvendo uma interlocução no mesmo campo deinteresses, usando praticamente códigos e referências muito próximas.
  27. 27. 26 O grupal é o nível que abarca as reuniões, quando as comunicações ocorremde maneira lateral (grupos de gerentes) e as palestras, quando um expositorapresenta um conjunto de informações/análises/opiniões para um grupo de pessoas.Os problemas da comunicação nesse nível relacionam-se com a monotonia dosencontros, repetições, discussões intermináveis, palestras desinteressantes, etc. Já no nível coletivo, gerentes, superintendentes e diretores usam os meiosclássicos de comunicação organizacional – boletins, jornais, revistas – paratransmitir mensagens a públicos específicos ou gerais. 1.1.8 Mensagens Para Torquato (1991), outra área que envolve problemas da comunicação gerencial abrange o próprio sistema das mensagens. Frequentemente, as fontes têm dificuldades em dominar os temas, ou não entendem profundamente deste, não sabem expressar idéias a respeito deles. Tais dificuldades se apresentam nos seguintes eixos: código, conteúdo e tratamento. O código é o território da linguagem, em que se inscrevem os conceitos semânticos e estéticos, o domínio da expressão falada e escrita, a denotação e a conotação, enfim, todas as regras gramaticais. O conteúdo diz respeito a relevância das mensagens para os funcionários, o que é interessante para uma determinada classe e o tratamento, seria as formas como essas mensagens são emitidas para os trabalhadores, a linguagem que mais se aplica no ambiente de trabalho.
  28. 28. 27 O desconhecimento de determinados elementos do código lingüísticocomprometem as comunicações gerenciais. E se o domínio do código é condiçãobásica, o mesmo é exigido em relação ao domínio do conteúdo. 1.1.9 Canais São visíveis e apreciáveis as diferenças técnicas entre os canais decomunicação. Uns são tempestivos (como e-mails), rápidos (boletins noticiosos),simultâneos (conversas pessoais ou telefônicas); outros são mais lentos ecomplexos (como os canais impressos, os jornais, e as revistas). Alguns permitemampla visibilidade, difusão e sentido de atração (reuniões gerais, eventos,convocações e etc.); outros são seletivos, destinando-se a receptores específicos eprivilegiados (relatórios técnicos e confidenciais para determinada faixa de público). 1.2 Comunicação interna 1.2.1 Fundamentos Entende-se por comunicação interna os processos que ocorrem dentro dasorganizações a fim de estabelecer seus parâmetros e andamentos. É possívelperceber que a comunicação interna está preocupada em saber como funcionamseus fluxos internos de trabalho. Nessa perspectiva de entender esse tipo decomunicação, serão abordados aqui alguns conceitos de vários autores sobre o queseria comunicação interna.
  29. 29. 28 De acordo com Kunsch (2003), comunicação interna seria um setorplanejado, com objetivos bem definidos, para viabilizar toda a interação possívelentre a organização e seus funcionários, usando ferramentas da comunicaçãoinstitucional e até da comunicação mercadológica (para o caso do endomarketing oumarketing interno). Portanto a comunicação interna corre paralelamente com acirculação normal da comunicação que perpassa todos os setores de organização,permitindo o amplo funcionamento. São inúmeras as terminologias e definições para comunicação interna.Comunicação corporativa, comunicação empresarial, endomarketing ou marketinginterno. E todos esses termos se referem ao ato de comunicar dentro de umaorganização, ou seja, é a comunicação que se exerce entre a organização e seupúblico interno. Um dos papéis da comunicação interna é ajudar a criar, manter ou modificar acultura da empresa, cultura esta, alimentada por pessoas que se sentem parteintegrante de algo maior e que estão juntas por algum motivo. Para isso é precisosensibilizar, integrar, aproximar e mobilizar as pessoas na mesma direção, combase na missão que levará à visão da empresa, ambas escritas à sombra da ética evalores corporativos. Essa responsabilidade é das lideranças. A comunicaçãointerna deve dar suporte à comunicação dos líderes, que devem ser exemplares, eser espelho do modelo de gestão difundido e vivenciado (CLEMEN, 2005). Segundo Rodhia (apud Kunsch, 2003), há cerca de duas décadas: Comunicação interna é uma ferramenta estratégica para compatibilização dos interesses dos empregados e da empresa, através de estímulo ao diálogo, à troca de informações e de experiências e à participação de todos os níveis. (Rodhia, 1985).
