De l'entreprise ouverte à l'entreprise étendue, dessinons ensemble l'entreprise de demain : ses talents, ses nouvelles formes de management et un nouveau dialogue social, en présence de personnalités du monde politique, de l'entreprise et d'organisation syndicales.

1. 1
Dessine-moi l’entreprise
et les talents de demain
Clara, 4 ans, Designer d’architecture métiers*
©GettyImages/DanSwift
Compte-rendu des débats
du jeudi 16 avril 2015
La Cour du Marais
81, Rue des Archives, 75003 Paris

2. 2 Photos : Vincent Colin
Marie-Bernard Delom
Directrice des cadres
dirigeants et du dévelop-
pement managérial,
ORANGE
Frédérique Grigolato
Chief Executive Officer,
CLIC & WALK
Grégory Herbé
Chief Executive Officer,
MYJOBCOMPANY
Isabelle Martin
Secrétaire confédérale
chargée des politiques
industrielles, CFDT
Marie-Noëlle
Champetier
Directrice des Ressources
Humaines,
AMADEUS France
Isabelle Moreau
Rédactrice en Chef,
Agence AEF
LE DÉBAT A ÉTÉ ANIMÉ PAR
En partenariat avec
À LA « TRIBUNE »
Débat illustré en direct par Jean-Michel Milon,
Coach chez LEROY Dirigeants

3. 3
édito
Sabine LOCHMANN insiste sur la nécessité de réfléchir au futur
de l’entreprise, une thématique qui génère beaucoup d’inconfort
et d’incertitudes à l’heure actuelle. Elle rappelle que le rôle d’un
cabinet de Ressources Humaines comme BPI group est d’apporter
des éléments de prospective et d’aider les dirigeants à prendre
de la distance au quotidien afin de mieux anticiper l’avenir. Elle
estime que si le rôle de BPI group est d’accompagner ses clients
dans leurs projets de transformation à court terme, le cabinet doit
également leur permettre de se projeter dans l’avenir à moyen et
à long terme.
Sabine LOCHMANN définit l’entreprise libérée comme une
entreprise qui s’affranchit codes en libérant l’énergie de chacun.
Elle précise que l’entreprise libérée ose prendre des risques et
partage avec ses collaborateurs une logique d’innovation. Elle cite
l’exemple de l’intrapreneurship qui vient compléter une stratégie
globale en permettant de mettre en œuvre de nouveaux projets. Les
entreprises ayant pris ce type d’initiatives se félicitent aujourd’hui
d’avoir une faible rotation de l’emploi, un fort engagement de leurs
collaborateurs et des idées émanant de l’ensemble des parties
prenantes au sein de l’entreprise.
Sabine LOCHMANN souhaite que les échanges permettent de
concevoir de nouvelles organisations et de nouvelles manières
de percevoir la création de valeur. Elle précise que la conférence
sera illustrée en temps réel par Jean-Michel MILON, coach chez
LEROY Dirigeants.
Sabine Lochmann
Directrice Générale - BPI group

4. 4
Une entreprise libérée, c’est quoi ?
Film d’animation qui propose une première approche en seulement 1 minute du concept de l’entreprise
libérée développé par Isaac Getz et Brian Carney dans leur livre : « Liberté & Cie : Quand la liberté des
salariés fait le succès des entreprises » (Fayard, 2012 / Champs-Flammarion, 2013).
Micro-trottoir : dessine-moi l’entreprise et les
talents de demain
https://youtu.be/ZrAFpPbz7O4
https://youtu.be/8moc17HaxxQ
Introduction en vidéos

