- Chiarisce perché il Check-Up aziendale sia uno strumento di prevenzione e non di gestione aziendale e perché richieda un approccio multidisciplinare. - Distingue i Check-Up di primo livello da quelli di secondo livello (analisi volte a definire piani di azione specifici) - Descrive la struttura di un possibile Check-Up di primo livello:

2. Chi
siamo
Siamo una piccola società di consu-
lenza che, per alcuni settori, opera
con dei collaboratori esterni.
Siamo specializzati nella
e nell’ e
ci rivolgiamo principalmente alle
imprese con un fatturato inferiore ai
7- 8 milioni di €.

3. Come
operiamo Non vendiamo software perché sia-
mo convinti che fare consulenza di
direzione significhi lavorare e
soprattutto l’Imprenditore e non
vendergli dei programmi.
Diamo molto importanza alla forma-
zione dell’Imprenditore perché è il
cuore e la mente dell’azienda.

4. Quando
entriamo in gioco
La B.C.C. S.r.l. è un’organizza-
zione a disposizione delle PMI
per apportare una maggiore
efficienza nei campi in cui
l’Imprenditore desidera essere
affiancato da un

5. Primo contatto
Contratto di check-up
Le 5 Realizzazione check-up
fasi (Se l’Imprenditore lo considera necessario)
Convenzione d’intervento e follow-up
Realizzazione Intervento,
sconto = costo del check-up
Al termine dell’Intervento
Controllo dell’Intervento
e follow-up per 12 mesi
(Se l’Imprenditore lo considera necessario)
Convenzione d’estensione follow-up
follow-up per altri12 mesi
Dopo 3 o 4 anni nuovo check-up

6. Cosa facciamo
GESTIONE E CONTROLLO GESTIONE CRISI AZIENDALE
 Analisi per indici e flussi  Elaborazione di piani di risanamento
 Schemi di controllo  Attestazione di fattibilità del piano
 Cicli economici e finanziari  Liquidazioni volontarie anche con
l’accordo dei creditori
 Analisi della redditività
 Concordati giudiziali e stragiudiziali
 Controllo dei costi  Analisi dello stato di insolvenza
 Controllo e gestione delle scorte  Predisposizione di concordati
 Budgeting preventivi e accordi di ristrutturazione
 Tableaux de bord dei debiti
 Pianificazione finanziaria  Transazioni fiscali con percentuali di
pagamento ridotte
 Assistenza nelle procedure aperte
presso i tribunali di Milano, Bergamo e
Lodi

7. Cosa facciamo
GESTIONE E CONTROLLO GESTIONE CRISI AZIENDALE
 Analisi per indici e flussi
STRATEGIA E MANAGEMENT  Elaborazione di E MARKETING
COMMERCIALE piani di risanamento
 Schemi di controllo  Attestazione di fattibilità del piano
 Cicli economici e finanziari
Business Plan  Liquidazioni volontarie anche con
Politica dei prezzi
l’accordo dei creditori
 Analisi della redditività
Direzione per obiettivi  Politica di remunerazione dei
 Concordati giudiziali e stragiudiziali
 Controllodecisionali
Sistemi dei costi venditori
 Analisi dello stato di insolvenza
 Controllodi delega delle scorte
Sistemi e gestione  Predisposizione di concordati
Animazione della forza vendita
 Budgeting delle funzioni e dei
Definizione preventivi e accordi di ristrutturazione
Pubblicità, incentivi, e promozioni
 Tableaux de bord
compiti dei debiti
Statistiche commerciali
 Pianificazione finanziaria
Organigrammi funzionali  Transazioni dei risultati
Controllo fiscali con percentuali di
 Flussi informativi pagamento ridotte
Analisi dei margini
 Gestione delle risorse umane  Assistenza nelle procedure aperte
Posizionamento dei prodotti
presso i tribunali di Milano, Bergamo e
 Scelta della Formula
Lodi
Imprenditoriale

8. Cosa facciamo
GESTIONE E CONTROLLO GESTIONE CRISI AZIENDALE
 Analisi per indici e flussi
STRATEGIA E MANAGEMENT  Elaborazione di E MARKETING
COMMERCIALE piani di risanamento
 Schemi di controllo  Attestazione di fattibilità del piano
 Cicli economici e finanziari
CONSULENZA FISCALE
Business Plan  Liquidazioni volontarie
PRODUZIONE prezzi anche con
Politica dei
l’accordo dei creditori
 Analisi della redditività
Direzione per obiettivi  Politica di remunerazione dei
 Concordati giudiziali e stragiudiziali
Controllodecisionali e bilanci
Dichiarazioni fiscali
Sistemi dei costi  venditori
Pianificazione della produzione
 Analisi dello stato di insolvenza
Controllodi delega contabili
Elaborazione dati
Sistemi e gestione delle scorte  Predisposizione di concordati delle
Programmazione e lancio
Animazione della forza vendita
Budgeting delle funzioni e dei
Contenzioso
Definizione tributario preventivi e accordi di ristrutturazione
commesse
Pubblicità, incentivi, e promozioni
Tableaux de bord
compiti della natura giuridica
Modifiche dei debiti dell’efficienza
Controllo
Statistiche commerciali
 Organigrammi funzionali  Transazioni dei risultati
produttivafiscali con percentuali di
Controllo
 Pianificazione finanziaria
 Flussi informativi pagamentooperativo
Margine ridotte
Analisi dei margini
 Gestione delle risorse umane  Assistenza nelle procedure aperte
Stato avanzamento prodotti
Posizionamento dei lavori
 Scelta della Formula presso i tribunaliapprovvigionamenti
Politica degli di Milano, Bergamo e
Lodi
Imprenditoriale

9. Cosa facciamo
GESTIONE E CONTROLLO GESTIONE CRISI AZIENDALE
 Analisi per indici e flussi
STRATEGIA E MANAGEMENT  Elaborazione di E MARKETING
COMMERCIALE piani di risanamento
 Schemi di controllo  Attestazione di fattibilità del piano
 Cicli economici e finanziari
CONSULENZA FISCALE
Business Plan  Liquidazioni volontarie
PRODUZIONE prezzi anche con
Politica dei
l’accordo dei creditori
 Analisi della redditività
Direzione per obiettivi  Politica di remunerazione dei
 Concordati giudiziali9001
CONSULENZA ISO e stragiudiziali
Controllodecisionali e bilanci
CONSULENZA costi LAVORO
Sistemi dei DEL
Dichiarazioni fiscali  venditori
Pianificazione della produzione
 Analisi dello stato di insolvenza
Controllodi delega contabili
Elaborazione dati
Sistemi e gestione delle scorte  Predisposizione di concordati delle
Programmazione e lancio
Animazione della forza vendita
Budgeting delle funzioni e dei
Elaborazionetributario
Definizione paghe
Contenzioso preventivi e accordi di ristrutturazione
Stesura documentazione
commesse
Pubblicità, incentivi, e promozioni
Tableaux de bord
Pratiche INPS, INAIL, ecc.
compiti della natura giuridica
Modifiche dei debiti dell’efficienza
Controllo commerciali
(Manuale,
Statistiche procedure, ev.
 Pratiche CIGS,funzionali
Organigrammi CIG, mobilità  Transazioni operative)percentuali di
istruzioni fiscali con
produttivadei risultati
Controllo
 Pianificazione finanziaria
 Flussi informativi pagamentooperativo
Margine ridotte modulistica
Predisposizione
Analisi dei margini
 Gestione delle risorse umane  Assistenza nelle procedure aperte
Formazione del dei prodotti
Posizionamento personale
Stato avanzamento lavori
 Scelta della Formula presso i tribunaliapprovvigionamenti
Miglioramentodi Milano, Bergamo e
Politica degli continuo
Lodi
Imprenditoriale

10. PARTNER AZIENDALE ?
Essere dei Partner dell’Imprenditore non vuol dire essere
“tuttologi”, ma avere una buona visione d’insieme, conoscere i
meccanismi aziendali ed avere grande esperienza nella
conduzione delle imprese.
Non è necessario essere programmatori per poter
consigliare un Imprenditore su cosa deve fare un
determinato programma (per esempio una procedura per
l’emissione degli ordini) …
La B.C.C. collabora da tempo con consulenti “specialisti” in
Finanza Aziendale, Comunicazione e Marketing, concordati e
fallimenti …

11. PARTNER AZIENDALE ?
Gestire un’azienda vuol dire prendere decisioni, compiere
delle scelte.
Se le decisioni e le scelte non sono basate su numeri
concreti, ma solo su impressioni ed i “mi sembra”, o peggio
ancora i “si è sempre fatto così”, le probabilità di sbagliare
sono ormai elevatissime.
La diffusione dei personal computer e di internet ha reso
disponibile una quantità enorme di dati e di informazioni,
oggi si ha spesso il problema di “filtrare” tali informazioni e
di riorganizzarle secondo le proprie esigenze.