  30. 30. 29 É necessário esclarecer que a comunicação interna não é o mesmo queendomarketing. Esse termo, criado e registrado por Saul F. Bekin (apud Kunsch,2003), refere-se a: Ações de marketing voltadas para o público interno da empresa, com o fim de promover entre os seus funcionários e departamentos valores destinados a servir o cliente. [...] Sua função é integrar a noção de cliente nos processos de estrutura organizacional, para propiciar melhorias substanciais na qualidade de produtos e serviços. (1995, p. 33 e 34). Medeiros (apud Kunsch, 2003), avalia o endomarketing como um conjunto deações utilizadas por uma empresa (ou determinada gestão) para vender a suaprópria imagem a funcionários e familiares. Os conceitos que existem sobre a CI e a possível relação com endomarketingsão inúmeros, neste caso é preferível tentar entender o que seria a comunicaçãointerna para compreender seu funcionamento nas empresas. Uma constatação que se pode fazer é a necessidade de considerarmos acomunicação interna como uma área estratégica, incorporada ao conjunto dadefinição de políticas, estratégias e objetivos funcionais da organização. (KUNSCH,2003). 1.2.2 A Importância da Comunicação Interna (CI) nas organizações A importância da CI pode ser analisada a partir dos empregados ou peloponto de vista das organizações. Ela deve contribuir para o exercício da cidadania epara a valorização do homem. A oportunidade de se manifestar e comunicar
  31. 31. 30livremente canalizará energias para fins lucrativos, tanto no ponto de vida pessoalquanto profissional. Do ponto de vista da organização, os investimentos a serem feitos sãovantajosos e relevantes. O público interno é um público multiplicador. Tudodependerá do seu engajamento na empresa, da credibilidade que esta desperta nelee da confiança que ele tem em seus produtos ou serviços. A comunicação internapermitirá que os colaboradores sejam bem informados e a organização anteciperespostas para suas necessidades e expectativas. Isso ajudará a mediar os conflitose a buscar soluções preventivas (KUNSCH, 2003). Para Kunsch, a participação de todos no processo das organizações é muitoimportante. Os membros podem interagir de forma participativa através de murais,caixa de sugestões, boletins, terminais de computador, intranet, rádio, teatro, etc,com isso os funcionários passam a saber o que ocorre em sua empresa. Destemodo, a comunicação interna serve para melhorar os processos gerenciais, a fim desolucionar as falhas na comunicação dentro das empresas. Para isso, é necessáriocriar conteúdos e linguagens acessíveis ao meio em que é estudado, como já vimosanteriormente, sobre as barreiras da comunicação. As políticas e as estratégias têm de ser definidas e transparentes. A eficáciada comunicação nas organizações está diretamente relacionada à valorização daspessoas como indivíduos e cidadãos. É necessário lembrar que uma das principais peças na comunicação interna éo diálogo e que sem ele não existe uma comunicação que possa agir de formapositiva.
  32. 32. 31 Kunsch (2008) defende a prática do diálogo em uma análise sinérgica de trêssubsistemas – verbal vocal e gestual - que só terão significado em determinadocontexto. É óbvio que a comunicação verbal não é a única forma de comunicação, mas, quando se pensa em integração, se pressupõe um conjunto de disposições verbais e não-verbais que se exprimem por palavras e que buscam o diálogo e a sinergia das relações entre pessoas (2008, p.45) O diálogo envolve três importantes aspectos da vida nas organizações: 1.2.2.1 Comunicação O ser humano tem a necessidade de se comunicar através das linguagensverbais e não verbais. A fala exerce grande influência sobre as atitudes e ocomportamento dos outros. Seu uso adequado compreendem um conjunto de regrasexplícitas e implícitas cujo desrespeito pode causar desconforto, sofrimentospsíquicos e perturbações psicológicas. (KUNSCH, 2008) Saussure (1969) destaca o papel da língua como comunicação – o exercíciodessa faculdade nos indivíduos e salienta que há, inicialmente, uma distinçãodecisiva: a linguagem como uma faculdade humana e a língua (aí se inclui a fala)como um exercício social dessa faculdade do homem.
  33. 33. 32 1.2.2.2 Desenvolvimento de líderes Em uma pesquisa feita por Kunsch, destacou-se que em 2006, foi possívelperceber que a sistematização dos estudos permitiu afirmar que as pessoas querealmente lideram apresentam grande capacidade de adaptação de seu estilo deliderança às necessidades das situações e de seus seguidores. Para Kunsch, o ambiente determina o estilo de seu comportamento,influenciando seus seguidores, seus superiores e colegas, a organização, enfim,quanto à necessidade de interação. 1.2.2.3 Transformação da estrutura organizacional As estruturas organizacionais estão hoje em constante mutação. Todos estãocertos da necessidade de mudanças, mas como realizá-las não é algo tão evidente. Relacionar e sobrepor comunicação, lideranças e culturas de colaboração eparcerias são pressupostos fundamentais para se obter uma análise do todo deforma abrangente. O modo como pessoas se comunicam pode estar baseado emnormas a que se obedece, com base tão somente na competição e noindividualismo quanto aos resultados, pressupondo que isso seja natural.
  34. 34. 33 1.2.3 Clima Organizacional (CO) De acordo com as inúmeras definições a respeito do CO. Tentar-se-ádemonstrar, através de contribuições de autores, os conceitos e definições do climaorganizacional. A comunicação organizacional é um dos fatores que define o climaorganizacional, avaliando os comportamentos dos funcionários dentro da empresa,estabelecendo suas relações no trabalho com seus colegas de profissão. Mais intangível que a cultura, o clima organizacional também influencia naqualidade dos produtos e serviços, no rendimento e na produtividade de umaempresa. Ele pode ser percebido na maneira como as pessoas trabalham: se hácooperação ou não, no gesto de entregar um objeto ou documento, como se tratamno restaurante, no intervalo do cafezinho (com hostilidade ou não), se têm interesseou apatia diante dos assuntos que dizem respeito à empresa etc. (MAXIMINIANOapud PIMENTA, 2004). Para Maximiniano (apud Pimenta, 2004), o clima tem efeito direto sobre ograu de satisfação/insatisfação e a motivação para o trabalho. Ele pode ser definidocomo o conjunto de percepções subjetivas e sentimentos que os funcionários têmsobre a divisão do trabalho, a responsabilidade, o comportamento do chefe, asinstalações onde trabalham etc. A expressão clima, segundo Oliveira (1995), é relativamente nova. Antes(décadas 30 a 70), utilizavam-se as expressões atmosfera, ambiente ou meioambiente. O autor destaca que, na década de 30, a idéia de clima organizacional jáestava implicitamente presente na proposta da Escola das Relações Humanas, deElton Mayo, quando realizou o experimento de Hawthorne.