5. 5
A quoi ressemblera le
recrutement du futur ?
Isabelle MOREAU constate que la digitalisation
fait évoluer les pratiques et s’interroge sur l’im-
pact de ce phénomène sur le recrutement de
nouveaux talents.
Marie-Bernard DELOM précise que l’une de
ses missions consiste à gérer le programme de
Graduate d’Orange. Elle est convaincue de la
nécessité d’attirer des jeunes diplômés, satisfaits
de rejoindre l’entreprise sur le long terme. Elle
estime que les programmes de Graduate qui
communiquent sur leur offre de manière erronée
sont voués à l’échec et insiste sur l’importance
d’être transparent vis-à-vis de la nouvelle
génération.
A l’instar des jeunes diplômés du programme de
Graduate, les jeunes en apprentissage constituent
un vivier de recrutement de cadres dirigeants.
Ces voies ne sont cependant pas exclusives.
Il faut donc développer chez les managers et
les Directeurs des Ressources Humaines une
capacité à identifier les hauts potentiels ayant un
profil atypique. Marie-Bernard DELOM déplore
enfin le manque d’attractivité de la France à
l’étranger, qui rend la difficile la diversification des
profils demandée par les managers.
Marie-Noëlle CHAMPETIER rappelle que la
société Amadeus est présente dans 195 pays et
rassemble 12 000 collaborateurs
dans le monde. L’entreprise
a mis en place un nouvel outil
permettant de poster les offres
d’emploi dans l’ensemble des
sites du groupe et de les rendre
accessibles à tous les salariés.
L’enjeu actuel est d’atteindre les
candidats « passifs » grâce à une
équipe de recrutement spécialisée en 2.0.
Marie-Noëlle CHAMPETIER juge que la valeur
ajoutée des Directeurs des Ressources Humaines
est d’intégrer des profils créateurs d’ouverture
au sein d’une équipe pour générer ou maintenir
une dynamique existante. Elle confirme que la
transparence est cruciale lorsqu’une entreprise
souhaite se faire connaître auprès de candidats
cibles et que les modes de recrutement ont
évolué.
Grégory HERBÉ rappelle qu’internet n’est pas
une solution aux problèmes de recrutement mais
simplement un outil qu’il est possible de mieux
appréhender. Les candidats doivent être recrutés
de façon différente, notamment par le biais des
réseaux. L’ambition de recrutement est donc une
expérience participative à deux titres : les salariés
sont des ambassadeurs de l’entreprise et les CV
des candidats permettent de faire remonter de
l’information.
Grégory HERBÉ évoque les limites du CV et in-
siste sur l’importance croissante des réseaux so-
ciaux qui facilitent les mises en relation. Il constate
que les jeunes publient leur CV sur les réseaux
sociaux et n’utilisent plus les sites de recrutement
traditionnels. Il fait remarquer que les salariés de
sa société, MyJobCompany, n’ont pas été recru-
tés sur CV et que ce système fonctionne car les
entretiens d’embauche ne portent pas sur le pas-
sé du candidat mais sur ce qu’il souhaite apporter
à l’entreprise. Il ajoute être convaincu qu’une par-
tie des recrutements pour des postes peu quali-
fiés sera automatisée dans les années à venir.
Frédérique GRIGOLATO indique avoir mis en
place un modèle d’entreprise libérée pour gérer
la croissance rapide de sa société, Clic & Walk.
Elle reconnaît que le modèle de management
participatif de l’entreprise libérée permet d’intégrer
rapidement de nouveaux
salariés. Si le modèle développé
par des grands groupes est
riche en enseignements, il est
toutefois inadapté au monde
du digital, qui suppose une
prise de décision rapide et
une acceptation de l’échec.
Frédérique GRIGOLATO ajoute
qu’elle ne recrute pas de candidats en fonction
de leur CV et qu’elle s’intéresse avant tout au
potentiel de compétence qu’ils peuvent mettre au
service de l’entreprise.
Isabelle MARTIN s’étonne du manque
d’homogénéité des initiatives prises par les
employeurs et s’interroge sur le regard différencié
qui est porté sur le travail qualifié et le travail non
qualifié. Elle regrette l’existence d’un décalage
entre un discours positif sur l’apprentissage
les jeunes publient
leur CV sur les
réseaux sociaux et
n’utilisent plus les
sites de recrutement
traditionnels.

