Controllo di gestione

Chi
siamo
Siamo una piccola società di consu-
lenza che, per alcuni settori, opera
con dei collaboratori esterni.
Siamo specializzati nella
e nell’
e ci rivolgiamo principalmente alle
imprese con un fatturato inferiore ai
7- 8 milioni di €.

Come
operiamo Non vendiamo software perché sia-
mo convinti che fare consulenza di
direzione significhi lavorare e
soprattutto l’Imprenditore e non
vendergli dei programmi.

Diamo molto importanza alla forma-
zione dell’Imprenditore perché è il
cuore e la mente dell’azienda.

Quando
entriamo in gioco
La B.C.C. S.r.l. è un’organizza-
zione a disposizione delle PMI
per apportare una maggiore
efficienza nei campi in cui
l’Imprenditore desidera essere
affiancato da un

Primo contatto

Contratto di check-up

Le 5 Realizzazione check-up

fasi Se l’Imprenditore lo considera necessario
Convenzione d’intervento e follow-up
Realizzazione Intervento,
sconto = costo del check-up
Al termine dell’Intervento
Controllo dell’Intervento
e follow-up per 12 mesi
Se l’Imprenditore lo considera necessario
Convenzione d’estensione follow-up

follow-up per altri12 mesi

Dopo 3 o 4 anni nuovo check-up

Cosa facciamo
GESTIONE E CONTROLLO GESTIONE CRISI AZIENDALE

 Analisi per indici e flussi  Elaborazione di piani di risanamento
 Schemi di controllo  Attestazione di fattibilità del piano
 Cicli economici e finanziari  Liquidazioni volontarie anche con
l’accordo dei creditori
 Analisi della redditività
 Concordati giudiziali e stragiudiziali
 Controllo dei costi  Analisi dello stato di insolvenza
 Controllo e gestione delle scorte  Predisposizione di concordati
 Budgeting preventivi e accordi di ristrutturazione
 Tableaux de bord dei debiti
 Pianificazione finanziaria  Transazioni fiscali con percentuali di
pagamento ridotte
 Assistenza nelle procedure aperte
presso i tribunali di Milano, Bergamo e
Lodi

Cosa facciamo

 Analisi per indici e flussi
STRATEGIA E MANAGEMENT  Elaborazione di E MARKETING
COMMERCIALE piani di risanamento
 Cicli economici e finanziari
Business Plan  Liquidazioni volontarie anche con
Politica dei prezzi
Direzione per obiettivi  Politica di remunerazione dei
 Controllodecisionali
Sistemi dei costi venditori
 Analisi dello stato di insolvenza
 Controllodi delega delle scorte
Sistemi e gestione  Predisposizione di concordati
Animazione della forza vendita
 Budgeting delle funzioni e dei
Definizione preventivi e accordi di ristrutturazione
Pubblicità, incentivi, e promozioni
 Tableaux de bord
compiti dei debiti
Statistiche commerciali
 Pianificazione finanziaria
Organigrammi funzionali  Transazioni dei risultati
Controllo fiscali con percentuali di
 Flussi informativi pagamento ridotte
Analisi dei margini
 Gestione delle risorse umane  Assistenza nelle procedure aperte
Posizionamento dei prodotti
presso i tribunali di Milano, Bergamo e
 Scelta della Formula
Lodi
Imprenditoriale

Cosa facciamo

CONSULENZA FISCALE
Business Plan  Liquidazioni volontarie
PRODUZIONE prezzi anche con
Politica dei
Controllodecisionali e bilanci
Dichiarazioni fiscali
Sistemi dei costi  venditori
Pianificazione della produzione
Controllodi delega contabili
Elaborazione dati
Sistemi e gestione delle scorte  Predisposizione di concordati delle
Programmazione e lancio
Budgeting delle funzioni e dei
Contenzioso
Definizione tributario preventivi e accordi di ristrutturazione
commesse
Tableaux de bord
Modifiche
compiti della natura giuridica dei debiti dell’efficienza
Controllo
Statistiche commerciali
 Pianificazione finanziaria
Organigrammi funzionali  Transazioni dei risultati
produttivafiscali con percentuali di
Controllo
 Flussi informativi pagamentooperativo
Margine ridotte
Analisi dei margini
Stato avanzamento prodotti
Posizionamento dei lavori
 Scelta della Formula presso i tribunaliapprovvigionamenti
Politica degli di Milano, Bergamo e
Lodi
Imprenditoriale

Cosa facciamo

CONSULENZA FISCALE
Business Plan  Liquidazioni volontarie
PRODUZIONE prezzi anche con
Politica dei
 Concordati giudiziali9001
CONSULENZA ISO e stragiudiziali
Controllodecisionali e bilanci
CONSULENZA costi LAVORO
Sistemi dei DEL
Dichiarazioni fiscali  venditori
Pianificazione della produzione
Controllodi delega contabili
Elaborazione dati
Sistemi e gestione delle scorte  Predisposizione di concordati delle
Programmazione e lancio
Budgeting delle funzioni e dei
Elaborazionetributario
Definizione paghe
Contenzioso preventivi e accordi di ristrutturazione
Stesura documentazione
commesse
Tableaux de bord
Pratiche INPS, INAIL, ecc.
Modifiche
compiti della natura giuridica dei debiti dell’efficienza
Controllo commerciali
(Manuale,
Statistiche procedure, ev.
Pianificazione finanziaria
Pratiche CIGS,funzionali
Organigrammi CIG, mobilità  Transazioni operative)percentuali di
istruzioni fiscali con
produttivadei risultati
Controllo
 Flussi informativi pagamentooperativo
Margine ridotte modulistica
Predisposizione
Analisi dei margini
Formazione del dei prodotti
Posizionamento personale
Stato avanzamento lavori
 Scelta della Formula presso i tribunaliapprovvigionamenti
Miglioramentodi Milano, Bergamo e
Politica degli continuo
Lodi
Imprenditoriale

PARTNER AZIENDALE ?
Essere dei Partner dell‟Imprenditore non vuol dire essere
“tuttologi”, ma avere una buona visione d‟insieme, conoscere i
meccanismi aziendali ed avere grande esperienza nella
conduzione delle imprese.
Non è necessario essere programmatori per poter
consigliare un Imprenditore su cosa deve fare un
determinato programma (per esempio una procedura per
l‟emissione degli ordini) …

La B.C.C. collabora da tempo con consulenti “specialisti” in
Finanza Aziendale, Comunicazione e Marketing, concordati e
fallimenti …

PARTNER AZIENDALE ?
Gestire un‟azienda vuol dire prendere decisioni, compiere
delle scelte.
Se le decisioni e le scelte non sono basate su numeri
concreti, ma solo su impressioni ed i “mi sembra”, o peggio
ancora i “si è sempre fatto così”, le probabilità di sbagliare
sono ormai elevatissime.
La diffusione dei personal computer e di internet ha reso
disponibile una quantità enorme di dati e di informazioni,
oggi si ha spesso il problema di “filtrare” tali informazioni e
di riorganizzarle secondo le proprie esigenze.