  35. 35. 34 Existem inúmeras contribuições a respeito de clima organizacional, por serum tema novo no mercado, ele causa várias discussões sobre sua definição. Muitosautores o definem como cultura organizacional, mas de qualquer forma existemmuitas contribuições semelhantes sobre os conceitos. McGregor (apud Mello, 2004) refere-se a clima gerencial como ambientepsicológico das pessoas no trabalho. Para McGregor, a qualidade da relaçãosuperior/colaborador é determinada pelo superior na formação do clima gerencial.Mais importante que a existência de políticas, normas e procedimentos é a maneiracomo estes são administrados no dia-a-dia. De acordo com Luz (apud Mello, 2004) “o clima organizacional pode sertraduzido por aquilo que as pessoas costumam chamar de „ambiente de trabalho‟”.Dessa forma, o conceito de CO, geralmente tratado como sinônimo de atmosfera detrabalho, meio ambiente, ambiente de trabalho, cultura, atmosfera psicológica, tem-se tornado um conceito cada vez mais importante para descrever as percepções daspessoas em relação às organizações em que trabalham. Para Amboni (apud Mello, 2004), CO constitui: Aspecto psicológico do ambiente organizacional constituído fundamentalmente por percepções acerca de propriedades do ambiente organizacional como, por exemplo, estrutura e processos, que produz efeitos no desempenho e na satisfação no trabalho dos membros organizacionais.(2004, p.58) É possível constatar que o CO está relacionado à percepção que osfuncionários têm da empresa, no que diz respeito ao grau de satisfação/insatisfaçãoe motivação. Percepções estas que podem refletir no comportamento no dia a dia doambiente de trabalho.
  36. 36. 35 Para Werther (apud Bisognin; Nicolau e Gracioli, 2006), CO é o que oambiente tem de favorável ou desfavorável para as pessoas em uma organização.Segundo Souza (1978), CO é um fenômeno resultante da interação dos elementosda cultura organizacional. É também, uma conseqüência do peso de cada um doselementos culturais e seu efeito sobre os outros dois. Uma excessiva importânciadada à tecnologia, leva a um clima desumano, assim como a pressão das normascria tensão, já a aceitação dos afetos, sem descuidar os preceitos e o trabalho, levaao clima de tranqüilidade e confiança. Para Luz (apud Bisognin; Nicolau e Gracioli, 2006), CO é o reflexo do estadode espírito ou do ânimo das pessoas, que permanece em uma organização duranteum determinado período. O autor lembra ainda, a importância de destacar o fatortempo no conceito, uma vez que o CO é instável, conforme a influência que sofre dealgumas variáveis. De um modo geral, o clima organizacional pode ser entendido como apercepção dos funcionários, avaliando os pontos positivos e negativos de umaorganização e com isso vai construindo um clima favorável ou desfavorável. De acordo com Luz (apud Bisognin, Nicolau e Gracioli, 2006): O clima é afetado pelos conflitos e pelos fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho, bem como pelos fatores externos que ocorrem no contexto socioeconômico e político, como, também, na vida particular dos funcionários. (1996, p. 19). Portanto, é importante entender que o CO é o reflexo de cada funcionário nodia-dia de seu trabalho. As questões pessoais, ou seja, individuais, contribuem deforma direta na construção do CO. São inúmeras possibilidades que existem paradescobrir e avaliar o CO de uma empresa, mas nessa monografia, o foco é entender
  37. 37. 36a comunicação através do estudo do CO com questionários aplicados, nos quais, osfuncionários podem fazer as suas avaliações e inferências de acordo com a suapercepção. Através da comunicação interna de uma empresa pode-se perceber como aconstrução do clima organizacional se define. São as ações, as normas, osprocedimentos, ordens e comandos que contribuem significativamente naconstrução deste. Em suma, é o reflexo de como se procedem as informaçõesdentro das empresas. O planejamento estratégico bem definido no âmbito das organizações podeser um fator predominante no bom desenvolvimento do CO. Nesse aspecto deve sercontemplada a base da empresa que são os funcionários, já que, estes são peçasfundamentais na construção do CO e os índices de satisfação/insatisfação emrelação à empresa caminham junto com estes.