6. 6
et un nombre de jeunes en apprentissage qui
n’augmente pas. Elle appelle également à penser
recrutement et formation continue de manière
conjointe. Cela suppose d’être en mesure de
réaliser un travail de prospective et d’avancer des
propositions concrètes.
Sabine LOCHMANN conclut sur la nécessité
de diversifier les voies de recrutement et d’aller
au-delà du recrutement sur CV. Elle déplore que
l’alternance soit parfois perçue comme un moyen
de pourvoir un poste et non comme une manière
de dynamiser une équipe.

7. 7
Le management des talents, quel
leadership pour l’entreprise de demain ?
Isabelle MOREAU s’interroge sur la capacité des
managers à répondre aux attentes de la nouvelle
génération dans un contexte de transformation
digitale.
Marie-Bernard DELOM rappelle qu’Orange
a fortement modifié son organisation en silo et
réorganisé son mode de management suite aux
transformations digitales. Cela a représenté un
défi tant pour les managers d’équipes bénéficiant
d’une légitimité naturelle que pour les managers
transverses en charge de projets spécifiques. Le
manager d’équipe et le manager transverse ne
sont pas en opposition, mais sont tous les deux
liés par le développement des compétences de
leurs salariés. Le manager d’équipe doit créer de
l’empathie et une capacité à mettre en valeur les
compétences de ses collaborateurs ; le manager
transverse a besoin de ces
compétences pour exécuter ses
projets.
Marie-Bernard DELOM explique
que pour faire face au besoin
de formation de long terme des
managers, Orange a développé
une université pour ses cadres,
Orange Campus. D’autres outils
de valorisation existent, comme
la nomination par les salariés de
responsables de managers de proximité, afin de
valoriser leur capacité à accorder des marges de
manœuvre. Enfin, chez Orange, l’équipe projet
définit elle-même ses objectifs et le manager
possède un rôle de catalyseur.
Marie-Noëlle CHAMPETIER reconnaît qu’à
l’heure actuelle, le middle management est
déstabilisé et remis en question par la génération
Y. Les salariés plus seniors s’accrochent à leurs
acquis et au mode de fonctionnement établi. Elle
assure que le middle management est aujourd’hui
sa priorité et que l’enjeu consiste à rassurer cette
catégorie de salariés. Les managers de proximité
sont en effet des relais de direction, ils identifient
des talents et donnent du sens à leurs équipes.
Il est nécessaire de les accompagner dans
cette tâche. Marie-Noëlle CHAMPETIER revient
ensuite sur un projet de réorganisation du métier
d’Account Manager au sein d’Amadeus, visant à
créer un vivier de talents à l’horizon 2020-2025.
Isabelle MOREAU évoque la réorganisation des
lieux de travail et mentionne la création d’open
spaces à la place de bureaux individuels. Pour
elle, l’enjeu principal est de créer des espaces de
travail plus collaboratifs
Frédérique GRIGOLATO assure que l’entreprise
libérée n’est pas synonyme d’anarchie ni de prise
de contrôle par un groupe d’investisseurs. Elle
précise avoir défini une vision à cinq ans de son
entreprise pour que l’organisation en mode projet
fonctionne. Elle souligne également l’importance
de deux règles qu’elle rappelle régulièrement à
ses employés :
ƒƒ « Simple is more » : les projets proposés
doivent être simples ;
ƒƒ « Test, try and learn » : tout projet doit répondre
à une demande d’amélioration du bien-être, de
la productivité ou de la rentabilité.
L’équipe qui le met en place doit
donc créer un outil de suivi de la
performance permettant de tester
sa viabilité.
Frédérique GRIGOLATO estime
que le mode de fonctionnement
de l’entreprise libérée est
viable sur le long terme. Elle
a conscience que le manager
ne peut pas détenir toutes les
réponses et que le salarié doit se sentir libre de
les apporter.
Grégory HERBÉ souligne que le mode de
transmission de la connaissance a évolué. Le
manager a longtemps été la personne détenant
la connaissance mais les employés confrontent
aujourd’hui son jugement à d’autres analyses.
Le manager a
longtemps été la
personne détenant la
connaissance mais les
employés confrontent
aujourd’hui son
jugement à d’autres
analyses.