Cosa
Che cos’è il Controllo di Gestione?

faremo oggi

• Gestione Strategica e Gestione Operativa
• Macro e Microeconomia, il Valore Aggiunto
• L’Azienda come Sistema
• Le 5 forze che condizionano le Aziende
• La Formula Imprenditoriale
• La struttura organizzativa
• A cosa serve il bilancio di esercizio?
• Il Sistema Patrimoniale vs Sistema Reddituale
• Contabilità Generale e Contabilità Analitica
• Schemi di integrazione CoGe CoAn
• L’analisi economica
• L’analisi patrimoniale
• L’analisi finanziaria
• Test ispirato alla UNI ISO 10014:2007

UNI EN ISO 9000:2005
2000
Per guidare e far funzionare con successo una
organizzazione è necessario dirigerla e tenerla sotto
controllo in maniera sistematica e trasparente.
Il successo può derivare dall‟attuazione e dall‟aggior-
namento di un sistema di gestione progettato per
migliorare con continuità le prestazioni tenendo conto
delle esigenze di tutte le parti interessate.
La gestione di un‟organizzazione comprende, tra le
altre discipline di gestione, la gestione per la qualità.

2000
organizzazione è necessario dirigerla e tenerla sotto
namento di un sistema di progettato per
La di un‟organizzazione comprende, tra le
altre discipline di , la per la qualità.

2000
è necessario dirigerla e tenerla sotto
namento di un sistema di progettato per
La di un‟ comprende, tra le

2000
controllo in maniera e trasparente.
namento di un di progettato per

2000
in maniera e trasparente.
namento di un di progettato per

LE PAROLE CHIAVE
Vi sono parole che apparentemente sono semplici e
chiare, ma giunti al dunque si trasformano in con-
cetti astrusi ed incomprensibili ( , ,
, , , ).
Se, poi, si “mettono insieme” diventa tutto ancora
più di difficile: ( di , di
, di , di
basato sui , ecc…)
Non è facile definire certe parole, anche organi
quali UNI, CEN ed ISO faticano a “quadrare il
cerchio” … vediamo alcuni esempi:

MODELLO DI SGQ BASATO SUI
(ISO 9000:2000 e 9000:2005, ISO 9001:2000 e 9001:2008, ISO 9004:2000)

1

4
2

3

MODELLO DI SGQ BASATO SUI
(UNI EN ISO 9004: Gestire un’organizzazione per il successo durevole:
L’approccio della gestione per la qualità)

1
2 6

3
5

4

2000
Sono stati identificati otto principi di gestione per la qualità
che possono essere utilizzati dall‟alta direzione per guidare
l‟organizzazione verso il miglioramento delle prestazioni.
5.1 Orientamento al cliente 5.2 Leadership

Le organizzazioni dipendono dai I leader stabiliscono unità di intenti e
propri clienti e dovrebbero pertanto di indirizzo dell'organizzazione. Essi
capire le loro esigenze presenti e dovrebbero creare e mantenere un
future, soddisfare i loro requisiti e ambiente interno che coinvolga
mirare a superare le loro stesse pienamente le persone nel
aspettative. conseguimento degli obiettivi
dell'organizzazione

2000

5.3organizzazioni dipendono dai
Le Coinvolgimento delle persone 5.4 Approccio per processiintenti e
I leader stabiliscono unità di
Le persone, aesigenze presenti e
capire le loro tutti i livelli, Un risultato creare e mantenere un
dovrebbero desiderato si ottiene con
costituiscono l'essenza requisiti e
future, soddisfare i loro maggiore interno che coinvolga
ambiente efficienza quando le attività
dell'organizzazione ed il loro pieno
mirare a superare le loro stesse e le relative risorse sono gestite
pienamente le persone nel
coinvolgimento permette di porre le
aspettative. come un processo. obiettivi
conseguimento degli
loro capacità al servizio dell'organizzazione
dell'organizzazione.

2000

capire le loro tutti i livelli, alla
5.5 Approccio sistemico Un risultato creare e mantenere un
5.6 Miglioramento continuo
gestione
mirare a superare le loro stesse e miglioramento continuogestite
pienamente risorse sono delle
Il le relative le persone nel
coinvolgimento permette di porre le
Identificare,
aspettative. comprendere e gestire, come un processo. complessive
conseguimento degli obiettivi
proprie prestazioni
loro capacità al servizio processi
come fossero un sistema, dell'organizzazione obiettivo
dovrebbe essere un
tra loro correlati contribuisce permanente dell'organizzazione
all'efficacia e all'efficienza
dell'organizzazione nel conseguire i
propri obiettivi.

2000

capire le loro tutti i livelli, alla
5.5 Approccio sistemico Un risultato creare e mantenere un
5.6 Miglioramento continuo
gestione
mirare a superare le loro stesse e miglioramento continuogestite
pienamente risorse sono delle
Il le Rapporti di reciproco beneficio
relative le persone nel
5.7 Decisioni basate su di porre le
coinvolgimento permette dati di 5.8 un processo.
come prestazioni complessive
Identificare,
aspettative. comprendere e gestire, conseguimento degli obiettivi
proprie
fatto
loro capacità al servizio processi con i fornitori
come fossero un sistema, dell'organizzazione obiettivo
dovrebbe essere un
tra loro correlati contribuisce permanente dell'organizzazione
Le decisioni efficaci si basano Un'organizzazione ed i suoi fornitori
all'efficacia e all'efficienza
sull'analisi di dati e di informazioni. sono interdipendenti ed un rapporto
dell'organizzazione nel conseguire i
di reciproco beneficio migliora, per
propri obiettivi.
entrambi, la capacità di creare
valore.

AUTOVALUTAZIONE DELLA MATURITÀ SUI
DELL’
(UNI EN ISO 9004: )
Maggior
numero di
domande

UNI ISO 10014:2007
(SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE)
La presente norma internazionale fornisce linee guida per
ottenere benefici economici e finanziari dall‟applicazione dei
della ISO 9001.
Tali principi sono di seguito denominati .
• È destinata di un‟organizzazione ed
integra la ISO 9004 per il miglioramento delle prestazioni
• Fornisce esempi di benefici realizzabili e identifica metodi
e strumenti di gestione disponibili per facilitarne
l‟ottenimento.
• Contiene linee guida e raccomandazioni e non è destinata
ad uso contrattuale, regolamentare o di certificazione.
• Sostituisce la UNI 10907:2001

PRINCIPI DI GESTIONE E
TEST DI AUTOVALUTAZIONE
(UNI ISO 10014:2007 Linee guida per la realizzazione di benefici eco-fin)

1
8 2

3
7

4
6
5

QUINDI:
Riepilogando i processi sono 4, anzi 6, tanto è vero che
l‟autovalutazione della maturità è su 6 indici
… ma allora perché per ottenere benefici economici-
finanziari devo misurare 8 principi?