  38. 38. 37 2 O estudo de caso da empresa de saúde 2.1 Breve histórico da empresa de saúde Em 22 de fevereiro de 1976, foi fundada a empresa de saúde mais antiga dacidade de Conceição do Coité - Bahia. Até então, a implantação de organizações desaúde não era das melhores, já que, a única empresa de saúde na cidade erapública. A organização estudada é uma empresa de saúde que está localizada nosemi-árido baiano, na qual predomina o cultivo, a produção e a comercialização dosisal. Uma região rica na cultura do sisal e que tem uma boa comercializaçãotambém de produtos da agricultura familiar, além da forte presença de movimentossociais muito bem estruturados e desenvolvidos atuando na região. Uma cultura que ainda pode não ter sido descoberta nessa perspectiva sãoos conhecimentos teóricos a respeito da comunicação organizacional, que tem oobjetivo de melhorar todo o gerenciamento das empresas privadas. A região do sisal, particularmente Conceição do Coité – Bahia, no âmbito dasorganizações privadas hospitalares, em especial a empresa estudada, ainda nãopossui uma característica específica e significativa no que diz respeito às práticas dacomunicação organizacional dentro de suas empresas. Isso não quer dizer que elaestá isenta da aplicação de algumas das práticas da comunicação organizacionalem seus processos gerenciais. Na verdade a prática existe, mas precisa melhorarem muitos aspectos para um melhor funcionamento. No sentido de funcionar demodo planejado/estratégico.
  39. 39. 38 2.2 A empresa de saúde A organização é considerada umas das mais antigas e experientes ematendimentos clínicos e hospitalares da cidade. A sua referência é vista de forma tãopositiva que as regiões circunvizinhas procuram os atendimentos desta. A empresa é uma clínica de saúde que oferece serviços especializados em:mamografia, radiologia geral e eco – cardiografia com aparelhagem de ultra – som –3 – 1, ultra – som da circulação, de mama, som de tireóide e som de músculos earticulações. As ferramentas comumente utilizadas para divulgar seus anúncios no ramoda comunicação são propagandas em rádios, jornal impresso, site e um folder daempresa para divulgar suas especialidades. A sua missão é prestar assistência médica à população de um modo geral, demaneira que possa atender todos os clientes/pacientes de uma maneira igualitária. Avisão é melhorar a qualidade de vida e de saúde incluindo as pessoas socialmente,trabalhando humanitariamente. Os valores morais, educacionais e esclarecimento àpopulação são partes integrantes do processo de gestão da clinica de saúde. Seu quadro funcional inclui vinte funcionários distribuídos na área derecepção para atendimento ao púbico, médicos, sessões de raios-X, enfermeiros,técnicos, auxiliares de limpeza e direção geral. É necessário salientar que algunsfuncionários exercem duas funções distintas.
  40. 40. 39 2.3 Procedimentos Metodológicos Para a realização da presente monografia foi utilizada o método do estudo decaso. Segundo Fidel (1992), é um método específico de pesquisa de campo.Estudos de campo são investigações de fenômenos à medida que ocorrem, semqualquer interferência significativa do pesquisador. Seu objetivo é compreender oevento em estudo e ao mesmo tempo desenvolver teorias mais genéricas a respeitodos aspectos característicos do fenômeno observado. Sendo assim, tendo como base o método de estudo de caso, a monografia foiestruturada da seguinte forma: no primeiro capítulo foi exposto o embasamentoteórico geral acerca da comunicação organizacional, da CI e do CO, através depesquisas em livros, artigos e textos na internet, slides, etc. No segundo capítulo, foiapresentada a empresa de saúde estudada fazendo as possíveis relações entreesta, a CI e o CO. Neste capítulo também foi relatada a pesquisa de campo, através do métodode coleta de dados (neste caso um questionário), para avaliar a percepção dopúblico interno quanto à CI e o CO e perceber como este é visto pelos funcionários. Além da pesquisa através de questionário, foi feita uma observação decaráter não participante para ajudar na análise dos dados e informações coletadosatravés da pesquisa.
  41. 41. 40 2.4 Plano de pesquisa Para a coleta de dados, foi aplicado um questionário (elaboradoespecificamente para a empresa de saúde estudada) e foram distribuídos 20exemplares com 40 questões cada (objetivas e de múltipla escolha). Osquestionários foram distribuídos pessoalmente, a cada funcionário, nos setores daempresa e recolhidos no dia seguinte, porém não em sua totalidade, já que, apenas12 funcionários aceitaram responder às questões, mas por se tratar de umaamostra, a quantidade é suficiente para se fazer uma análise da empresa. Em alguns casos, devido à sobrecarga de atribuições de alguns funcionários,o questionário foi preenchido pessoalmente, segundo as respostas destes. 2.5 Análise dos Dados As tabelas e os gráficos expostos abaixo relacionados dizem respeito ao perfildos funcionários, tais como idade, sexo e escolaridade e também à percepção dosfuncionários diante da empresa de saúde, respectivamente, para que assim, sepossa analisar a relação entre a CI e o CO.
  42. 42. 41 2.5.1 Perfil dos Funcionários TABELA 1 – SEXO SEXO % Masculino 25% Feminino 75% Fonte: Dados da pesquisa Através da análise da tabela 1, é possível perceber que a maioria doscolaboradores é composta por mulheres, correspondendo a 75% dos entrevistados. A empresa de saúde estudada tem um quadro de funcionários relativamentejovem e sua maioria é composta por pessoas que não tem muito tempo de trabalhona empresa. TABELA 2 – IDADE IDADE % 18 a 28 42% 29 a 39 50% 40 a 50 - 51 a 61 8% Fonte: Dados da pesquisa De acordo com o quadro da tabela 2 – que diz respeito à idade - a maioriados funcionários se encontra na faixa etária de 29 a 39 anos, diferente do número depessoas com idades entre 51 a 61 anos, com um índice menor na pesquisa.