12. Cosa
faremo oggi
Che cos’è il check-up aziendale?

13. CHE COS’E’ IL CHECK-UP AZIENDALE?
Il termine check-up è mutuato dall’ambito medico nel quale è
ormai molto diffuso e può essere così definito:
“Controllo generale delle condizioni di salute di soggetti che
non avvertono particolari disturbi, o che manifestano
disturbi generici e lievi, tali da non configurare un preciso
quadro morboso. Rientra nell’ambito delle misure sanitarie
intese a prevenire le malattie o ad individuarle nelle
primissime fasi, così da renderne più facile e sicura la
terapia. Il check-up viene eseguito in genere durante una
breve degenza del soggetto in esame presso un centro
attrezzato, e comporta l’esecuzione, accanto ad un attento e
completo esame clinico, di indagini strumentali e di
laboratorio. Non esiste un elenco degli esami che devono
essere praticati, essendo questi condizionati dallo stato
fisico di ciascun soggetto.”

14. CHE COS’E’ IL CHECK-UP AZIENDALE?
Il termine check-up è mutuato dall’ambito medico nel quale è
ormai molto diffuso e può essere così definito:
“Controllo generale delle condizioni di salute di
, o che manifestano
disturbi generici e lievi, tali da non configurare un preciso
quadro morboso. Rientra nell’ambito delle
le malattie o ad individuarle nelle
primissime fasi, così da renderne più facile e sicura la
terapia. Il check-up viene eseguito in genere durante una
breve degenza del soggetto in esame presso un centro
attrezzato, e comporta l’esecuzione, accanto ad un attento e
completo esame clinico, di indagini strumentali e di
laboratorio. Non esiste un elenco degli esami che devono
essere praticati, essendo questi condizionati dallo stato
fisico di ciascun soggetto.”

15. CHE COS’E’ IL CHECK-UP AZIENDALE?
Il termine check-up è mutuato dall’ambito medico nel quale è
ormai molto diffuso e può essere così definito:
“Controllo generale delle condizioni di salute di
, o che manifestano
disturbi generici e lievi, tali da non configurare un preciso
quadro morboso. Rientra nell’ambito delle
le malattie o ad individuarle nelle
primissime fasi, così da renderne più facile e sicura la
terapia. Il check-up viene eseguito in genere durante una
del soggetto in esame presso un centro
attrezzato, e comporta l’esecuzione, accanto ad un attento e
completo esame clinico, di e di
laboratorio. Non esiste un elenco degli esami che devono
essere praticati, essendo questi condizionati dallo stato
fisico di ciascun soggetto.”

16. CHE COS’E’ IL CHECK-UP AZIENDALE?
Il termine check-up è mutuato dall’ambito medico nel quale è
ormai molto diffuso e può essere così definito:
“Controllo generale delle condizioni di salute di
, o che manifestano
disturbi generici e lievi, tali da non configurare un preciso
quadro morboso. Rientra nell’ambito delle
le malattie o ad individuarle nelle
primissime fasi, così da renderne più facile e sicura la
terapia. Il check-up viene eseguito in genere durante una
del soggetto in esame presso un centro
attrezzato, e comporta l’esecuzione, accanto ad un attento e
completo esame clinico, di e di
laboratorio.
.”

17. QUINDI
1. Il check-up non si fa quando vi sono chiari
sintomi di malattia, è uno strumento di
prevenzione.
2. Il check-up richiede adeguati strumenti di
analisi e una “breve degenza”.
3. Non esiste un elenco predefinito di esami da
svolgere, si indaga sulle aree su cui si ritiene
più opportuno (per motivi “storici” o di
“familiarità”)

18. QUINDI
1. Il check-up non si fa quando vi sono chiari
sintomi di malattia, è uno strumento di
prevenzione.
2. Il check-up richiede adeguati strumenti di
analisi e una “breve ”.
3. Non esiste un elenco predefinito di esami da
svolgere, si indaga sulle aree su cui si ritiene
più opportuno (per motivi “storici” o di
“familiarità”)

19. QUINDI
1. Il check-up non si fa quando vi sono chiari
sintomi di malattia, è uno strumento di
prevenzione.
2. Il check-up richiede adeguati strumenti di
analisi e una “breve ”.
3. Non esiste un elenco predefinito di esami da
svolgere, si indaga sulle aree su cui si ritiene
più opportuno (
)

20. IL CORPO UMANO E’ UN SISTEMA COMPLESSO
Apparato circolatorio
Apparato digerente
Apparato lacrimale
Apparato locomotore
Apparato pilo-sebaceo
Apparato respiratorio
Apparato riproduttivo
Apparato tegumentario
Apparato uditivo
Apparato urinario
Apparato vestibolare
Apparato visivo
Sistema immunitario
Sistema limbico
Sistema nervoso
…

21. MA ANCHE LE AZIENDE LO SONO!
Le Aziende sono sistemi così complessi che la consulenza di
direzione (Management Consulting) è talmente diversificata
che l’Ente Nazionale di Unificazione Italiano (UNI) ha
emanato ben 3 norme sull’argomento:
“Consulenza di direzione: Definizioni,
classificazione, requisiti e offerta del
servizio”
“Consulenza di direzione: Linee guida per
la scelta del consulente di direzione”
“Consulenza di direzione: Criteri di
erogazione e controllo del servizio”

22. LE AREE DI ATTIVITÀ DEL MC1 (UNI 10771:2003)
•Marketing strategico
•Marketing operativo e vendite
(il processo operativo che attraversa l'organizzazione)
•Sistema organizzativo e cambiamento organizzativo
•Sistema qualità, ambiente e sicurezza
•Sistema ICT (tecnologie della informazione e della comunicazione)
•Sistema Controllo di gestione
•Sistema amministrativo
•Sistema finanziario
1) MC = Management Consultant, colui che fa consulenza di direzione

23. I TIPI DI CHECK-UP AZIENDALI
Il check-up aziendale può essere di due tipi:
presenta una visione globale dello stato
dell’azienda ed identifica le aree funzionali o i processi
critici sui quali intervenire. E’ il check-up propriamente
detto: si esegue quando non si avvertono sintomi di
malessere o, al contrario, il malessere è generalizzato ma
non si sa da dove cominciare …
esegue un’analisi specifica delle aree
aziendali o dei processi ritenuti critici dal check-up di primo
livello e serve a definire le attività da compiere nelle aree
critiche e/o verifica l’efficacia degli interventi compiuti. Più
che un check-up è un’analisi volta a mettere a punto un piano
d’azione.

24. LE ANALISI DEL NS CHECK-UP “STANDARD”
•Marketing strategico
•Marketing operativo e vendite
(il processo operativo che attraversa l'organizzazione)
•
•Sistema organizzativo e cambiamento organizzativo
•Sistema qualità, ambiente e sicurezza
•Sistema ICT (tecnologie della informazione e della comunicazione)
•
•Sistema Controllo di gestione
•Sistema amministrativo
•Sistema finanziario

25. LE ANALISI DEL NS CHECK-UP “STANDARD”
Valutazioni qualitative
Valutazioni quantitative
In questa fase le valutazioni quantitative (basate sui numeri)
devono avere la precedenza … sono l’equivalente dell’esame
del sangue.
Le valutazioni qualitative sono limitate ai fondamentali
dell’azienda come sistema, qualora dovesse emergere
qualcosa che non va, la cura non potrà che essere lunga e
difficile perché comporterà dei cambiamenti radicali
nell’organizzazione.

26. LE ANALISI DEL NS CHECK-UP “STANDARD”
Valutazioni qualitative
Valutazioni quantitative
InOvviamente,valutazioni quantitative (basate sui numeri)
questa fase le se durante la “chiacchierata
devono avere la precedenza … sono l’equivalenteemersa
iniziale Imprenditore-Consulente” è dell’esame
del sangue.
la necessità di fare qualcosa di diverso …
Le valutazioni qualitative sono limitate ai fondamentali
dell’azienda come sistema, qualora dovesse emergere
qualcosa che non va, la cura non potrà che essere lunga e
difficile perché comporterà dei cambiamenti radicali
nell’organizzazione.