E se provassimo un approccio diverso?
Magari come cantavano gli Eagles (1972):
Take it easy,
don't let the sound of your own wheels
drive you crazy …

GESTIRE UN’AZIENDA VUOL DIRE
PORSI TRE DOMANDE

Dove
siamo ?

Cosa dobbiamo
Dove
fare per
vogliamo
arrivarci ?
andare ?

CHE EQUIVALGONO A:

Misura
effetto

Azione
Decisione

DAL 2000 NELLE ISO 9000 (Ciclo PDCA,Edward Deming 1950)

ACT PLAN

CHECK
DO

a

NELLE EYESORE 9000
(Ciclo PDCA, Oxebridge Quality Resources International LLC):

ASS- PRO-
COVER CASTI-
NATE

CRAP
DOH!

a

NELLE ISO 9000 (UNI EN ISO 9004:2009 Appendice B
e UNI ISO 10014:2007 ):

Il miglioramento continuo delle proprie presta-
zioni complessive dovrebbe essere un obiettivo
permanente dell‟organizzazione.

Le decisioni efficaci si basano sull‟analisi di dati
e di informazioni.

IL CONTROLLO DI GESTIONE E’ …

UN DI STRUMENTI E PROCEDURE
CHE CONSENTE DI STABILIRE IL
E DARE UTILI INDICAZIONI SUL
DOBBIAMO PER ARRIVARCI
UNA VOLTA CHE SIA STATO STABILITO IL
VOGLIAMO ANDARE.

IN WIKIPEDIA:
In un'azienda il controllo di
gestione è il
volto a verso il
conseguimento degli
ope-
rativa, rilevando, attraverso la
misurazione di appositi indicatori,

e
informando di tali scostamenti gli
organi responsabili, affinché pos-
sano decidere e attuare le op-
portune azioni correttive.

IL CONTROLLO DI GESTIONE

oppure

o ancora

Sono frasi che evidenziano un deficit nel
controllo della gestione aziendale.
a

IL CONTROLLO DI GESTIONE
E‟ il momento di dotarsi di strumenti ad hoc, quali:
• situazioni economiche e di tesoreria mensili
• analisi degli indici;
• contabilità industriale, controllo dei costi di
produzione e dell‟efficienza produttiva;
• budget e business plan.
A volte i dati da elaborare sono tanti e tali da
richiedere interventi sul sistema informati aziendale,
ciò richiede competenze che vanno ben oltre alle
semplici conoscenze informatiche.
Inoltre non è sufficiente introdurre i nuovi strumenti,
è necessario imparare ad usarli …

• Definizione di Controllo di Gestione


UNA PRIMA PUNTUALIZZAZIONE

È la Proprietà, gli Azionisti, e nessun altro che
decide il dove vogliamo andare.
Chi gestisce l‟Azienda deve solo perseguire gli
obiettivi e la strategia stabilita.
Se, casualmente, l‟Azienda è gestita da una
parte della Proprietà, questa deve operare un
cambio di mentalità.

C’E’ GESTIONE E GESTIONE
Gestione Strategica Gestione Operativa
Tutte le attività direzionali Tutte le attività direzionali volte
volte a modificare il contesto a perseguire le finalità aziendali
strategico organizzativo di in un contesto predefinito.
un‟impresa nel suo complesso. Comprende le attività di:
Comprende le attività di: • programmazione
• pianificazione strategica • guida del personale
• organizzazione impegnate in azienda
• guida del personale • gestione operativa
impegnate nel cambiamento
• controllo strategico

E’ strategica se
• Il problema mette a discussione gli obiettivi
• I cambiamenti ambientali e congiunturali sono rilevanti
• Sono previsti dei cambiamenti interni

NELLE UNI (UNI 10771:2003 punti 5.1 e 5.6):

Consiste nella comprensione della natura del “business"
di un'organizzazione, della tipologia dei clienti, reali e
potenziali, delle coerenze e dell‟adeguatezza del suo
sistema organizzativo, anche in correlazione con il suo
ambiente/mercato di riferimento e con la capacità di
governarla e di guidarla con successo.

Area che presiede alla pianificazione e al controllo del
funzionamento aziendale, nell‟ottica di ottimizzare
l‟impiego di tutte le sue risorse, in particolare quella
finanziaria.


• Macro e Microeconomia, il Valore Aggiunto G S
E T
• L’Azienda come Sistema S
T
R
A
• Le 5 forze che condizionano le Aziende I
O
T
E
• La Formula Imprenditoriale N
E
G
I
• La struttura organizzativa C
A
• A cosa serve il bilancio di esercizio? G O
• Il Sistema Patrimoniale vs Sistema Reddituale E P
S E
• Contabilità Generale e Contabilità Analitica T R
• Schemi di integrazione CoGe CoAn I A
T
• L’analisi economica O
N I
• L’analisi patrimoniale E V
• L’analisi finanziaria A


LA SICUREZZA DEI DATI
Il Controllo di Gestione è, quindi, dalla
: serve a conoscere in che situazione si trova
l‟azienda, ad individuarne i punti di debolezza, a
indicare cosa fare e, verificare se quanto fatto ha
sortito l‟effetto desiderato.
Le informazioni fornite dal Controllo di Gestione sono
estremamente delicate, la riservatezza è d‟obbligo.
La può (deve) essere delegato a
persone qualificate e di fiducia.

III LEGGE DI H. H. GOSSEN
La scarsità è il problema fondamentale dell‟economia:

Il problema della scarsità impone che vengano effettuate
delle scelte ovvero individuati i bisogni da soddisfare.
La studia come i singoli agenti economici
(individui, imprese, famiglie, anche intere nazioni) operano
tali scelte e come interagiscono fra di loro (il funzionamento
dei singoli mercati).
La studia l‟economia da un punto di vista
complessivo, cioè come un sistema (p.e. si occupa della
ricchezza nazionale, della crescita, dell‟inflazione, della
disoccupazione).

IL DIAGRAMMA DEL FLUSSO CIRCOLARE
IMPRESA: organizzazione
che produce beni o servizi
CONSUMI: le imprese per la vendita al pubblico.
vendono alle famiglie i
beni e servizi che
producono nei mercati C
dei beni e servizi.
Y

REDDITO: le imprese
comprano gli input per
produrre i fattori della
produzione nei mercati dei
fattori.
FAMIGLIE
FAMIGLIA : persona o
gruppo di persone che
condividono il proprio
reddito.