8. 8
Il constate également qu’au-delà de l’open space,
la génération Y a développé un mode d’interaction
parallèle à la vie de l’entreprise en utilisant des
outils comme Skype ou les SMS. Il estime que
cette logique s’oppose à celle de leurs managers
qui organisent des réunions et demandent des
comptes rendus rédigés.
IsabelleMARTINpartagel’idéequelesmanagers
de proximité sont déstabilisés et fragilisés par
les transformations digitales. Elle dénonce les
obligations de reporting auxquelles ils sont
soumis et estime qu’ils doivent se recentrer sur
leur capacité à créer un dialogue. Par ailleurs, elle
s’étonne de la manière dont le débat sur le temps
de travail est posé et considère que l’utilisation de
technologies digitales peut brouiller les frontières
entre vie personnelle et vie professionnelle. Cette
porosité suppose la création d’une protection
collective qui ne soit pas réservée à une élite.
Pour les organisations syndicales, il s’agit de
créer une dynamique collective qui tire parti de
ces transformations et de ne pas se limiter à gérer
leurs conséquences négatives.
Sabine LOCHMANN ajoute que si le digital
apporte de nouvelles solutions, il incombe aux
responsables des Ressources Humaines de gérer
les bouleversements qu’il génère. Les managers
ont besoin d’être accompagnés afin de ne pas
se sentir obsolètes et de renforcer leur rôle de
catalyseur.
Sabine LOCHMANN revient ensuite sur les limites
du management en mode projet, qui suppose de
faire travailler ensemble des salariés d’équipes
différentes. Ce mode de fonctionnement demande
beaucoup d’humilité, une qualité qui doit être
valorisée à tous les niveaux hiérarchiques.
Sabine LOCHMANN insiste enfin sur la nécessité
de recréer un contrat de confiance d’une part et
de repenser le droit à l’erreur d’autre part.

9. 9
Bâtissons un dialogue social 3.0
Isabelle MOREAU s’enquiert de la manière dont
se met en place un dialogue social 3.0 dans des
petites structures n’ayant pas de représentants
syndicaux.
Grégory HERBÉ répond que la détection d’un
conflit est cruciale au sein d’une petite structure.
Il est conscient que les conflits émergent en
raison d’un manque de
vision, d’un problème de
communication ou d’un
changement de stratégie. Il
indique avoir mis en place une
boîte à idées pour permettre
à ses salariés d’exprimer leur
mécontentement. Il rappelle
enfin l’importance de se
montrer à l’écoute et de créer
une proximité avec le salarié
afin d’éviter une dramatisation
des conflits sociaux.
Frédérique GRIGOLATO indique publier un
baromètre de mesure du bien-être dans le journal
de l’entreprise. Elle organise également des
déjeuners et des petits-déjeuners pour permettre
à ses salariés de s’exprimer. Les salariés de son
entreprise ont accès à son agenda et peuvent
prendre rendez-vous avec elle à leur convenance.
Marie-Noëlle CHAMPETIER explique avoir mis
en place des réunions d’échange bimensuelles
entre les salariés de Directions différentes. Cela
permet de créer du lien entre les équipes d’une
part et d’obtenir des retours directs du terrain
d’autre part. Elle met également en œuvre tous
les trois mois un plan d’action sur la base de ces
échanges.
Isabelle MARTIN reconnaît qu’il convient de
réinventer le syndicalisme 3.0. La réflexion sur
le dialogue social s’inscrit en effet dans une
réflexion plus large sur la responsabilité sociale de
l’entreprise. Il est important d’avoir confiance en
la modernisation de ce dialogue
social. Enfin, Isabelle MARTIN
insiste sur la nécessité de
prendre le temps de mettre en
place un dialogue social.
Marie-Bernard DELOM évoque
la mise en application d’accords
sociaux conclus chez Orange
à la suite d’une crise sociale
en 2010. Elle est convaincue
que les entreprises vont devoir
accepter de nouvelles règles
comme le droit à la déconnexion, tout en profitant
de la modulation du travail qu’offrent les nouvelles
technologies.
Sabine LOCHMANN conclut en rappelant qu’il
faut oser la confiance dans toutes ses dimensions.
les entreprises vont
devoir accepter de
nouvelles règles
comme le droit à la
déconnexion, tout
en profitant de la
modulation du travail
qu’offrent les nouvelles
technologies.