27. LE ANALISI DEL NS CHECK-UP “STANDARD”
Valutazioni qualitative
•Analisi della Formula Imprenditoriale
•Analisi SWOT Valutazioni quantitative
InOvviamente,valutazioni quantitative (basate sui numeri)
questa fase le se durante la “chiacchierata
•Modello di Larry Greiner
devono avere la precedenza … sono l’equivalenteemersa
iniziale Imprenditore-Consulente” è dell’esame
del sangue.
la necessità di fare qualcosa di diverso …
•Analisi Economica
Le valutazioni riclassificato sono limitate ai fondamentali
•Analisi CE qualitative
dell’azienda BEP
•Analisi come sistema, qualora dovesse emergere
qualcosa che Pareto della Clientela
•Analisi
non va, la cura non potrà che essere lunga e
•Analisi Patrimoniale
difficile perché comporterà dei cambiamenti radicali
nell’organizzazione. Finanziari
•Analisi dei Flussi
•Analisi degli Indici
•Analisi EVA

28. I TEMPI DEL NS CHECK-UP “STANDARD”
1° gio. : raccolta documenti ed eventuali interviste
gg.
Bozza di riclassificazione
dati economici
2° gg. : verifica analisi p.d.c., eventuali interviste
ven.
Bozza di relazione
3° lun. : chiarimento dubbi,
gg.
lettura congiunta relazione finale
(Se l’Imprenditore lo considera necessario)
Convenzione d’intervento e follow-up

29. LE ANALISI DEL NS CHECK-UP “STANDARD”
•Strategie e General Management
•Analisi SWOT
•Organizzazione
•Modello di Larry Greiner
•Amministrazione, Finanza e Controllo
•Analisi Economica
•Analisi CE riclassificato
•Analisi BEP
•Analisi Pareto della Clientela
•Analisi Patrimoniale
•Analisi dei Flussi Finanziari
•Analisi degli Indici
•Analisi EVA

30. LA FORMULA IMPRENDITORIALE (Richard Normann 1977)
è la risultante delle scelte di fondo operate su 3 elementi:
Client system (il mercato): il rapporto fra l’impresa e l’ambiente.
Comprende le caratteristiche della clientela, le aree geografiche e
il sistema competitivo
Product system (l’offerta): Company organization system
cosa proponiamo al mercato. (l’organizzazione): Comprende
Comprende aspetti intrinse- capitale umano, know-how e
ci, accessori, psicologici e patrimonio intangibile, cespi-
distributivi. ti, capitale finanziario

31. LA FORMULA IMPRENDITORIALE (Richard Normann 1977)
è la risultante delle scelte di fondo operate su 3 elementi:
Client system (il mercato): il rapporto fra l’impresa e l’ambiente.
Comprende le caratteristiche della clientela, le aree geografiche e
il sistema competitivo
è la caratteristica più importante di una FI.
Deve essere:
ad ogni singolo elemento (mercato,
offerta, struttura) poiché non sono atomici
Se esiste garantisce
Product system (l’offerta): il successo competitivo. system
Company organization
cosa proponiamo al mercato. (l’organizzazione): Comprende
Comprende aspetti intrinse- capitale umano, know-how e
ci, accessori, psicologici e patrimonio intangibile, cespi-
distributivi. ti, capitale finanziario

32. LA VALUTAZIONE DELLA F.I.
L’impresa ha successo sia sul piano concorrenziale che sul piano reddituale?
SÌ --> il successo è consolidato?
SÌ --> il successo è minacciato da mutamenti in atto o prevedibili a breve?
SÌ --> si può far fronte alle minacce senza stravolgere la FI?
SÌ --> la FI è tuttora valida
NO --> la FI non è più valida
NO --> la FI è tuttora valida
NO --> si può consolidare?
SÌ --> la FI è valida, ma deve essere consolidata
NO --> la FI non è più valida
NO --> Ha successo solo sul piano reddituale?
SÌ --> il successo reddituale è dovuto a condizioni esterne particolarmente
favorevoli?
SÌ --> la FI è valida solo nel breve periodo
NO --> la FI potrebbe essere valida, ma non è ancora realizzata
completamente
NO --> ha successo sul piano concorrenziale?
SÌ --> vi sono gravi incongruenze nella FI?
SÌ --> la FI è forse valida, ma deve essere perfezionata
NO --> la FI non è valida
NO --> la FI non è valida

33. LE ANALISI DEL NS CHECK-UP “STANDARD”
•Strategie e General Management
•Analisi della Formula Imprenditoriale
•Organizzazione
•Modello di Larry Greiner
•Amministrazione, Finanza e Controllo
•Analisi Economica
•Analisi CE riclassificato
•Analisi BEP
•Analisi Pareto della Clientela
•Analisi Patrimoniale
•Analisi dei Flussi Finanziari
•Analisi degli Indici
•Analisi EVA

34. NELLE UNI (UNI 10771:2003 punti 7.1.1.3 e 7.1.1.4):
L' analisi (Albert Humphrey 1970) è uno strumento
di pianificazione strategica usata per valutare i punti di
forza ( trengths), debolezza ( eaknesses), le opportunità
( pportunities) e le minacce ( hreats) di un progetto o in
un'impresa o in ogni altra situazione in cui si deve prendere
una decisione per raggiungere un obiettivo.
L'analisi SWOT può essere utilizzata da chiunque (aziende,
organizzazioni non-profit, singoli individui e enti governativi)
in qualsiasi processo decisionale in cui sia stato definito un
obiettivo.
L'analisi SWOT è utilizzata con successo anche nelle analisi
di pianificazione preventiva della gestione delle crisi
(catastrofi naturali, sommosse, ecc.)

35. NELLE UNI (UNI 10771:2003 punti 7.1.1.3 e 7.1.1.4):
L' analisi (Albert Humphrey 1970) è uno strumento
di pianificazione strategica usata per valutare i punti di
forza ( trengths), debolezza ( eaknesses), le opportunità
Durante il check-up, la
( pportunities) e le minacce ( hreats) di un progetto o in
SWOT viene eseguita
un'impresa o in ogni altra situazione in cui si deve prendere
una decisione per raggiungere un obiettivo.
ponendo come obiettivo
L'analisi SWOT può essere utilizzata da chiunque (aziende,
organizzazioni non-profit, singoli individui e enti governativi)
in qualsiasi processoredditività nel definito un
la decisionale in cui sia stato
obiettivo.
medio-lungo periodo
L'analisi SWOT è utilizzata con successo anche nelle analisi
di pianificazione preventiva della gestione delle crisi
(catastrofi naturali, sommosse, ecc.)

36. Area di attività Punti di Forza Punti di debolezza
Tempo lento di risposta al
Processi Produttività elevata
mercato
Gestione mediocre dello staff
Buone capacità di acquisizione
Management ed assenza di percorsi di
e percorsi di carriera definiti
carriera
Struttura organizzativa formale Chiara e condivisa Nebulosa o osteggiata
Budget Presente ed utilizzato Assente
Buone capacità di vendita
Marketing e vendite Ricerche di mercato mediocri
diretta
Altre competenze R&D eccellente Gestione mediocre
Esperienze Successo sui mercati esteri Sconfitte in alcuni paesi
Proprietà intellettuale e know-
Marchi, segreti industriali Brevetti in scadenza
how
Immobili Posizione eccellente Leasing indesiderati
Impianti, macchinari Attrezzature specifiche Impianti obsoleti
Buona gestione delle
Information Technology Automazione scadente
informazioni
Finanziamenti Buon cash flow Indebitamento

37. Area Opportunità Minacce
Il mercato sta diventando
Mercato Il mercato è in crescita
rapidamente saturo
I concorrenti hanno una forte
Settore La concorrenza è frammentaria
R&D
L’adesione agli standard L’adesione agli standard
Associazioni di settore
rafforza il prodotto aumenta i costi
Competenze disponibili a livello
Mercato del lavoro Scioperi
locale
Prestiti a costo elevati riducono
Mercati finanziari Fondi a basso costo
il potere d’acquisto dei clienti
Materie importate più Prodotti della concorrenza più
Tassi di cambio
economiche economici
Opportunità di vendere, p.e.,
Costi della normativa
Ambiente dispositivi per il risparmio
antinquinamento
dell’acqua
L’espansione economica La disoccupazione crescente
Tendenze economiche
rafforza la domanda riduce la domanda
Politiche statali Sgravi fiscali Incentivi per le società rivali
Vendita di attrezzature
Perdita nella produzione o nei
Disastri naturali specializzate o fornitura di
dati
assistenza

38. L’analisi SWOT (Albert Humphrey 1970)
forze debolezze
Analisi Interna

39. L’analisi SWOT (Albert Humphrey 1970)
opportunità
Analisi Esterna
minacce
forze debolezze
Analisi Interna

40. L’analisi SWOT (Albert Humphrey 1970)
opportunità
Analisi Esterna
minacce
Sfruttare i punti di
forza per difendersi
dalle minacce
forze debolezze
Analisi Interna

41. L’analisi SWOT (Albert Humphrey 1970)
opportunità
Analisi Esterna Sviluppare nuove
metodologie in grado
di sfruttare i punti di
forza dell'azienda
minacce
Sfruttare i punti di
forza per difendersi
dalle minacce
forze debolezze
Analisi Interna

42. L’analisi SWOT (Albert Humphrey 1970)
opportunità
Analisi Esterna Sviluppare nuove
metodologie in grado
di sfruttare i punti di
forza dell'azienda
Individuare piani di
minacce
Sfruttare i punti di difesa per evitare
forza per difendersi che le minacce
dalle minacce esterne acuiscano i
punti di debolezza
forze debolezze
Analisi Interna

43. L’analisi SWOT (Albert Humphrey 1970)
opportunità
Analisi Esterna Sviluppare nuove Eliminare le
metodologie in grado debolezze per
di sfruttare i punti di attivare nuove
forza dell'azienda opportunità
Individuare piani di
minacce
Sfruttare i punti di difesa per evitare
forza per difendersi che le minacce
dalle minacce esterne acuiscano i
punti di debolezza
forze debolezze
Analisi Interna

44. L’analisi SWOT (Albert Humphrey 1970)
ATTENZIONE: l’analisi SWOT eseguita durante il check-up
è solo un accenno; per svolgerla compiutamente ci
vorrebbero diversi giorni, perché:
• L’analisi interna dovrebbe affrontare tutte le caratteri-
stiche aziendali (personale, finanza, capacità produttiva),
ed individuare i (Fattori Critici di Successo) per
l’obiettivo fissato.
• L’analisi esterna dovrebbe individuare i fattori con
un’analisi (Political, Economic, Social, Technologic) o
meglio (Social, Technologic, Economic, Eco-
logic, Political, Legal, Education, Demographic).