I

INVESTIMENTI: spese
C
delle imprese per i beni
capitali e le scorte.
Y
BANCHE: raccolgono i
RISPARMI:S sono una
risparmi delle famiglie e
frazione s (propensione al
li prestano alle imprese
risparmio) del reddito Y.
per i loro investimenti.

FAMIGLIE


I

C
SPESA PUBBLICA per beni
Y
G e servizi: incide sul PIL.
S
TRASFERIMENTI: hanno lo
scopo di ridistribuire il Y, non
hanno incidenza del PIL.
B
FAMIGLIE STATO
STATO: insieme delle
entrate e delle uscite della
Pubblica Amministrazione.


I

C

G Y
S

B
FAMIGLIE STATO
Yd
Td IMPOSTE DIRETTE:
REDDITO DISPONIBILE:
Yd = Y – Td + TR Td = t Y.


I
Y
C

G Y
S IMPOSTE INDIRETTE:
calcolate sul totale dei beni. Ti

B
FAMIGLIE STATO
Yd
Td

Z X
LE IMPORTAZIONI: dipendono da
Y e dal tasso di cambio e = €/$ I
Z= Z0+ zy Y + ze e E
LE ESPORTAZIONI: dipendono
C solo dal tasso di cambio e
X= X0- xe e

G Y
S SPESA AGGREGATA:
E = C + G + I + Z – X - Ti = Y
T i

B
FAMIGLIE STATO
Yd
Td


I

C

G Y
S

FAMIGLIE STATO
B

GLI “ATTORI” NELLA MACROECONOMIA

FAMIGLIE STATO

L’ECONOMIA CLASSICA
Nel 1776 il filosofo Adam Smith (1723-1790)
pubblica il testo fondamentale dell‟economica
classica “Indagine sulla natura e le cause della
ricchezza delle nazioni” in cui elaborò:
• la prima 1 nelle società moderne
la produzione industriale è sempre più importante e non è più possibile
esprimere il Prodotto Netto in termini di beni necessari al sosten-
tamento (prodotti della natura). L‟equilibrio economico non può più
essere espresso in quantità, è necessario esprimerlo in valore.
• la
• la ovvero come la società (o la nazione, ma
non più lo Stato o il sovrano) possa progredire quando il singolo
individuo, sia pure appartenente ad una classe sociale, è libero di agire in
base al proprio interesse individuale (self-interest).
1) Teoria del valore-lavoro secondo cui l’unica fonte del valore di un bene è il lavoro

LA TEORIA DEL VALORE-LAVORO
Smith contesta la tesi fisiocratica del valore soggettivo
delle merci (perché legato alla soddisfazione che ciascuno ne
trae da esse), e cita l‟esempio dell‟acqua e del diamante:
Se il valore delle merci è legato alla soddisfazione che se ne
può trarre,
?
Smith sostiene che il valore di una merce debba essere
calcolato in modo diverso a seconda che ci si trovi in una
economia primitiva (teoria o più
semplicemente teoria del valore-lavoro) o in un‟economia
industrializzata (teoria o teoria
classica del valore).

LA TEORIA DEL VALORE-LAVORO
In un‟economia primitiva la produzione avviene prevalente-
mente mediante l‟impiego di lavoro.
e può esse-
re  attraverso la divisione del lavoro o  il numero di
lavoratori.
Il è una caratteristica intrinseca ed oggettiva
del bene e dipende dalla quantità, in termini di ore, e dalla
qualità del . Per qualità del lavoro s‟intende
sia la durezza (in termini di fatica) che l‟abilità e l‟ingegno
necessari a svolgerlo.
Ancora oggi si definisce il prezzo espresso in
lavoro e il prezzo espresso in moneta.

IL PREZZO NATURALE
In una società industrializzata i fattori produttivi sono tre
(la terra che è stata privatizzata, i capitali ed il lavoro) ed è
necessario che tutti e tre siano remunerati.
Il di una merce è pari a «ciò che è
sufficiente a pagare la rendita della terra RN, i salari del
lavoro WN e i profitti PN dei fondi impiegati nel coltivare,
preparare e portare al mercato la merce stesse» 1)
pN = RN + WN + PN
In una società moderna tutte le materie prime sono prodot-
te da altri e si possono esprimere in termini di W, P ed R
dei fornitori. Il prezzo reale di W, P ed R è la quantità di
lavoro che contengono.
1) La Ricchezza delle Nazioni - Grandi Tascabili Economici Newton, Roma, 1995

IL PREZZO DI MERCATO
Il è il costo a cui un
bene è comunemente venduto sul mercato ed è pari al lavoro
comandato (che si può avere in cambio).
Esso misura la capacità del bene di essere scambiato sul
mercato con gli altri beni (compreso il denaro) ed oscilla
attorno al prezzo di naturale in base alla quantità di bene
disponibile sul mercato e alla domanda di coloro che sono
disposti ad acquistarla.

«

.» 1)

1) La Ricchezza delle Nazioni - Grandi Tascabili Economici Newton, Roma, 1995

MARGINALISTI VS CLASSICI
William S. Jevons (1835-1882) era contrario alla
confusione fra economia e quello politica e diede
all‟economia una veste matematica introducendo
il concetto di (era un booleano,
e costruì un computer meccanico).
M. E. Léon Walras (1834-1910) evidenzia la
dicotomia fra l‟economia/scienza (che espone e
spiega) e l‟economia/arte (economia sociale che
consiglia e prescrive). Formulò la prima teoria di
, l‟unico contributo
di un economista che regge il confronto con la
fisica di Newton : un sistema di 2 (m+n+s)-1
equazioni ed altrettante incognite (quantità e
prezzi di m servizi, n merci, s capitali).

LA TEORIA DEL VALORE-UTILITÀ
I marginalisti abbandonano la teoria del valore-lavoro conte-
nuto a favore della è fondata su
fattori esclusivamente soggettivi, basati sulla convenienza
dei singoli: il valore di un prodotto è definito sulla base
"dell'importanza che il consumatore attribuisce al prodotto
stesso" e cioè, più il prodotto è desiderato e più vale.
Il consumatore soddisfa i suoi bisogni in modo decrescente:
per un assetato, il primo bicchiere d'acqua è molto deside-
rabile e quindi reca un beneficio elevato. Anche il secondo
bicchiere recherà soddisfazione. Dal terzo bicchiere in poi,
ogni dose successiva recherà sempre minor soddisfazione
fino ad arrivare al punto di creare fastidio. Quindi le dosi
(quantità) di un determinato bene, soddisfano in modo
decrescente il consumatore.