  43. 43. 42 TABELA 3 – ESCOLARIDADE ESCOLARIDADE % Nível Superior 8% Superior Incompleto 8% Ensino Médio Incompleto - Ensino Médio 68% Ensino Fundamental 8% Não Respondeu 8% Fonte: Dados da pesquisa . TABELA 4 – FUNÇÃO FUNÇÃO QUANT. Recepcionista 02 Instrumentadora cirúrgica 02 Operador em Raios-X 01 Coplina 01 Serviços Gerais 02 Técnico de enfermagem 01 Auxiliar de enfermagem 01Técnico de Raios-X odontológico 01 Faturista 01 Diretor técnico 01 Fonte: Dados da pesquisa
  44. 44. 43 É possível perceber que o quadro de funções dos colaboradores é bemdistribuído (apesar de alguns exercerem mais de uma função na empresa), sendoque a função de recepcionista, instrumentadora cirúrgica e serviços sociaisrepresentam maioria. Apenas um funcionário não mencionou o cargo ocupado naempresa. 2.5.2 Percepção dos funcionários em relação à comunicaçãoorganizacional, comunicação interna e ao clima organizacional GRÁFICO 1 – Quanto ao conhecimento sobre a comunicaçãoorganizacional: 0% 33% 67% Sim Não Não responderam Fonte: Dados da pesquisa De acordo com as respostas, 67% dos funcionários da empresa de saúdenunca ouviram falar em comunicação organizacional. Esse resultado pode serentendido como algo que ainda não está bem solidificado e estruturado.Comunicação organizacional é um tema recente para muitas pessoas,principalmente para os gestores de empresas. A aplicabilidade da comunicaçãoorganizacional se processa como um fenômeno comunicacional com a finalidade de
  45. 45. 44analisar os processos dentro das organizações, bem como o sistema e ofuncionamento das empresas de forma integrada e planejada. Uma comunicação organizacional bem definida deve envolver pesquisas,metas, estratégias, normas, parâmetros, etc., para que possa tornar a empresacapaz de corresponder suas demandas, pontos positivos e negativos, melhoresposicionamentos a respeito da tomada de decisões, além de saber avaliar e utilizaras melhores formas de comunicação, bem como os meios, mensagens, canais,linguagem, etc., podendo assim melhor gerir as atividades na empresa de saúde(KUNSCH, 2003). GRÁFICO 2 - Quanto ao conhecimento da missão da empresa de saúde: 0% 8% 92% Sim Não Não responderam Fonte: Dados da pesquisa De acordo com as respostas, 92% dos membros afirmaram ter conhecimentosobre a missão da empresa de saúde, ao contrário de 8%, que afirmaram nãoconhecer. Essas informações sobre a empresa fazem parte da categoria interna, ouseja, as comunicações que se processam no interior do sistema organizacional.
  46. 46. 45 São informações básicas que a empresa deve passar para seus funcionáriosdesde o momento da admissão, com o objetivo de deixar claro o pensamento e suasideologias no âmbito empresarial. É importante elaborar uma missão bem definidapara atingir a consciência coletiva diante das decisões internas e externas, fazendocom que os funcionários sigam a missão estabelecida pela empresa de saúde. GRÁFICO 3 – Quanto ao conhecimento dos valores e da visão: 0% 17% 83% Sim Não Não responderam Fonte: Dados da pesquisa Segundo as respostas dos funcionários, 83% afirmam conhecer os valores ea visão da empresa de saúde. As informações básicas da empresa devem sertransmitidas de forma coerente e objetiva, possibilitando aos seus colaboradoresuma idéia fixa dos valores e da visão da empresa. É preciso também, ter bastantecuidado no envio e na forma de transmitir essas mensagens, mesmo porque, sãoelas que os funcionários irão reproduzir e trabalharão em seu dia-dia de acordo como que foi estabelecido (KUNSCH, 2003).
  47. 47. 46 GRÁFICO 4 – Quanto à clareza das informações transmitidas: 8% 25% 42% 25% Sim Não As vezes Não responderam Fonte: Dados da pesquisa De acordo com as respostas quase 42% dos funcionários apontaram napesquisa que as informações transmitidas são passadas de forma clara. Natransmissão das mensagens, as organizações têm que levar em consideração que oenvio de mensagens corre o risco de não chegar da forma desejada e para evitarque isso aconteça, é necessário analisar os aspectos relacionais, os contextos e osruídos. Os ruídos fazem parte das barreiras da comunicação, sendo estes, parte dabarreira física ou mecânica da comunicação, uma vez que, podem interferir nosprocessos de comunicação da empresa de saúde e dificultar o entendimento dasmensagens. É importante destacar que o envio da mensagem não é feito para umapessoa só - no caso da empresa de saúde - mas sim, para um grupo decolaboradores que possuem diferenças culturais, educativas, econômicas, etc.Portanto, o texto deve ser elaborado seguindo uma linguagem objetiva e coerentepara que todos entendam da forma desejada (KUNSCH, 2003).