45. LE ANALISI DEL NS CHECK-UP “STANDARD”
•Strategie e General Management
•Analisi della Formula Imprenditoriale
•Analisi SWOT
•Organizzazione
•Amministrazione, Finanza e Controllo
•Analisi Economica
•Analisi CE riclassificato
•Analisi BEP
•Analisi Pareto della Clientela
•Analisi Patrimoniale
•Analisi dei Flussi Finanziari
•Analisi degli Indici
•Analisi EVA

46. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE
Il modello di Larry Greiner (1972)
Le imprese, come
le persone,
attraversano 5
distinte fasi

47. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE
Il modello di Larry Greiner e
le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg
L’infanzia
L’imprenditore e …
l’imprenditore
si comincia
sempre da soli!

48. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE
Il modello di Larry Greiner e
le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg
Fase 1
Obiettivo principale: Produrre e vendere
Informale, non strutturato:
Tipo Organigramma:
adattamento reciproco
Estremamente accentratore, basato
Stile di leadership:
sulla persona dell'imprenditore
Controllo dell'azienda
Sui risultati ottenuti sul mercato
basato su:
Se tutto va bene: Aumento patrimonio dell'imprenditore
Cresce grazie a: Creatività dell'imprenditore
Va in crisi quando: Una persona non basta più.

49. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE
Il modello di Larry Greiner e
le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg
I primi
dipendenti

50. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE
Il modello di Larry Greiner e
le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg
Fase 2
Obiettivo principale: Efficacia ed efficienza
Tipo Organigramma: Accentrata e funzionale: militare
Stile di leadership: Autoritario
Controllo dell'azienda
Norme di lavoro e centri di costo
basato su:
Se tutto va bene: Aumenti di merito
Cresce grazie a: Autorità dell'imprenditore
L'imprenditore non riesce a seguire
Va in crisi quando:
tutto da solo: crisi di autonomia

51. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE
Il modello di Larry Greiner e
le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg
I primi
Manager

52. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE
Il modello di Larry Greiner e
le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg
Fase 3
Obiettivo principale: Ampliare il mercato
Tipo Organigramma: Funzionale
Stile di leadership: Delega
Controllo dell'azienda
Relazioni e centri di profitto
basato su:
Se tutto va bene: Gratifiche ed incentivi ad personam
Cresce grazie a: Standardizzazione dei processi
Va in crisi quando: Perdita di controllo dell'insieme

53. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE
Il modello di Larry Greiner e
le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg
La prima
filiale

54. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE
Il modello di Larry Greiner e
le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg
Fase 4
Obiettivo principale: Consolidare l'organizzazione
Tipo Organigramma: A matrice, decentrata, holding
Stile di leadership: Stratega e controllore
Controllo dell'azienda Pianificazione e centri di
basato su: investimento
Se tutto va bene: Profit sharing e stock option
Coordinamento e standardizzazione
Cresce grazie a:
dei risultati
Va in crisi quando: La burocrazia diventa eccessiva

55. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE
Il modello di Larry Greiner e
le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg
La Globalizzazione

56. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE
Il modello di Larry Greiner e
le strutture organizzative secondo Henry Mintzberg
Fase 5
Obiettivo principale: Ricerca & Sviluppo continuo
Tipo Organigramma: Basata sui team di lavoro
Stile di leadership: Favorevole alla partecipazione
Controllo dell'azienda
Condivisione degli obiettivi
basato su:
Se tutto va bene: Gratifiche ai team
Collaborazione e standardizzazione
Cresce grazie a:
delle professionalità
Manca l'identificazione con l'Azienda
Va in crisi quando:
(saturazione psicologica)

57. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE
Il modello di Larry Greiner (1972)
Matura
Adole- Adulta
Dimensione scenza
impresa Scolare crisi di
Infanzia saturazione
psicologica
crisi di
burocrazia
crisi di
crisi di controllo
comando
crisi di
autonomia
Età
impresa
Sviluppo Sviluppo
Sviluppo Sviluppo Sviluppo
grazie grazie
grazie alla grazie al grazie
alla alla
creatività coordina- alla
autorità delega
mento collabo-
razione

58. La crisi legata al passaggio
generazionale è, quindi, una
delle tante …
Ma a differenza delle altre si
può sovrapporre ed allora …

59. LE CRISI DI CRESCITA DELLE AZIENDE
Il modello di Larry Greiner (1972)
Dimensione
impresa
Adole- Matura
Infanzia Scolare Adulta
scenza
con passaggio crisi di
generazionale saturazione
psicologica
crisi di
burocrazia
crisi di crisi di
comando controllo
crisi di
autonomia Età
impresa
Sviluppo Sviluppo Sviluppo Sviluppo Sviluppo
grazie alla grazie grazie grazie al grazie
creatività alla alla coordina- alla
autorità delega mento collabo-
razione

60. Non esiste un modello organizzativo
che possa dirsi il migliore in assoluto!
E’ però vero che ciascun modello
organizzativo porta a risultati diversi dagli
altri: in altre parole è necessario, di volta in
volta, capire qual è il modello organizzativo
più indicato.

61. LE ANALISI DEL NS CHECK-UP “STANDARD”
•Strategie e General Management
•Analisi della Formula Imprenditoriale
•Analisi SWOT
•Organizzazione
•Modello di Larry Greiner
•Analisi Economica
•Analisi CE riclassificato
•Analisi BEP
•Analisi Pareto della Clientela
•Analisi Patrimoniale
•Analisi dei Flussi Finanziari
•Analisi degli Indici
•Analisi EVA

62. PREMESSA
Con l’approvazione del D. Lgs. 6 del 27 gennaio 2003 è stata
recepita la IV Direttiva CEE, in particolare:
“Il bilancio deve essere redatto con
chiarezza e deve rappresentare in modo veritiero e
corretto la situazione patrimoniale e finanziaria della
società e il risultato economico dell’esercizio.”
stabilisce la struttura dello SP (forma
ordinaria).
stabilisce la struttura del CE.
stabilisce la struttura dello SP (forma
abbreviata).

63. PREMESSA
Il legislatore, imponendo la struttura del bilancio, ha tenuto
conto degli interessi dei terzi (che pur essendo esterni
all’azienda, hanno interessi che devono essere tutelati) e non
la necessità connesse alla gestione operativa dell’azienda.
Perciò (situazione
contabile a 4 sezioni) e non dai bilanci di esercizio che non
sono sufficientemente dettagliati per il check-up.
La riclassificazione dei dati è la prima fase delle analisi
quantitative, la sua corretta esecuzione condiziona in modo
determinante l’aggregazione dei dati e la loro interpre-
tazione. In questa fase è indispensabile poter dialogare con
contabili e, se
serve, visionare le schede contabili: ciò consente al MC di
comprendere la natura dei dati registrati nei singoli conti.