I LEGGE DI H. H. GOSSEN (1854)

25
x MU (Utilità U
(N bicch) Marginale) (Utilità) 20
0 0 0
1 6 6 15

2 5 11
10
3 4 15
4 3 18 5
5 2 20
6 1 21 0
7 0 21 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
8 0 21
Q
9 0 21
10 0 21 MU (Utilità Marginale) U (Utilità)
11 0 21

Quanto più cresce la disponibilità di un bene, tanto più il suo
valore diminuisce e il prezzo che si è disposti a pagare
diminuisce. Il Valore di un bene è pari alla sua utilità
marginale, ovvero:
P = MU = DU / Dx o meglio

IL VALORE AGGIUNTO
o , è la misura
che si verifica nell'ambito
della produzione e distribuzione di beni e servizi grazie
all'intervento dei fattori produttivi: (di rischio
e di terzi) e .

L„impresa acquista beni e servizi necessari a produrre
altri beni e servizi. La differenza tra il valore dei beni
e servizi prodotti e il valore dei beni e servizi
acquistati per essere impiegati nel processo produttivo
è il valore aggiunto.

IL VALORE AGGIUNTO
può essere calcolato secondo due
diversi punti di vista:
: sottraendo dal valore dei beni e
servizi prodotti il valore dei beni e servizi
necessari per produrli
(VA = Ricavi – Costi MP – Costi Servizi)
sommando i redditi che vengono
distribuiti ai fattori della produzione.
(VA = MdO + OF + Tax + Utili)
Infatti:
Ricavi –Costi MP – Costi Servizi – MdO – OF – Tax = Utili
Gli Utili sono comprensivi degli ammortamenti

DAL CODICE CIVILE

Art. 2555.
.
L'azienda è il complesso dei beni organizzati
dall'imprenditore per l'esercizio dell'impresa.

Art. 2082.
.
È imprenditore chi esercita professionalmente
una attività economica organizzata al fine della
produzione o dello scambio di beni o di servizi.

UNA VISIONE PIU’ “SISTEMICA”

CAPITALE
DI RISCHIO

PRODOTTO
MATERIE FINITO O
AZIENDA
PRIME SERVIZIO

SERVIZI MANO CAPITALE
ESTERNI D’OPERA DI TERZI

NELLE ISO 9000 (ISO 9000:2005 e ISO 10014:2007):

Nella UNI EN ISO 9000:2005 il termine
(3.4.2) è definito come il "risultato di
un processo", dove (3.4.1) è definito
come "insieme di attività correlate o
interagenti che trasformano elementi in
ingresso in elementi in uscita". Il termine
prodotto comprende quattro categorie generali
di prodotto: servizi, software, hardware e
materiali da processo continuo.

e UNI ISO 10014:2007 ):

Un risultato desiderato si ottiene con maggiore
efficienza quando le attività e le relative risor-
se sono gestite come un processo.

Identificare, comprendere e gestire, come
fossero un sistema, processi tra loro correlati
contribuisce all‟efficacia e all‟efficienza dell‟or-
ganizzazione nel conseguire i propri obiettivi.

LE 5 FORZE CHE CONDIZIONANO LE AZIENDE
IL MODELLO DI MICHAEL PORTER (1982)
ENTRANTI
POTENZIALI Il sistema
Il mercato normativo
del lavoro (leggi sull‟ambiente, sulla
Minaccia di ingresso privacy,
sulla sicurezza,
gli standard qualitativi)
L’IMPRESA
Potere
contrat- Potere
I I CONCORRENTI contrat-
tuale
tuale I CLIENTI
FORNITORI

Prodotti
o servizi Imposte e
Il mercato alternativi
tasse
del denaro I PRODOTTI
SUCCEDANEI

e UNI ISO 10014:2007 ):

Le organizzazioni dipendono dai propri clienti e
dovrebbero pertanto capire le loro esigenze
presenti e future, soddisfare i loro requisiti e
mirare a superare le loro stesse aspettative.

Un‟organizzazione ed i suoi fornitori sono inter-
dipendenti ed un rapporto di reciproco benefi-
cio migliora, per entrambi, la capacità di creare
valore.

LA FORMULA IMPRENDITORIALE (Richard Normann 1977)

è la risultante delle scelte di fondo operate su 3 elementi:
Client system (il mercato): il rapporto fra l‟impresa e l‟ambiente.
Comprende le caratteristiche della clientela, le aree geografiche e
il sistema competitivo

Product system (l‟offerta): Company organization system
cosa proponiamo al mercato. (l‟organizzazione): Comprende
Comprende aspetti intrinse- capitale umano, know-how e
ci, accessori, psicologici e patrimonio intangibile, cespi-
distributivi. ti, capitale finanziario

LA FORMULA IMPRENDITORIALE (Richard Normann 1977)

è la risultante delle scelte di fondo operate su 3 elementi:
Client system (il mercato): il rapporto fra l‟impresa e l‟ambiente.
Comprende le caratteristiche della clientela, le aree geografiche e
il sistema competitivo
è la caratteristica più importante di una FI.
Deve essere:
ad ogni singolo elemento (mercato,
offerta, struttura) poiché non sono atomici

Se esiste garantisce
Product system (l‟offerta): il successo competitivo. system
Company organization
cosa proponiamo al mercato. (l‟organizzazione): Comprende
Comprende aspetti intrinse- capitale umano, know-how e
ci, accessori, psicologici e patrimonio intangibile, cespi-
distributivi. ti, capitale finanziario

LA VALUTAZIONE DELLA F.I.
L’impresa ha successo sia sul piano concorrenziale che sul piano reddituale?
SI --> il successo è consolidato?
SI --> il successo è minacciato da mutamenti in atto o prevedibili a breve?
SI --> si può far fronte alle minacce senza stravolgere la FI?
SI --> la FI è tuttora valida
NO --> la FI non è più valida
NO --> la FI è tuttora valida
NO --> si può consolidare?
SI --> la FI è valida, ma deve essere consolidata
NO --> la FI non è più valida
NO --> Ha successo solo sul piano reddituale?
SI --> il successo reddituale è dovuto a condizioni esterne particolarmente
favorevoli?
SI --> la FI è valida solo nel breve periodo
NO --> la FI potrebbe essere valida, ma non è ancora realizzata
completamente
NO --> ha successo sul piano concorrenziale?
SI --> vi sono gravi incongruenze nella FI?
SI --> la FI è forse valida, ma deve essere perfezionata
NO --> la FI non è valida
NO --> la FI non è valida

LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
Gli elementi fondamentali su cui opera un'organizza-
zione sono ; spesso equivoche, incerte
ed ambigue. Tanto più un'organizzazione riesce a
restringere il numero dei "può succedere che..", tanto
più tale organizzazione risulta efficace (raggiunge
l‟obiettivo).
, ovvero la differenza fra la quantità di
informazioni necessarie per eseguire un compito e la
quantità che si possiede, limita la capacità dell'Azienda
di programmare e di prendere decisioni relative ad
un'attività prima del suo svolgimento. L'organizzazione
è, quindi, preposta a stabilire un livello di certezza tale
da permettere di lavorare.