10. 10
Échanges avec la salle
Martine, responsable des Ressources Humaines,
fait part de ses doutes quant à l’utilisation de
robots dans le processus de recrutement.
Grégory HERBÉ répond que les entreprises qui
font face à un fort afflux de candidatures ont déjà
automatiséunepartiedeleurrecrutement.Ilaffirme
que l’adaptation aux nouvelles technologies est
beaucoup plus rapide aujourd’hui, même pour les
anciennes générations.
Isabelle MARTIN appelle à un accompagnement
de la montée en compétence des salariés afin de
ne pas accentuer le creusement de la fracture
numérique.
Stéphanie, intervenante ayant travaillé pendant
12 ans en marketing et en communication, s’in-
terroge sur les mesures de ren-
forcement de l’employabilité
des salariés.
Marie-Bernard DELOM s’in-
digne du fait que beaucoup
d’entreprises ne respectent pas
les obligations de formation de
leurs salariés. Elle affirme avoir
confiance en la réforme de la formation profes-
sionnelle en cours.
Marie-Noëlle CHAMPETIER rappelle que la
formation n’est que l’un des leviers permettant
de travailler l’employabilité des salariés. D’autres
leviers existent comme l’identification de
passerelles entre métiers ou la réalisation de
missions temporaires en interne.
Elle souligne que, si les Directeurs des Ressources
Humaines fournissent des outils, le salarié doit
être acteur de sa mobilité.
Frédérique GRIGOLATO précise qu’elle
demandeàsessalariésd’êtreforcedeproposition.
Grégory HERBÉ ajoute que la formation
professionnelle est aujourd’hui facilitée par le
recours aux Massive open online courses (MOOC).
Une intervenante fait remarquer que les pays
émergents ont besoin de types de formation qui
ne reposent pas sur l’utilisation de dispositifs
digitaux.
Marie-Bernard DELOM répond que certains
pays ont introduit des dispositifs digitaux en milieu
scolaire, notamment en Afrique.
Grégory HERBÉ ajoute qu’un
écosystème de start-ups com-
mence à se développer sur le
continent.
François, Responsable Etudes
Marketing, s’étonne qu’une part
significative des cadres ne soit pas au courant
des formations proposées par leur employeur.
Frédérique GRIGOLATO juge que les
responsabilités sont partagées et qu’il incombe
également au salarié de se renseigner sur ce sujet.
si les Directeurs des
Ressources Humaines
fournissent des outils, le
salarié doit être acteur
de sa mobilité.