64. LE ANALISI DEL NS CHECK-UP “STANDARD”
•Strategie e General Management
•Analisi della Formula Imprenditoriale
•Analisi SWOT
•Organizzazione
•Modello di Larry Greiner
•Amministrazione, Finanza e Controllo
•Analisi Economica
•Analisi BEP
•Analisi Pareto della Clientela
•Analisi Patrimoniale
•Analisi dei Flussi Finanziari
•Analisi degli Indici
•Analisi EVA

65. IL CE secondo l’art. 2425 c.c.
A) VALORE DELLA PRODUZIONE C) PROVENTI E ONERI FINANZIARI
1) Ricavi delle vendite e delle prestazioni 15) Proventi da partecipazioni
2) Variazione rimanenze prodotti in lavorazione,semilavorati e finiti 16) Altri proventi finanziari:
3) Variazione dei lavori in corso su ordinazione a) da crediti iscritti in immobilizzazioni
4) Incrementi di immobilizzazioni per lavori interni b) da titoli iscritti in immobilizzazioni
5) Altri ricavi e proventi c) da titoli iscritti in attivo circolante
B) COSTI DELLA PRODUZIONE d) da proventi diversi dai precedenti
6) Per materie prime, sussidiarie, di consumo, merci 17) Interessi ed altri oneri finanziari
7) Per servizi 17-bis) Utili e perdite su cambi
8) Per godimento di beni di terzi D) RETTIFICHE VALORE ATTIVITA' FINANZIARIE
9) Per il personale 18) Rivalutazioni:
a) Salari e stipendi a) di partecipazioni
b) Oneri sociali b) di immobilizzazioni finanziarie
c) Trattamento di fine rapporto c) di titoli iscritti in attivo circolante
d) Trattamento di quiescenza e simili 19) Svalutazioni:
e) Altri costi a) di partecipazioni
10) Ammortamenti e svalutazioni b) di immobilizzazioni finanziarie
a) Ammortamenti immobilizzazioni immateriali c) di titoli iscritti in attivo circolante
b) Ammortamenti immobilizzazioni materiali E) PROVENTI ED ONERI STRAORDINARI
c) Altre svalutazioni immobilizzazioni 20) Proventi
d) Svalutazione crediti di Attivo Circolante e Disponibilità Liquide 21) Oneri
11) Variazione rimanenze materie prime, sussidiarie e merci RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE
12) Accantonamento per rischi 22) Imposte sul reddito dell'esercizio
13) Altri accantonamenti 23) UTILE (PERDITA) DELL'ESERCIZIO
14) Oneri diversi di gestione
DIFFERENZA TRA VALORI E COSTI DI PRODUZIONE

66. LA RICLASSIFICAZIONE DEL CE
Il CE può essere riclassificato in molti modi, ciascuno di loro
è particolarmente indicato per una determinata finalità di
analisi dei dati:
• a : il più usato in macroeconomia
• a : il più usato quando la contabilità
generale adotta il sistema Patrimoniale
• a : ideale per le aziende che non producono
beni ma si limitano a commercializzarli
• a contrappone i costi di produ-
zione (suddivisi in variabili e fissi) alle vendite; partico-
larmente indicato per le aziende di produzione con
giacenze di PF che non subiscono grandi oscillazioni
• a : è il più flessibile e si adatta bene
anche alle aziende che lavorano per commessa e che regi-
strano grandi oscillazioni nelle giacenze nel WIP

67. IL CE A VALORE AGGIUNTO
La riclassificazione a VA
presuppone lo studio del- = TOTALE RICAVI ESTERNI
l'impresa secondo un'ot-
+ RICAVI DI VENDITA
+ VARIAZIONE RIMANENZE PRODOTTI FINITI E SEMILAVORATI
tica che si può definire
- TOTALE COSTI ESTERNI
+ COSTI VARIABILI E FISSI COMMERCIALI
+ ACQUISTO MATERIE PRIME
sociale. Con questo schema
- VARIAZIONI RIMANENZE MATERIE PRIME
+ COSTI INDUSTRIALI
+ MANUTENZIONI
salari, stipendi, imposte, + COSTI FISSI DI STRUTTURA
= VALORE AGGIUNTO CARATTERISTICO AL LORDO DEGLI AMMORTAMENTI
interessi ed utili rappre-
- AMMORTAMENTI SPECIFICI
- AMMORTAMENTI STRUTTURA
= VALORE AGGIUNTO CARATTERISTICO AL NETTO DEGLI AMMORTAMENTI
sentano la ripartizione + RICAVI GESTIONE PATRIMONIALE
- COSTI GESTIONE PATRIMONIALE
della ricchezza generata
+ RICAVI GESTIONE FINANZIARIA
+ RICAVI GESTIONE EXTRA CARATTERISTICA
- COSTI GESTIONE EXTRA CARATTERISTICA
dall'impresa. = VALORE AGGIUNTO TOTALE AL NETTO DEGLI AMMORTAMENTI
DIPENDENTI
prepensionamento)
(Salari e stipendi, Contributi, TFR e costi
È un’interpretazione
STATO (Imposte)
FINANZIATORI (Oneri Finanziari)
IMPRESA (Utili trattenuti a Riserva)
e non
SOCI (Dividendi)

68. IL CE A COSTO DEL VENDUTO
Distingue l’attività caratte-
ristica dalla extra caratte- +RICAVI DI VENDITA
- COSTO DEL VENDUTO
ristica, ma risente della sta- - VARIAZIONE RIMANENZE PRODOTTI FINITI E SEMILAVORATI
+ ACQUISTO MATERIE PRIME
gionalità delle vendite che
- VARIAZIONI RIMANENZE MATERIE PRIME
+ MANODOPERA DIRETTA
+ COSTI INDUSTRIALI
sono la riga di riferimento + MANODOPERA INDIRETTA, MANUTENZIONI
+ AMMORTAMENTI SPECIFICI
dello schema. Il costo del
= GROSS PROFIT
- COSTI AMMINISTRATIVI
+ COSTI FISSI DI STRUTTURA
venduto è calcolato con la + AMMORTAMENTI STRUTTURA
- COSTI COMMERCIALI
tecnica del . Per
+ COSTI VARIABILI E FISSI COMMERCIALI
= REDDITO OPERATIVO GESTIONE CARATTERISTICA (ROGC, GOP)
+ RICAVI GESTIONE PATRIMONIALE
attività tipica, o caratte-
- COSTI GESTIONE PATRIMONIALE
+ RICAVI GESTIONE FINANZIARIA
ristica, s’intende il core bu-
= REDDITO OPERATIVO (RO)
-COSTI FINANZIARI NETTI
= REDDITO LORDO DI COMPETENZA (RLC)
siness dell'impresa, ovvero
+ RICAVI GESTIONE EXTRA CARATTERISTICA
- COSTI GESTIONE EXTRA CARATTERISTICA
= REDDITO ANTE IMPOSTE (PBT)
l'attività per cui è stata - COSTI GESTIONE TRIBUTARIA
= REDDITO DI ESERCIZIO (PAT)
costituita l'impresa. Ben
altra cosa è la gestione ordi-
naria.

69. IL CE A MARGINE LORDO
+RICAVI DI VENDITA
- COSTI VARIABILI COMMERCIALI
Nelle in = RICAVI NETTI DI VENDITA
-COSTI VARIABILI PRODUZIONE
cui non si esegue alcuna
+ ACQUISTO MATERIE PRIME
- VARIAZIONI RIMANENZE MATERIE PRIME
= MARGINE LORDO o MARGINE DI INTERMEDIAZIONE COMMERCIALE
trasformazione delle merci - MANODOPERA DIRETTA
- COSTI INDUSTRIALI
acquistate assume partico-
- MANODOPERA INDIRETTA, MANUTENZIONI
- AMMORTAMENTI SPECIFICI
- COSTI FISSI DI STRUTTURA
lare importanza il MARGI- - AMMORTAMENTI STRUTTURA
- COSTI FISSI COMMERCIALI
NE LORDO o MARGINE di
= REDDITO OPERATIVO GESTIONE CARATTERISTICA (ROGC, GOP)
+ RICAVI GESTIONE PATRIMONIALE
- COSTI GESTIONE PATRIMONIALE
INTERMEDIAZIONE
+ RICAVI GESTIONE FINANZIARIA
= REDDITO OPERATIVO (RO)
COMMERCIALE
-COSTI FINANZIARI NETTI
= REDDITO LORDO DI COMPETENZA (RLC)
+ RICAVI GESTIONE EXTRA CARATTERISTICA
- COSTI GESTIONE EXTRA CARATTERISTICA
= REDDITO ANTE IMPOSTE (PBT)
- COSTI GESTIONE TRIBUTARIA
= REDDITO DI ESERCIZIO (PAT)

70. IL CE A MARGINE DI CONTRIBUZIONE
Distingue l'attività carat-
+RICAVI DI VENDITA
- COSTI VARIABILI COMMERCIALI
= RICAVI NETTI DI VENDITA
teristica da quella extra
- COSTI VARIABILI PRODUZIONE
- VARIAZIONE RIMANENZE PRODOTTI FINITI E SEMILAVORATI
+ ACQUISTO MATERIE PRIME
caratteristica, ma nella - VARIAZIONI RIMANENZE MATERIE PRIME
+ MANODOPERA DIRETTA
caratteristica distingue i
+ COSTI INDUSTRIALI
= MARGINE DI CONTRIBUZIONE (MC1)
-COSTI FISSI PRODUZIONE
costi variabili da quelli + MANODOPERA INDIRETTA, MANUTENZIONI
+ AMMORTAMENTI SPECIFICI
fissi. È basato sul
= SECONDO MARGINE DI CONTRIBUZIONE (MC2)
- COSTI AMMINISTRATIVI
+ COSTI FISSI DI STRUTTURA
. L'analisi del mar- + AMMORTAMENTI STRUTTURA
- COSTI FISSI COMMERCIALI
gine di contribuzione con-
= REDDITO OPERATIVO GESTIONE CARATTERISTICA (ROGC, GOP)
+ RICAVI GESTIONE PATRIMONIALE
- COSTI GESTIONE PATRIMONIALE
sente di attuare le scelte + RICAVI GESTIONE FINANZIARIA
= REDDITO OPERATIVO (RO)
economiche più conve-
-COSTI FINANZIARI NETTI
= REDDITO LORDO DI COMPETENZA (RLC)
+ RICAVI GESTIONE EXTRA CARATTERISTICA
nienti per l'azienda.
- COSTI GESTIONE EXTRA CARATTERISTICA
= REDDITO ANTE IMPOSTE (PBT)
- COSTI GESTIONE TRIBUTARIA
= REDDITO DI ESERCIZIO (PAT)