Un sistema organizzativo è, in altre parole, un reticolo
informativo finalizzato alla soddisfazione di un bisogno:
l‟organizzazione aziendale è volta a soddisfare i bisogni
della sua clientela al fine di perseguire l‟utile.

È per questo che analizziamo e progettiamo la strut-
tura organizzativa utilizzando uno strumento messo a
punto per la realizzazione del software (Data Flow Dia-
gram, Tom DeMarco “Structured Analysis and System
Specification”, 1979)

All'insorgere di situazioni nuove e/o non previste,
l'organizzazione deve reagire in tempo reale tenendo
conto di tutte le persone coinvolte e del loro operato.
Vengono, quindi, creati nuovi ruoli per raccogliere ed
elaborare le informazioni necessarie, tali ruoli sono i
cosiddetti ruoli manageriali.
Coloro che ricoprono questi ruoli sono chiamati a
prendere le decisioni in situazioni che non sono state
previste e per farlo devono basarsi sulle informazioni
disponibili operando spesso in situazione di incertezza.

Le norme, i programmi e le procedure hanno l'obiettivo
di specificare i comportamenti prima dell'esecuzione, e
si basano su addestramento, simulazioni e pratica
quotidiana. Essi hanno come risultato l'eliminazione la
necessità di ulteriore comunicazione tra i diversi
operatori; svolgono per le organizzazioni la stessa
funzione svolta dalle abitudini per i singoli individui:
eliminano la necessità di affrontare ogni situazione
come se fosse nuova, conferiscono stabilità all'organiz-
zazione e svolgono la funzione di "memoria" nel trat-
tare le situazioni di routine.

e UNI ISO 10014:2007 ):

I leader stabiliscono unità di intenti e di indirizzo
dell‟organizzazione. Essi dovrebbero creare e
mantenere un ambiente interno che coinvolga
pienamente le persone nel conseguimento degli
obiettivi dell‟organizzazione.

Le persone, a tutti i livelli, costituiscono l‟essenza
dell'organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento
permette di porre le loro capacità al servizio
dell‟organizzazione.

(Piramide di di Robert Anthony 1965)

LIV. STRATEGICO
LUNGO TERMINE

LIV. TATTICO VERTICE
MEDIO TERMINE

LIV. OPERATIVO
MANAGEMENT BREVE TERMINE

BASE OPERATIVA

(Henry Mintzberg 1979)

VERTICE
STRATEGICO

LINEA INTERMEDIA

NUCLEO OPERATIVO

A COSA SERVE IL BILANCIO DI ESERCIZIO ?

Tutela Tutela
Fornitori Clienti

Tutela
Erario

Tutela
Tutela Finanziatori
Azionisti Esterni

LA TUTELA DEI TERZI
L‟Attivo dello Stato Patrimoniale è esposto in modo piut-
tosto curato e dettagliato mentre il Passivo è esposto in
modo assai più sintetico.

La normativa in vigore prevede, inoltre, due diversi schemi
di Stato Patrimoniale (ordinario e semplificato) ed un solo
schema per il Conto Economico.
Lo schema adottato per lo Stato Patrimoniale

NELLE UNI (UNI 10771:2003 punto 3.6):

(parti interessate): individui o
gruppi portatori di interessi riferibili all‟orga-
nizzazione, ovvero nei confronti dei quali
l‟organizzazione nutre un interesse legittimo.
In altri termini, individui o gruppi che sono
influenzati da, o possono influenzare, il compor-
tamento dell‟organizzazione.

NELLE ISO 9000 (UNI EN ISO 9000:2005 punto 3.3.7):

: Persona o gruppo di per-
sone aventi un interesse nelle prestazioni o nel
successo di un‟organizzazione.

Esempi: proprietari, clienti, fornitori, banche,
sindacati, persone di un‟organizzazione o collet-
tività.

NELLA UNI EN ISO 9004:2009
(Punto 4.4 Parti interessate, esigenze ed aspettative)

Parte Interessata Esigenze ed aspettative
Clienti Qualità, prezzo e prestazioni relative alla
consegna dei prodotti

Proprietari/azionisti Durevole redditività, Trasparenza

Persone dell’organizzazione Buon ambiente di lavoro, sicurezza
occupazionale, riconoscimenti e premi

Fornitori e Partner Reciproco beneficio e continuità di
rapporto
Società Protezione ambientale, comportamento
etico, rispetto dei requisiti cogenti

A COSA SERVE IL BILANCIO DI ESERCIZIO ?

LE COMPONENTI DEL BILANCIO DI ESERCIZIO

CONTO ECONOMICO
(RENDICONTO ECONOMICO):
E’ il riassunto di quanto successo,
dal punto di vista economico (costi
STATO PATRIMONIALE: e ricavi), fra due “fotografie” suc-
E’ la fotografia dell’Azienda in cessive, ovvero fra lo SP iniziale e
un certo istante. lo SP finale.

NOTA INTEGRATIVA:
Nota
Integrativa
Riporta la descrizione ed i dettagli delle
principali voci dello SP e del CE

LE COMPONENTI DEL BILANCIO (secondo gli IAS)

PROSPETTO DEL PATRIMONIO NETTO:
E’ il riepilogo delle variazioni avvenute nel
patrimonio netto, è obbligatorio esporlo nella
Economico

nota integrativa.
Conto

RENDICONTO FINANZIARIO:
E’ il riassunto di quanto successo, dal
punto di vista finanziario (entrate e uscite),
fra due “fotografie” successive, ovvero fra
lo SP iniziale e lo SP finale.

LE RIMANENZE NEL SISTEMA REDDITUALE

SP anno 1 CE anno 2
Rim. Fin. 50 Rim. Fin. 50 Rim. Iniz. 50 Rim. Fin. 70

31/dic./anno 1 SP anno 2
Rim. Fin. 70
1/gen./anno 2
31/dic./anno 2

LE RIMANENZE NEL SISTEMA PATRIMONIALE

SP anno 1 CE anno 2
Rim. Fin. 50 COGS xxx yyy Vendite

31/dic./anno 1 SP anno 2
Al ricevimento delle MP Carico MP … … Fornitore
Al lancio Carico WIP … … Scarico MP
degli ordine di produzione
Carico PF … … Scarico WIP
Al termine
Cliente yyy xxx Scarico PF
degli ordine di produzione
Alla vendita del PF

Ovviamente, per poter Il COGS (Cost of Good Sold) Ovviamente,
registrare il carico del comprende anche il costo della il tutto con il
WIP (Work in Progress) MdO diretta. Per registrare il LIFO, FIFO o
è necessario conoscere carico del WIP è necessario costo medio.
le distinta base di ogni conoscere anche i tempi di
singolo prodotto finito. lavorazione ed i relativi costi.