11. 11

12. Acteur d’innovation sociale pour les organisations, les personnes et les territoires
Créé en 1984, pionnier du conseil RH et à l’origine du concept d’outplacement pour tous, BPI group s’affirme aujourd’hui
comme l’un des leaders globaux de l’accompagnement RH des mutations économiques et sociales. A l’initiative de la création
de l’Observatoire du Travail en 2003, BPI group entend jouer un rôle d’observateur assumé du monde du travail et influer ainsi
sur les nouvelles tendances des ressources humaines. A cette fin, sont réalisées tous les ans des enquêtes au niveau national
comme international sur des sujets tels que «L’engagement des salariés au travail», «Le manager idéal», «L’Open Innovation».
Un groupe responsable et engagé
Nos préconisations et nos pratiques sont en permanence revisitées afin que nos clients bénéficient, dans leurs prises de
décisions et leurs activités, d’une approche concourant à :
• réduire les risques,
• maintenir la qualité du dialogue social,
• améliorer les relations avec les différentes parties prenantes sur un territoire (pouvoirs
publics, entreprises locales, fournisseurs, sous-traitants...),
• renforcer l’attractivité pour favoriser la mobilité interne et / ou la venue de futurs
embauchés,
• ouvrir l’horizon des salariés, susciter des ambitions, voire construire des passerelles vers
les autres entreprises du territoire, tant pour des motifs économiques que sociaux,
• améliorer la participation au marché du travail...
CONSEIL
AUX PERSONNES
CONSEIL AUX
ORGANISATIONS
12
Sabine LOCHMANN remercie l’ensemble des
intervenants et l’équipe organisatrice. Elle précise
que la synthèse des échanges sera diffusée
auprès des participants.
Conclusion du débat

13. #BPIgroup
Extrait de tweets
du 16 avril
Thierry Majorel ‫@‏‬MajorelThierry 16 avril
#BPIgroup "le dialogue social à besoin de temps"
multiplions les espaces et les temps d’échanges
pour rythmer avec la scėlėrité des Transfo
Sophie Hohman ‫@‏‬SophieDreano 16 avril
J’essaie de détecter la molécule de la performance
et je recrute également sans CV @FredGrigolato
#BPIgroup
Amélie Laurent‫@‏‬Amel_Laurent 16 avril
Marie-Bernard Delom @Orange_France «la
diversité des talents est maintenant demandée par
les managers» #BPIgroup
Julien ‫@‏‬HuetJulien 16 avril
#BPIgroup @FredGrigolato l’entreprise libérée ce
n’est pas l’anarchie par contre donner du sens est
clé.
Véronique Bounaux ‫@‏‬BOUNAUDLEMOINE 16 avril
Entreprise libérée : chacun contribue à la hauteur de
son talent dans un climat de confiance et de respect
#BPIgroup
Sophie Hohman ‫@‏‬SophieDreano 16 avril
Chez Orange, les managers comprennent que
pour servir des clients différents il faut des profils
différents #BPIgroup
Amélie Laurent‫@‏‬Amel_Laurent 16 avril
Chez @clicandwalkFR il n’y a plus de managers, il
y a des coach, des mentors #BPIgroup
StephLambertDebelle ‫@‏‬LambertDebelle 16 avril
Le CV ne sert à rien: avt 30ans on a rien à y mettre,
30>40ans on a son réseau, post 40ans trop de
choses à y mettre #BPIgroup #myjobcompany
Amélie Laurent‫@‏‬Amel_Laurent 16 avril
Une boîte est à disposition des salariés chez @
MyJobCompany pour déposer son message
d’humeur de manière anonyme #BPIgroup
Laurence REAL ‫@‏‬LaurenceREAL1 16 avril
«Oser marketer ce qu on est et ce qu on est pas»
être vrai pour recruter juste Marie Bernard Delom@
orange #BPIGroup
Rejoignez BPI group sur
Twitter @BPIgroupFR

14. * Clara, 4 ans,
Designer d’architecture métiers
Tous les enfants jouent à comparer le métier qu’ils
souhaitent faire quand ils seront grands. Clara était
de ce point de vue comme tous les enfants, sauf que
lorsqu’elle jouait à ce jeu classique, elle s’intéressait
à voir qui allait travailler avec qui, comment et
pourquoi.
Elle cherchait des connexions entre les professions,
les tordait pour que les pièces du puzzle des métiers
s’emboîtent.
La suite dans notre galerie
de portraits en scannant
ce flash code >
www.bpi-group.com
BPI group
37, rue du Rocher
75008 Paris
Téléphone : 33 (0)1 55 35 70 00
E-mail : contact@bpi-group.com
Web site : www.bpi-group.com
Avril 2015