71. IL CE A VALORE PRODOTTO
Le variazioni dei PF e dei +RICAVI DI VENDITA
SL non sono utilizzati per
- COSTI VARIABILI COMMERCIALI
= RICAVI NETTI DI VENDITA
+ VARIAZIONE RIMANENZE PRODOTTI FINITI E SEMILAVORATI
correggere i costi variabili
= VALORE PRODOTTO
- COSTI VARIABILI PRODUZIONE
di produzione per ottenere
+ ACQUISTO MATERIE PRIME
- VARIAZIONI RIMANENZE MATERIE PRIME
+ MANODOPERA DIRETTA
il costo di quanto venduto
+ COSTI INDUSTRIALI
= MARGINE DI CONTRIBUZIONE (MC1)
- COSTI FISSI PRODUZIONE
nel periodo, ma per cor- + MANODOPERA INDIRETTA, MANUTENZIONI
+ AMMORTAMENTI SPECIFICI
reggere i Ricavi di periodo
= SECONDO MARGINE DI CONTRIBUZIONE (MC2)
- COSTI AMMINISTRATIVI
+ COSTI FISSI DI STRUTTURA
per determinare il Valore + AMMORTAMENTI STRUTTURA
- COSTI FISSI COMMERCIALI
di quanto prodotto nel
= REDDITO OPERATIVO GESTIONE CARATTERISTICA (ROGC, GOP)
+ RICAVI GESTIONE PATRIMONIALE
- COSTI GESTIONE PATRIMONIALE
periodo. + RICAVI GESTIONE FINANZIARIA
= REDDITO OPERATIVO (RO)
-COSTI FINANZIARI NETTI
È il più indicato per le
= REDDITO LORDO DI COMPETENZA (RLC)
+ RICAVI GESTIONE EXTRA CARATTERISTICA
- COSTI GESTIONE EXTRA CARATTERISTICA
aziende che operano
= REDDITO ANTE IMPOSTE (PBT)
- COSTI GESTIONE TRIBUTARIA
= REDDITO DI ESERCIZIO (PAT)
.

72. LE ANALISI DEL NS CHECK-UP “STANDARD”
•Strategie e General Management
•Analisi della Formula Imprenditoriale
•Analisi SWOT
•Organizzazione
•Modello di Larry Greiner
•Amministrazione, Finanza e Controllo
•Analisi Economica
•Analisi CE riclassificato
•Analisi Pareto della Clientela
•Analisi Patrimoniale
•Analisi dei Flussi Finanziari
•Analisi degli Indici
•Analisi EVA

73. BREAK EVEN POINT
VP
COSTI
Interessi
Totale Consumi
Totale Costi Variabili
Totale Costi Attribuibili
Totale Costi Fissi
BEP VP

74. BREAK EVEN POINT
VP
Totale Consumi
COSTI
Interessi
Totale Costi Variabili
Totale Costi Attribuibili
Totale Costi Fissi
BEP VP

75. BREAK EVEN POINT
Interessi
VP Totale Consumi
COSTI
Totale Costi Variabili
Totale Costi Attribuibili
Totale Costi Fissi
BEP VP

76. LE ANALISI DEL NS CHECK-UP “STANDARD”
•Strategie e General Management
•Analisi della Formula Imprenditoriale
•Analisi SWOT
•Organizzazione
•Modello di Larry Greiner
•Amministrazione, Finanza e Controllo
•Analisi Economica
•Analisi CE riclassificato
•Analisi BEP
•Analisi Patrimoniale
•Analisi dei Flussi Finanziari
•Analisi degli Indici
•Analisi EVA

77. L’ANALISI DI PARETO
Vilfredo Pareto (1848-1923) analizzando la distribuzione
della ricchezza ha formulato una legge empirica che trova
conferma in moltissimi ambiti ed è così sintetizzabile:
N Clienti % Clienti fatturato margine
2 20% 80% 80%
3 30% 15% 15%
5 50% 5% 5%
L’analisi di Pareto è utilizzata per conoscere la solidità com-
merciale dell’azienda e la distribuzione de margine fra i vari
clienti …

78. LE ANALISI DEL NS CHECK-UP “STANDARD”
•Strategie e General Management
•Analisi della Formula Imprenditoriale
•Analisi SWOT
•Organizzazione
•Modello di Larry Greiner
•Amministrazione, Finanza e Controllo
•Analisi Economica
•Analisi CE riclassificato
•Analisi BEP
•Analisi Pareto della Clientela
•Analisi dei Flussi Finanziari
•Analisi degli Indici
•Analisi EVA

79. LE ATTIVITA’ (SP) secondo l’art. 2424 c.c.
A) CREDITI VERSO SOCI PER VERSAMENTI DOVUTI C) ATTIVO CIRCOLANTE
B) IMMOBILIZZAZIONI I Rimanenze
I Immobilizzazioni Immateriali 1) Materie prime, sussidiarie e di consumo
1) Costi d'impianto e di ampliamento 2) Prodotti in lavorazione e semilavorati
2) Costi di ricerca, sviluppo e pubblicità 3) Lavori in corso su ordinazione
3) Diritti di brevetti industriali e utilizzo opere ingegno 4) Prodotti finiti e merci
4) Concessioni, licenze, marchi e simili 5) Acconti
5) Avviamento II Crediti: Entro Oltre 12 mesi
6) Immobilizzazioni in corso e acconti 1) verso clienti
7) Altre 1) (meno) Fondo svalutazione crediti
II Immobilizzazioni Materiali 2) verso imprese controllate
1) Terreni e fabbricati 3) verso imprese collegate
1) (meno) Fondo ammortamento 4) verso controllanti
2) Impianti e macchinari 4-bis) crediti tributari
2) (meno) Fondo ammortamento 4-ter) imposte anticipate
3) Attrezzature industriali e commerciali 5) verso altri
3) (meno) Fondo ammortamento III Attività Finanziarie non Immobilizzazioni
4) Altri beni 1) Partecipazioni in imprese controllate
4) (meno) Fondo ammortamento 2) Partecipazioni in imprese collegate
5) Immobilizzazioni in corso e acconti 3) Altre partecipazioni
III Immobilizzazioni Finanziarie 4) Azioni proprie (indica valore nominale)
1) Partecipazioni in: 5) Altri titoli
a) imprese controllate IV Disponibilità Liquide
b) imprese collegate 1) Depositi bancari e postali
c) imprese controllanti 2) Assegni
d) altre imprese 3) Denaro e valori in cassa
d) (meno) Fondo svalutazione partecipazioni TOTALE ATTIVO CIRCOLANTE
2) Crediti (suddivisi in Entro 12 mesi e Oltre) D) RATEI E RISCONTI
a) verso imprese controllate I Ratei attivi
b) verso imprese collegate II Risconti attivi
c) verso controllanti TOTALE ATTIVO
d) verso altri
3) Altri titoli
4) Azioni proprie (indica valore nominale)
TOTALE IMMOBILIZZAZIONI

80. LE PASSIVITA’ (SP) secondo l’art. 2424 c.c.
A) PATRIMONIO NETTO D) DEBITI (suddivisi in Entro 12 mesi ed Oltre)
I Capitale 1) Obbligazioni
II Riserva da sovrapprezzo delle azioni 2) Obbligazioni convertibili
III Riserva di Rivalutazione 3) Debiti verso soci per finanzi
IV Riserva legale 4) Debiti verso banche
V Riserve statutarie 5) Debiti vs/altri finanziatori
VI Riserva azioni proprie in portafoglio 6) Acconti
VII Altre riserve 7) Debiti verso fornitori
- Riserve straordinarie 8) Debiti rapp. da tit. di credito
- Versamenti in conto capitale 9) Debiti vs/imprese controllate
- Versamenti conto copertura perdite 10) Debiti vs/imprese collegate
- Fondo contributi in conto capitale art. 55 T.U. 11) Debiti verso controllanti
- Riserve per ammortamenti anticipati art. 67 T.U. 12) Debiti tributari
- Fondi riserve in sospensione di imposta 13) Debiti verso Istituti previdenziali
- Riserve da conferimenti agevolati L 576/1975 14) Altri debiti
- riserve di cui art. 15 D.L. 429/1982 E) RATEI E RISCONTI
- Fondi accantonamento art. 2 L 168/1982 I Ratei passivi
- Riserve fondi previdenziali integrativi x D. Lgs. 124/1993 II Risconti passivi
- Riserve non distribuibili ex art. 2426 TOTALE PASSIVO
- Riserve di conversione e/o arrotondamenti
VIII Utili (Perdite) portati a nuovo
IX Utile (Perdita) dell'Esercizio
- Acconti su dividendi
- Copertura parziale perdita di esercizio
B) FONDI PER RISCHI ED ONERI
1) Fondi di trattamento di quiescenza e simili
2) Fondi per imposte, anche differite
3) Altri
C) TRATTAMENTO FINE RAPPORTO LAVORO SUBORDINATO