Il COGS comprende anche i costi
SP anno 2
indiretti di produzione, sia quelli varia-
bili (energia, gas, acqua, materiali di Carico MP … … Fornitore
consumo, ecc.) che quelli fissi (MdO Carico WIP … … Scarico MP
indiretta, manutenzioni, ammortamen-
Carico PF … … Scarico WIP
ti, ecc.). Per registrare il WIP è neces-
sario conoscere la quota di OH Cliente yyy xxx Scarico PF
(Overhead) determinati in sede di
BUDGET annuale.

Ovviamente, per poter Il COGS (Cost of Good Sold) Ovviamente,
registrare il carico del comprende anche il costo della il tutto con il
WIP (Work in Progress) MdO diretta. Per registrare il LIFO, FIFO o
è necessario P&L riporta idel WIP è di produzione
Il conoscere carico costi necessario costo medio.
le distinta base di ogni
(Materie conoscere anche MdO
i tempi di
Prime, ed i relativi costi. diretta,
singolo prodotto finito. lavorazione
Overhaed variabili e fisse) SOLO SE
Il COGS sono comprendestati i movimentati
anche costi TUTTI i
SP anno 2
produzione, sia (MP, WIP e PF) … per avere
indiretti di magazzini quelli varia-
bili (energia, gas, acqua, materiali di Carico MP … … Fornitore
consumo, una che quelli fissi (MdO infrannuale … Scarico MP
ecc.) situazione Carico WIP …
(magari
mensile) è necessario PF … … Scarico WIP
indiretta, manutenzioni, ammortamen-
Carico fare tutti i
ti, ecc.). Per registrare il WIP è neces-
sario conoscere la di LIFO / FIFO / AVG … xxx Scarico PF
calcoli quota di OH Cliente yyy
(Overhead) determinati in sede di
BUDGET annuale.

I DUE SISTEMI A CONFRONTO
In estrema sintesi, si può affermare che il
sistema Reddituale non IMPONE la conoscenza
di quanto avviene in produzione … ma chi può
pensare di GESTIRE un‟azienda senza control-
larne i costi di produzione?
Il sistema Reddituale, quindi, lascia la
dotarsi della
contabilità analitica consentendo all‟Impren-
ditore la possibilità di calibrare la complessità
del controllo alle dimensioni ed alle carat-
teristiche della propria Azienda.

CONTABILITÀ GENERALE E ANALITICA
La è l‟insieme delle rilevazioni contabili
sistemiche che utilizzano il metodo della partita doppia e
che sono finalizzate a determinare il reddito di esercizio.
La è spesso definita “contabilità dei
costi” (perché le prime applicazioni erano orientate al
calcolo dei costi) o “contabilità industriale” (perché le
imprese industriali furono le prime ad adottarla), ma di
fatto riguarda tutte le aziende e fornisce informazioni di
dettaglio in merito ai costi, ricavi, margini di singoli
prodotti/commesse o di loro aggregati.
La Contabilità Analitica utilizza i dati della Contabilità
Generale che, comunque, può utilizzare dati elaborati dalla
Contabilità Analitica.

CONCETTI DI CONTABILITÀ ANALITICA
• Centri di Costo Produttivi (costi e output)
• Centri di Costo Ausiliari (solo costi)
• Centri di Profitto (ricavi e costi)
• Centri di Investimento (attivo, passivo, ricavi e costi)
• Distinta base
• Tempo di lavorazione
• Cicli di lavoro
• Costo orario
• Costo di produzione
• Efficienza produttiva
• WIP, SAL, LIFO, FIFO, …
• Costo Standard
• ….

LE POSSIBILI “VERSIONI”

Consuntivo

Esterno
(per informare) Infrannuale

Interno
Annuale
(per capire)

Preventivo

COME SI INTERFACCIANO I VARI STRUMENTI?

Analisi Analisi
redditività patrimoniale
aziendale

Analisi
costo dei prodotti

Analisi
Analisi
efficienza produttiva e
del flusso di cassa
saturazione impianti

COME INTEGRARE LE CONTABILITA’ ?
La contabilità generale e quella analitica sono
integrabili in tre modi:
la contabilità generale è a partita
doppia mentre la contabilità analitica è gestita
extracontabilmente.
: la contabilità analitica è a
partita doppia e si collega ai conti (economici) della
contabilità generale
: la contabilità generale è ordinata
secondo il sistema patrimoniale e distingue la contabilità
della SG&A dalla contabilità della produzione (COGS)

Riclassificazione RE
G014_1
B010_1 Assenteismo
Calendario

G014_2
G015_1 G015_2 Coefficiente K
Ammortamenti Costo Leasing

G014_3
G019_1 Costo personale
Rendiconto G014_4 mensile
Calcolo Costo personale
BEP Economico
Riclassificato annuale

G017_1
Riclassificazione
situazione contabile
Conto Economico

B.C.C. S.r.l.

Riclassificazione RE e SP
G014_1
B010_1 Assenteismo
Calendario

G014_2

G014_3
BEP Economico

G050_1
Indici e analisi FCCN

G017_1
Riclassificazione
situazione contabile
Conto Economico

G018_1 G018_1
Riclassificazione Riclassificazione
G017_2 situazione contabile situazione contabile
Ratei e Correzioni Stato Patrimoniale SP anno precedente

Analisi Grafica Stato
Patrimoniale

B.C.C. S.r.l.