  48. 48. 47 GRÁFICO 5 – Quanto à reação e o comportamento dos funcionáriosdiante das informações transmitidas: 0% 8% 92% Sempre As vezes Nunca Não responderam Fonte: Dados da pesquisa Segundo as respostas, quase 92% afirmaram que o comportamento diantedas mensagens transmitidas “às vezes” os funcionários agem da mesma forma.Através dessa resposta, é possível perceber que as informações possibilitam poucoentendimento coletivo entre os funcionários. As interferências, ou os ruídos, podem atrapalhar a eficácia dos processoscomunicacionais. O emissor deve tomar cuidado na transmissão da mensagem,evitando as falhas, como por exemplo, utilizar uma linguagem que não faça parte docontexto dos seus receptores. No caso da empresa de saúde, são utilizados códigose signos muito específicos do dia-dia de trabalho dos funcionários. Uma troca deletra ou palavra pode prejudicar todo o processo da comunicação (KUNSCH, 2003).
  49. 49. 48 GRÁFICO 6 – Quanto ao entendimento das informações: 0% 0% 33% 67% Sempre As vezes Nunca Não responderam Fonte: Dados da pesquisa Segundo cerca de 67% dos funcionários, “às vezes” as mensagens sãoentendidas por todos. Uma das possíveis causas desse resultado é que a presençadas barreiras da comunicação que podem ser mecânicas, fisiológicas, semânticasou psicológicas pode ter dificultado o entendimento da mensagem transmitida naorganização.
  50. 50. 49 GRÁFICO 7 – Quanto à compreensão de códigos e signos: 0% 0% 33% 67% Sempre As vezes Nunca Não responderam Fonte: Dados da pesquisa Foi constatado que cerca de 67% dos funcionários responderam “às vezes”,quanto à compreensão de expressões, códigos e signos instituídos na empresa. Anão compreensão pode ter partido do uso de uma linguagem incomum entre osfuncionários, ou seja, a mensagem transmitida não faz parte do repertório ou docontexto de alguns colaboradores. Portanto, é importante perceber que a mensagem deve ser transmitida deacordo com seu público, entendendo e analisando quais são as melhores formasque eles podem se adequar aos processos comunicacionais na empresa de saúde.
  51. 51. 50 GRÁFICO 8 – Quanto às tomadas de decisões, ordens e comandos decima para baixo (Fluxo descendente): 8% 8% 50% 34% Sempre As vezes Nunca Não responderam Fonte: Dados da pesquisa Cerca de 50% responderam que as tomadas de decisões sempre partem dadireção geral da empresa de saúde e 34% afirmaram que “às vezes” isso acontece.Na maioria das organizações, o fluxo que está mais presente é o descendente, noqual as decisões, ordens, documentos e liberações, dentre outros, partem dadireção geral. Não é diferente o caso da empresa de saúde em que grande partedas ordens e informações partem da diretoria geral. É possível constatar que quando uma empresa conserva hábitos como estes,sobra pouco espaço para o funcionário sobressair-se, dar suas opiniões e sugestõesdiante dos rumos da empresa. Oportunizar um espaço para os funcionários é algo aser alcançado e melhorado em muitas empresas (TORQUATO, 2004).
  52. 52. 51 GRÁFICO 9 – Quanto à participação dos funcionários nas decisões daempresa (Fluxo ascendente): 0% 17% 17% 66% Sempre As vezes Nunca Não responderam Fonte: Dados da pesquisa Apesar de 66% dos funcionários responderem “às vezes” com relação aofluxo ascendente, afirmando que às vezes acontece a participação dos funcionáriosnas decisões da empresa. Além disso, nessa pergunta é perceptível um empate deresultados, cerca de 17% afirmaram que “sempre” e outros 17% disseram que nuncaexistiu participações nas decisões da empresa de saúde. O fluxo ascendente tem que ser pensado de uma melhor forma pela direçãoda empresa, oferecendo mais espaço para seus funcionários, ouvindo-os mais eincentivando-os a participar das decisões, afinal ele contribui para o sucesso daempresa. Inserir os colaboradores nas reuniões pode evitar uma criação de sistemasinformais entre eles, como a criação de rumores e boatos pelos corredores e setoresda empresa constituindo uma rede informal, prejudicial à comunicação(TORQUATO, 2004).
  53. 53. 52 GRÁFICO 10 – Quanto à freqüência de elaboração de propostas no qualo funcionário participa: 0% 16% 42% 42% Sempre As vezes Nunca Não responderam Fonte: Dados da pesquisa De acordo com as respostas, houve um empate entre as opçõesapresentadas: cerca de 42% afirmaram igualmente que “sempre” e “às vezes”elaboram propostas e sugestões para o bom andamento da empresa. O espaço para o funcionário deve existir, pois ele é peça fundamental para osucesso da empresa. O não comprometimento com esse espaço pode causar umaconstrução de redes informais que podem ser prejudiciais à empresa, causando umainsatisfação e não comprometimento com as decisões desta (TORQUATO, 2004).