81. FORMA ABBREVIATA (art. 2435 bis c.c.)
Le società che non hanno emesso titoli negoziabili sui
mercati regolamentati possono (è una facoltà e non un
obbligo) redigere il bilancio in forma abbreviata quando, nel
primo esercizio o, successivamente, per due esercizi
consecutivi non abbiano superato due dei seguenti limiti:
• Totale attivo =
• Ricavi delle vendite e prestazioni =
• Dipendenti occupati in media nell’esercizio =

82. LO SP ABBREVIATO (art. 2435 bis c.c.)
A) CREDITI VERSO SOCI PER VERSAMENTI DOVUTI A) PATRIMONIO NETTO
B) IMMOBILIZZAZIONI I Capitale
I Immobilizzazioni Immateriali II Riserva da sovrapprezzo delle azioni
- Importo III Riserva di Rivalutazione
- Ammortamenti IV Riserva legale
- Svalutazioni V Riserve statutarie
II Immobilizzazioni Materiali VI Riserva azioni proprie in portafoglio
- Importo VII Altre riserve
- Ammortamenti VIII Utili (Perdite) portati a nuovo
- Svalutazioni IX Utile (Perdita) dell'Esercizio
III Immobilizzazioni Finanziarie - Acconti su dividendi
- Importo - Copertura parziale perdita di esercizio
-Svalutazioni B) FONDI PER RISCHI ED ONERI
TOTALE IMMOBILIZZAZIONI C) TRATTAMENTO FINE RAPPORTO LAVORO SUBORDINATO
C) ATTIVO CIRCOLANTE D) DEBITI (suddivisi in Entro 12 mesi ed Oltre)
I Rimanenze E) RATEI E RISCONTI
II Crediti: Entro Oltre 12 mesi TOTALE PASSIVO
-Entro i 12 mesi
- Oltre
III Attività Finanziarie non Immobilizzazioni
IV Disponibilità Liquide
TOTALE ATTIVO CIRCOLANTE
D) RATEI E RISCONTI
TOTALE ATTIVO

83. LA RICLASSIFICAZIONE DELLO SP
Riclassificare lo Stato Patrimoniale significa raggruppare le
attività e le passività in , il assume
quindi una valenza estremamente importante; è naturale
parlare di durata quando si analizzano i beni patrimoniali di
un’Azienda o delle risorse di cui dispone.
Altrettanto importante è la classificazione dei beni secondo
la che svolgono o la che ne
usufruisce.

84. LA RICLASSIFICAZIONE DELLO SP
Il SP può essere riclassificato in molti modi, ciascuno di loro
è particolarmente indicato per una determinata finalità di
analisi dei dati:
: imposto dal codice civile a tutela degli
interessi di terzi. Impone la distinzione in base alla
durata.
: sofisticato, non consente il calcolo degli
indici di liquidità, poco usato.
: è a scalare, poco usato.
consente di calcolare gli indici ed è
quello preferito dalla banche e, quindi, dai consulenti di
finanza aziendale.

85. LO SP CIVILISTICO
È quello l’attivo è riclassificato dapprima
in base alla funzione e quindi in base alla loro liquidità, il
passivo è riclassificato in base alla liquidità delle fonti.
ATTIVO PASSIVO
• IMMOBILIZZAZIONI • CAPITALE NETTO
• Immobilizzazioni Materiali • Capitale Sociale
• Immobilizzazioni Immateriali • Riserve
• Partecipazioni • Utili
• Titoli • FONDI PER RISCHI ED ONERI
• ATTIVO CIRCOLANTE • TFR
• Crediti Vs Clienti • DEBITI
• Crediti Vs Collegate/Partecipate • Debiti Vs Fornitori
• Acconti a Fornitori • Acconti da Clienti
• Rimanenze • Debiti Vs Erario e INPS
• Cassa • Banche passive
• Banche Attive • Mutui e finanziamenti
• RATEI E RISCONTI • Finanziamenti da soci
• RATEI E RISCONTI

86. LO SP GESTIONALE
In questo schema l’attivo è riclassificato in base alla
funzione svolta ed il passivo è riclassificato in base al tipo di
fonte; finanziarie ma
non consente di calcolare gli indici di liquidità.
ATTIVO PASSIVO
• IMPIEGHI CIRCOLANTI OPERATIVI • FONTI OPERATIVE
• Crediti Vs Clienti • Debiti Vs Fornitori
• Acconti a Fornitori • Acconti da Clienti
• Rimanenze • Debiti Vs Erario e INPS
• Ratei e Risconti • Ratei e Risconti
• FONTI STRUTTURALI
• IMPIEGHI STRUTTURALI • TFR
OPERATIVI • Altri fondi
• Immobilizzazioni Materiali • FONTI FINANZIARIE
• Immobilizzazioni Immateriali • Banche passive
• Mutui e finanziamenti
• IMPIEGHI FINANZIARI • Finanziamenti da soci
• Partecipazioni • CAPITALE NETTO
• Crediti Vs Collegate/Partecipate • Capitale Sociale
• Cassa • Riserve
• Banche Attive • Utili

87. LO SP FUNZIONAL-OPERATIVO
A scalare ed opera la distinzione tra gli impieghi e le fonti
connesse alla da quelli delle altri
gestioni; molto simile a quello utilizzato per il CE e permette
di analizzare le diverse forme di finanziamento.
+ ATTIVO CORRENTE GESTIONE CARATTERISTICA
+ LIQUIDITA’ DIFFERITE
+ DISPONIBILITA’
- PASSIVO CORRENTE GESTIONE CARATTERISTICA
= CAPITALE CIRCOLANTE NETTO GESTIONE CARATTERISTICA
+ IMMOBILIZZAZIONI TECNICHE
+ IMMOBILIZZAZIONE IMMATERIALI
- FONDO TFR
= CAPITALE INVESTITO NETTO
+ POSIZIONE FINANZIARIA NETTA
+ Debiti Finanziari
- Crediti Finanziari
+ FONDO IMPOSTE
+ CAPITALE PROPRIO

88. LO SP FINANZIARIO
Detto anche , è a sezioni contrapposte,
sia l’attivo che il passivo sono riclassificati in base alla loro
durata (inferiore ai 12 mesi o meno).
ed è quello utilizzato dagli istituti di credito.
ATTIVO PASSIVO
• ATTIVO A BREVE • PASSIVO A BREVE
• Cassa • Banche passive
• Banche Attive • Debiti Vs Fornitori
• Crediti Vs Clienti • Acconti da Clienti
• Crediti Vs Collegate/Partecipate • Debiti Vs Erario
• Acconti a Fornitori • PASSIVO A LUNGO
• Rimanenze • TFR
• Ratei e Risconti • Altri fondi
• Mutui e finanziamenti
ATTIVO A LUNGO • Finanziamenti da soci
• Immobilizzazioni Materiali • CAPITALE NETTO
• Immobilizzazioni Immateriali • Capitale Sociale
• Partecipazioni • Riserve
• Utili

89. ANALISI GRAFICA DELLO SP
100%
P.B. Finanziario
Liquidità
Attività correnti
Passivo a
Immediate Passività
breve
90%
Correnti
Attività a breve
Gestione
80% Liquidità Caratteristica
Mezzi di Terzi
Differite
Margine
70% Tesoreria >0 Margine
A.B. Patrimoniale Disponibilità
>0
60%
Disponibilità Passivo
a Lungo
A.L. Immateriale
50%
A.L. Finanziario
A.L. Patrimoniale
40%
Attività a lungo
Finanziamento Soci
30%
Mezzi Propri
20%
Attivo a Lungo
Materiale
Patrimonio Netto
10%
0%
Attivo Passivo

90. ANALISI GRAFICA DELLO SP
100%
P.B. Finanziario
Liquidità
Attività correnti Immediate
Passivo a breve
90%
Attività a breve
Passività
Correnti
80% Liquidità
Mezzi di Terzi
Gestione
Differite
Caratteristica
70%
A.B. Patrimoniale Marg Tes <0
Margine
60% Disponibilità
Disponibilità
>0
A.L. Immateriale Passivo
50% a Lungo
A.L. Finanziario
A.L. Patrimoniale
40%
Attività a lungo
Finanziamento Soci
30%
Mezzi Propri
20%
Attivo a Lungo
Materiale
Patrimonio Netto
10%
0%
Attivo Passivo