RE ed analisi dei costi delle lavorazioni
G014_1
B010_1 Assenteismo
Calendario

G014_2

G014_3
BEP Economico

G026_2 G026_1
Costo orario Ripartizione
diretto di centro costo personale
di costo

G017_1
Riclassificazione
situazione contabile G023_6 G023_7
Conto Economico Riepilogo annuale Riepilogo annuale
ore funz ore lavorate centri
centri macchina produttivi

G060_1
Costo diretto e G023_4 G023_5
prezzo di vendita Riepilogo mensile Riepilogo mensile

G023_1 G023_2 G023_3
Rapporto Rapporto Rapporto
B.C.C. S.r.l. giornaliero giornaliero centri giornaliero centri
centri macchina uomo ausiliari

RE e contabilità industriale
G014_1
B010_1 Assenteismo
Calendario

G014_2

G014_3
BEP Economico

G026_2 G026_1
di costo

G017_1
Riclassificazione
situazione contabile Ciclo di G023_6 G023_7
Conto Economico Lavoro Riepilogo annuale Riepilogo annuale

G060_1
Anagrafica Anagrafica Costo diretto e
SL PF G023_4 G023_5

Anagrafica Distinta
MP Base
G023_1 G023_2 G023_3

RE per commessa
G014_1
B010_1 Assenteismo
Calendario

G014_2

G014_3
G049_1
BEP Economico

G026_2 G026_1
di costo
G060_2
G017_1 Riepilogo
Riclassificazione Commesse
situazione contabile G023_6 G023_7
Conto Economico Riepilogo annuale Riepilogo annuale

G060_1
Costo diretto e G023_4 G023_5

G023_1 G023_2 G023_3

Sistema Patrimoniale
G023_1 G023_2 G023_3
B010_1 G015_2 Rapporto giorn. Rapporto giorn. Rapporto giorn. G014_1
Calendario Costo Leasing centri macchina centri uomo centri ausiliari Assenteismo

G015_1 G017_1 G023_4 G023_5 G014_2
Ammortamenti Tabella Riclass. CE Riepilogo mensile ore Riepilogo mensile ore Coefficiente K
funz. centri macchina lavorate centri produttivi

G023_6 G023_7 G014_3
G040_1 Riepilogo annuale ore Riepilogo annuale Costo personale
Calcolo Profit & Loss
BEP Overhead funz. centri macchina ore lavorate centri produttivi mensile
Budget

G026_1
Calcolo Ripartizione
Overhead
Overhead costo personale
Allocation

Production
Plan Labour Cost
Allocation

COGS
Calculation

Anagrafica
Ciclo di lavoro PF Sales Forcast

Anagrafica
Distinta Base SL

B.C.C. S.r.l. Anagrafica Purchases
Magazzino Magazzino Magazzino MP Budget
PF SL MP

LE ANALISI PER INDICI
Esistono molti indici di valutazione delle performance di
un‟azienda, troppi per poterli elencare tutti in questa sede.
Sono di tre tipi:

=

=

=

IL CE RICLASSIFICATO
Riferimento Descrizione Provenienza o Formula MC1 1^ MARGINE DI CONTRIBUZIONE ML - TCV
10A.1 Mano d'opera improduttiva onerata G014_4
10A.2 Ammortamenti specifici G015_1
1A Ricavi Vendite Italia G017_1
10A.3 Leasings specifici G015_1
1B Ricavi Vendite Estero G017_1
10A.4 Manutenzioni G017_1
1C Ricavi per Trasporti ed Imballi G017_1
10A.5 Altri costi industriali G017_1
2 N/C abbuoni e sconti passivi G017_1
TCA Totale Costi Attribuiti 10A.1+......+10A.5
RL RICAVI LORDI 1A+1B+1C+2
MC2 2^ MARGINE DI CONTRIBUZIONE MC1 - TCA
3.1 Provvigioni G017_1
11.1a Stipendi dipendenti di struttura G014_4
3.2 Trasporti e Imballi c/vendita G017_1
11.1b Stipendi dipendenti UT per h non imputate G026_2
TVC Totale variabili commerciali 3.1 + 3.2 + 3.3
11.2 Affitti passivi G017_1
RN RICAVI NETTI RL - TVC
11.3 Spese fisse amministrative e generali G017_1
4.1 Giacenze Iniziali Prodotti Finiti gest. magazzino
11.4 Spese fisse commerciali G017_1
4.2 Giacenze Iniziali WIP gest. magazzino
11.5 Ammortamenti di struttura G015_1
5.1 Giacenze Finali Prodotti Finiti gest. magazzino
11.6 Leasings di struttura G015_1
5.2 Giacenze Finali WIP gest. magazzino
11.7 Compensi amministratori G017_1
DRIM Variazione Giacenze SL/PF 5.1+5.2-4.1-4.2
11.8 Accantonamenti Vari G017_1
VP VAL. PRODOTTO RN +D RIM
CF Totale costi fissi di struttura 11.1+........+11.8
6 Acquisti Materie Prime G017_1
ROGC REDDITO OPERATIVO GEST CARAT MC2 - CF
7 Sconti e resi su acquisti G017_1
12.1 Ricavi Gestione Patrimoniale G017_1
8.1 Giacenze Iniziali Materie Prime gest. magazzino
12.2 Costi Gestione Patrimoniale G017_1
8.2 Giacenze Finali Materie Prime gest. magazzino
12.3 Ricavi Gestione Finanziaria G017_1
9 Trasporti ed altri costi d'acquisto G017_1
RO REDDITO OPERATIVO ROCG+12.1-12.2+12.3
TC Totale Consumi 6-7+8.1-8.2+9
13.1 Costi finanziari Netti G017_1
ML MARGINE LORDO VP - TC
13.2 Costo finanziario leasing G015_2
10.1 Mano d'opera produttiva onerata G014_4
RLC REDDITO LORDO DI COMPETENZA RO-13.1-13.2
10.2 Consumi energetici proporzionali G017_1
14.1 Proventi gestione extra caratteristica G017_1
10.3 Lavorazioni Esterne G017_1
14.2 Costi gestione extra caratteristica G017_1
10.4 Materiali di consumo per la produzione G017_1
PBT REDDITO ANTE IMPOSTE RLC+14.1-14.2
10.5 Costi Specifici G017_1
TAX Oneri fiscali G017_1
10.6 Altri costi proporzionali G017_1
PAT REDDITO NETTO DI ESERCIZIO PBT - TAX
TCV Totale Costi Variabili 10.1+......+10.6
MC1 1^ MARGINE DI CONTRIBUZIONE ML - TCV

BREAK EVEN POINT

VP
COSTI

Interessi
Totale Consumi

Totale Costi Variabili

Totale Costi Attribuibili

Totale Costi Fissi

BEP VP

BREAK EVEN POINT

VP
Totale Consumi
COSTI

Interessi



Totale Costi Fissi

BEP VP

BREAK EVEN POINT

Interessi
VP Totale Consumi
COSTI



Totale Costi Fissi
BEP VP

IL BILANCIO “PERFETTO”
Immaginiamo che:
 non vi siano state alienazioni di cespiti (o se ci sono state
S
non hanno dato luogo né a plusvalenze, né a minusvalenze)
 non vi siano state rivalutazioni o svalutazioni di cespiti
S
 i leasing sono contabilizzati con il sistema finanziario
S
 non sia stato necessario svalutare i crediti vs clienti
S
 nessuno ci abbia dato un contributo in conto capitale
S
 non vi siano sopravvenienze (né attive, né passive)
S

Allora

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