  54. 54. 53 GRÁFICO 11 – Quanto à classificação da comunicação interna: 0% 0% 25% 42% 33% Ótimo Bom Regular Ruim Não Responderam Fonte: Dados da pesquisa Segundo as respostas, cerca de 42% dos funcionários informaram que acomunicação interna da empresa é avaliada como “regular”, diferente de umaparcela de aproximadamente 33% que consideraram como “boa”. É importantedestacar que a CI seria o conjunto de formas que a empresa tem de se comunicarcom seu público interno, estabelecendo seus parâmetros e regras. O resultado das respostas pode ser um reflexo da maioria que responderamque desconhecem a comunicação organizacional apontado no gráfico 1, o que podeter implicado na avaliação como regular a respeito da comunicação interna. Umindício de que a empresa ainda pode conservar antigos hábitos. Pode-se entenderque a comunicação interna corre paralelamente com a circulação normal dacomunicação que perpasse todos os setores de organização, permitindo o amplofuncionamento. Como a comunicação interna serve também para manter ou criar uma culturadentro da empresa de saúde, ela ainda não foi consolidada, a missão, os valores e a
  55. 55. 54visão são elementos principais que compõe a comunicação interna e ainda precisamser mais bem elaborados e transmitidos para seus funcionários. GRÁFICO 12 – Quanto à avaliação das informações nos muraisinformativos: 0% 0% 25% 17% 58% Ótimo Bom Regular Ruim Não Responderam Fonte: Dados da pesquisa De acordo com as respostas cerca de 58% dos funcionários disseram que asinformações transmitidas nos murais informativos pode ser considerado como “bom”. Esse tipo de comunicação faz parte da rede formal, é um canal utilizado deforma a atingir, principalmente o seu público interno, de forma mais rápida. No casoda empresa de saúde, os murais informativos são mais específicos, voltadosdiretamente para seus funcionários. Segundo Torquato (1991), é o conjunto decanais e meios de comunicação estabelecida de forma consciente e deliberada.
  56. 56. 55 GRÁFICO 13 – Quanto à freqüência das reuniões: 0% 0% 33% 67% Sempre As vezes Nunca Não responderam Fonte: Dados da pesquisa De acordo com as respostas, cerca de 67% afirmaram que “às vezes” asreuniões acontecem dentro da empresa de saúde. Por outro lado, quase 33% quedizem que sempre acontecem reuniões. As reuniões convocadas pela direção geralpodem possibilitar o espaço para o outro, que seria o funcionário, oportunizando aele uma chance de se manifestar diante dos assuntos discutidos, ou seja, é omomento no qual os funcionários podem participar de forma direta podendo interviratravés de idéias e opiniões nas reuniões em seu trabalho. Pode-se perceber que a empresa de saúde pouco realiza reuniões com seusfuncionários, o que pode criar um espaço para possíveis insatisfações e criação deredes informais, até mesmo porque é no momento das reuniões que as decisõessão tomadas e o funcionário quer saber e participar delas.
  57. 57. 56 GRÁFICO 14 – Quanto à motivação (incentivo) que parte da direção paracom os funcionários: 0% 8% 42% 50% Sempre As vezes Nunca Não Responderam Fonte: Dados da pesquisa De acordo com o resultado cerca de 50% consideram que “às vezes” existemotivação por parte da gerência para desempenhar suas atividades diferentementede quase 42% que disseram “sempre” existir motivação por parte da direção. Na empresa de saúde é possível constatar as poucas manifestações demotivação da direção em relação aos seus colaboradores. Existem inúmeras formasde motivar os funcionários, apenas um simples elogio pode mudar todo ocomportamento do respectivo colaborador, como também, elaborar prêmio paradestaque do mês, aumento de salário, etc. Incentivá-los pode contribuir em ummelhor desempenho nas execução das tarefas do trabalho. Essas e outras maneirasde motivar cada funcionário implica diretamente na construção do CO.
  58. 58. 57 GRÁFICO 15 – Quanto à motivação dos funcionários no desempenhodas tarefas: 0% 8% 42% 50% Sempre As vezes Nunca Não Responderam Fonte: Dados da pesquisa De acordo com o gráfico, cerca de 50% responderam que “às vezes” sesentem motivados para realizar suas atividades no trabalho, ao contrário de quase42% que dizem estar “sempre” motivados, um resultado de opiniões bastantedivididas entre os funcionários. A motivação é algo que tem que andar junto com o funcionário para que elepossa vestir a camisa da empresa e desempenhar bem as suas tarefas, se o mesmoestiver insatisfeito seu desempenho cairá bastante e influenciará na qualidade dosprodutos e nos serviços prestados, perdendo assim, a produtividade no trabalho. Na empresa de saúde os funcionários apontaram que “às vezes” se sentemmotivados, talvez o motivo resposta seja devido ao tempo corrido e à grandeocupação com as atividades.
  59. 59. 58 GRÁFICO 16 – Quanto ao oferecimento de oportunidades decrescimento, como cursos e especializações: 0% 17% 25% 58% Sempre As vezes Nunca Não Responderam Fonte: Dados da pesquisa Cerca de 58% disseram que a empresa de saúde oferece oportunidadescomo cursos e especializações para o crescimento pessoal. Esse tipo de açãoproposta pela empresa possibilita o crescimento pessoal e profissional de seusfuncionários. Iniciativas como esta promovem o crescimento da empresa, pois seuscolaboradores tendem a ver a empresa com um olhar positivo, fazendo com queaumente o elo entre os dois, possibilitando dessa forma, um clima de satisfaçãoentre seus colaboradores com as ações da empresa de saúde e despertando umsentimento de pertencimento ao ambiente de trabalho.
  60. 60. 59 GRÁFICO 17 – Quanto ao retorno (feedback) da direção aos funcionáriosdiante das atividades: 0% 25% 75% Sim Não Não Responderam Fonte: Dados da pesquisa De acordo com as respostas aproximadamente 75% disseram “sim”,afirmando que existe um feedback por parte da direção para os funcionários. Ofeedback pode influenciar no rendimento dos processos gerenciais em umaempresa, dessa forma, os funcionários podem saber se estão executando suastarefas de acordo com as ordens hierárquicas. É esse retorno que a empresa de saúde possibilita aos seus funcionários quemostra qual é sua opinião a respeito das atividades executadas pelos seuscolaboradores. É importante manter a comunicação ente os membros para assimmelhorar os fluxos internos, através da troca de informações.
  61. 61. 60 GRÁFICO 18 – Quanto à disposição de recursos suficientes para odesempenho das atividades: 0% 8% 25% 67% Sempre As vezes Nunca Não Responderam Fonte: Dados da pesquisa Segundo as respostas, aproximadamente 67% disseram que sempre temrecursos suficientes para melhor ajudar no desempenho de suas atividades naempresa. Um ambiente adequado pode melhorar o desempenho das atividades noambiente de trabalho, além da satisfação que o funcionário terá no que diz respeitoàs boas condições.
  62. 62. 61 GRÁFICO 19 – Quanto à necessidade de mais pessoas para dividir astarefas: 0% 25% 75% Sim Não Não Responderam Fonte: Dados da pesquisa Segundo as respostas aproximadamente 75% perceberam que necessitamde mais pessoas para dividir as tarefas no dia-dia de seu trabalho. O acarretamentode atividades pode atrapalhar o desempenho do funcionário e pode causardesconforto e frustração com a estrutura da empresa de saúde. O acarretamento de atividades para poucos funcionários pode trazer umambiente cheio de conturbações e insatisfações, abrindo espaço para boatos,piadas de mau gosto e até mesmo um clima de intrigas entre funcionários.
  63. 63. 62 GRÁFICO 20 – Quanto aos tipos de comunicação mais utilizados: 0% 0% 33% 67% Boletim Mural informativo Reuniões Não responderam Fonte: Dados da pesquisa Cerca de 67% dos funcionários apontaram que dentre os tipos decomunicação os mais utilizados são as reuniões, diferente de quase 33% quedisseram que o meio mais utilizado para se comunicar dentro da empresa é atravésdos murais informativos. As reuniões podem possibilitar o envio das mensagens de forma mais clara,pois ela abre espaço para a interação com os funcionários, a qual pode facilitar oesclarecimento de suas dúvidas na hora em que acontece a reunião. Um pontonegativo que pode acontecer nesse tipo de comunicação são os ruídos que podemprejudicar o entendimento na transmissão da informação, a depender do número defuncionários presentes nestas. Quanto mais pessoas, maior é o risco de haverruídos na comunicação. Ainda assim, esse tipo de comunicação pode ser utilizado, pois dentre muitos,possibilita maior clareza entendimento e compreensão na hora de transmitir
  64. 64. 63informações para os colaboradores, como é o caso da empresa de saúde, quesegundo a pesquisa, apontou-o como o mais utilizado. GRÁFICO 21 – Quanto aos canais e tipos mais utilizados dentro daempresa: 0 3 1 1 0 6 7 00 E-mail Conversas pessoais Relatório Boletins Reuniões Sistema sonoro Telefonema Jornal e revistas Não responderam Fonte: Dados da pesquisa Pode-se perceber que o mais apontado em número foi a opção “Reuniões”com sete votos entre os funcionários, a opção “Conversas pessoais ficou com seisvotos entre os funcionários. Nessa questão foi permitido escolher até duas opções.A escolha dos funcionários pelo canal reuniões pode ter sido por este permitir umaampla visibilidade, difusão e sentido de atração. A reunião possibilita uma aproximação maior entre os funcionários e adireção, pois é através dela que as pessoas se tratam de forma direta conversandoentre si para tirarem dúvidas e esclarecerem perguntas freqüentes.
  65. 65. 64 GRÁFICO 22 – Quanto às dificuldades no trabalho sob a pressão detempo: 0% 25% 33% 42% Sempre As vezes Nunca Não responderam Fonte: Dados da pesquisa Cerca de 42% dos funcionários responderam que “às vezes” a pressão detempo atrapalha suas atividades no dia-dia, diferente de quase 33% que disseramque “sempre” atrapalha, um resultado próximo no qual os funcionários se mostraramdivididos. A pressão de tempo no trabalho da empresa de saúde pode ser entendidacomo a exigência em cumprir um prazo para a execução das atividades e o acúmulode tarefas para determinados funcionários pode acabar atrapalhando. As ordens, comandos e exigências estabelecidas pela Diretoria geral, podemrepresentar e constituir essa pressão, já que é a Diretoria que comanda e deliberaas decisões na empresa, como disseram os funcionários no gráfico 8, que estárelacionado às tomadas de decisões, ordens e comandos de cima para baixo (Fluxodescendente). E por fim, um dos aspectos mais importantes nesse processo, é aqualidade das atividades, que pode ser prejudicada diretamente com a pressão dotempo.

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