91. ANALISI GRAFICA DELLO SP
100%
P.B. Finanziario
Liquidità
90% Attività correnti Immediate
Attività a breve
Passivo a breve
80% Liquidità
Mezzi di Terzi
Passività
Differite
Correnti
70% Gestione
A.B. Patrimoniale Margine Caratteristica
Tesoreria
60%
Disponibilità <0
A.L. Immateriale Marg Disp<0
50%
A.L. Finanziario Passivo
A.L. Patrimoniale a Lungo
40%
Attività a lungo
Finanziamento Soci
30%
Mezzi Propri
20%
Attivo a Lungo
Materiale
Patrimonio Netto
10%
0%
Attivo Passivo

92. LE ANALISI DEL NS CHECK-UP “STANDARD”
•Strategie e General Management
•Analisi della Formula Imprenditoriale
•Analisi SWOT
•Organizzazione
•Modello di Larry Greiner
•Amministrazione, Finanza e Controllo
•Analisi Economica
•Analisi CE riclassificato
•Analisi BEP
•Analisi Pareto della Clientela
•Analisi Patrimoniale
•Analisi degli Indici
•Analisi EVA

93. I FLUSSI FINANZIARI
Il Rendiconto Finanziario
come documento integrante del bilancio di esercizio, ma è
auspicabile che venga inserito nella Nota Integrativa.
Per le imprese che adottano gli (International
Accounting Standard) è parte integrante del bilancio.
Illustra come sono impiegate le risorse finanziarie, la sua
elaborazione è piuttosto complicata perché è basata sulla
variazione delle grandezze economiche (per redigere un
Rendiconto Finanziario servono due bilanci consecutivi!)
Rappresentato in forma grafica consente di impostare la
Gestione Finanziaria in modo estremamente semplice.

94. I FLUSSI FINANZIARI
Clienti Gestione
Fiscale
Ricavi
Imposte Gestione
Extra
Costi Gestione Caratter.
Fornitori
Caratteristica
Proventi Azionisti
FCCN Oneri
Capitale Capitali
Dipendenti Circolante
Netto FM Dividendi
Cassa
Finanziamenti
Disinvestimenti
Investimenti Rimborsi
O.F.
Politica degli Sistema
investimenti creditizio

95. I FLUSSI FINANZIARI
Clienti Gestione
Fiscale
Ricavi
Imposte
Costi Gestione
Fornitori
Caratteristica Gestione
Caratteristica
FCCN
Gestione
ROCG Fiscale
Dipendenti
Imposte
Calcolo F CCN
FCCN
E’ più agevole calcolare Costi non
Ammortamenti,
il FCCN partendo dal CE monetari
accantonamenti a
TFR e ad altri fon-
ed apportando piccole di (svalutazione
crediti, oscillazio-
correzioni. ne cambi, ecc.)

96. I FLUSSI FINANZIARI
Il Capitale Circolante Lordo (CCL) è l’insieme dei crediti a
breve termine al netto del fondo svalutazione crediti (Liqui-
dità differite) + le scorte totali dell’impresa (Disponibilità).
Il Capitale Circolante Netto (CCN) è il CCL al netto dei debi-
ti a breve termine legati alla gestione caratteristica (no
banche).
Il CCN aumenta se:
• aumentano i crediti verso i Clienti,
FCCN
• aumentano le scorte,
• diminuiscono i debiti verso i Fornitori Capitale
Circolante
ciascuno di questi eventi assorbe Netto FM
risorse e drena liquidità. Cassa
Il FM (o Free Cash Flow) è
quanto rimane del FCCN a seguito
della variazione subita dal CCN

97. I FLUSSI FINANZIARI
E’ fin troppo evidente che
non tutto il FM si traduce in
un aumento netto della Cas- Gestione
sa, c’è la Gestione Extra Extra
Caratteristica che può dar
Caratter.
luogo a flussi ingenti in en-
Proventi Azionisti
Oneri
trambe le direzioni, il siste- Capitali
ma creditizio, la politica de- FM Dividendi
gli investimenti e, perché no,
gli azionisti.
Cassa
Finanziamenti
Disinvestimenti
Investimenti Rimborsi
O.F.
Politica degli Sistema
investimenti creditizio

98. I FLUSSI FINANZIARI
PROSPETTO DEL FLUSSO DI CAPITALE CIRCOLANTE NETTO 2008-2010
IMPIEGHI FONTI
DREN DI CAP CIRC NETTO (FCCN ) 0 989.498 FLUSSO DI CAP CIRC NETTO (FCCN )
Incremento Liquidità differite 0 1.400.146 Riduzione Liquidità differite
Incremento Disponibilità 405.686 0 Riduzione Disponibilità
Riduzione Passivo a Breve 990.023 0 Incremento Passivo a Breve
FLUSSO MONETARIO (FM) 993.935 0 DRENAGGIO MONETARIO (FM)
TOTALE 2.389.643 2.389.643
PROSPETTO DEL FLUSSO MONETARIO 2008-2010
IMPIEGHI FONTI
DRENAGGIO MONETARIO (FM) 0 993.935 FLUSSO MONETARIO (FM)
Investimenti a Lungo Materiali 290.147 0 Disinvestimenti a Lungo Materiali
Investimenti a Lungo Immateriali 6.910 0 Disinvestimenti a Lungo Immateriali
Investimenti a Lungo Finanziari 0 0 Disinvestimenti a Lungo Finanziari
Investimenti a Lungo Patrimoniali 0 0 Disinvestimenti a Lungo Patrimoniali
Investimenti a Breve Patrimoniali 0 0 Disinvestimenti a Breve Patrimoniali
Oneri Finanziari 122.218 426 Proventi Finanziari e Patrimoniali
Oneri extra gestionali 226.588 427.406 Proventi extra gestionali
Rimborsi TFR e TFM 86.186 12.880 Nuovi Finanz. al netto dei rimborsi
Riduzioni di MP 2.010 0 Aumenti MP
AUMENTO DI CASSA 700.587 0 RIDUZIONE DI CASSA
TOTALE 1.434.646 1.434.646

99. LE ANALISI DEL NS CHECK-UP “STANDARD”
•Strategie e General Management
•Analisi della Formula Imprenditoriale
•Analisi SWOT
•Organizzazione
•Modello di Larry Greiner
•Amministrazione, Finanza e Controllo
•Analisi Economica
•Analisi CE riclassificato
•Analisi BEP
•Analisi Pareto della Clientela
•Analisi Patrimoniale
•Analisi dei Flussi Finanziari
•Analisi EVA

100. LE ANALISI PER INDICI
Esistono molti indici di valutazione delle performance di
un’azienda, troppi per poterli elencare tutti in questa sede.
Sono di tre tipi:
=
=
=

101. LE ANALISI PER INDICI
Il singolo indice non deve essere analizzato “a se stante”, ma
“insieme” ad altri indici e, soprattutto, confrontato con altri
valori dello stesso indice. L’analisi per indici può essere:
• trend storici
• scostamento dagli obiettivi
• confronto con la concorrenza diretta e/o costituente
l’intero settore in cui si opera
• confronto con i valori “ottimali”
• confronto con aziende della stessa dimensione e/o
zona geografica

102. LE ANALISI PER INDICI
Affinché due valori di un indice possano essere confrontati
è necessario che i due valori siano stati calcolati nello stesso
modo, ovvero che il numeratore ed il denominatore siano
“omogenei”.
Quando si confronta un indice della propria azienda con
quelle di un’altra si corre il rischio (o la certezza ?) di
confrontare dati non omogenei; chi può assicurare che le due
aziende abbiano dei piani dei conti (p.d.c.) simili e che le
registrazioni contabili siano state eseguite con gli stessi
criteri?

103. I VALORI, GLI INDICI E LE RELAZIONI
ROE = PAT / PN = ((ROA-ROD)*Td+ROA)*S
S = PAT / RLC
WACC = K E PN / CI + (1-tax %) * OF / CI
DRLC% = DVP% * LOP PAT = PBT - TAX LFIN = CI / PN
LOP = VP / (VP - BEP) = MC1 / RLC
BEP = (TCA + CF + OF ) / [1 - (TC+TCV) / VP ]
PBT = RLC + (Ricavi - Costi) EXTRA
elta delle fonti di finanziamento ROA = RO / CI ROD = OF / MT Td (ratio D/E) = M
i = OF / (PL+BP-BA)
RLC = RO - OF
CI = CIGC + BA + ABP + ALP N + ALF N
MOL = EBITDA = RO + Amm PROD + AmmSTR RO = EBIT = ROCG + (Ricavi - Costi) PATR
ROCG = MC2 - CF CIGC = CLI + ACF + RIM + AL
F = f (MDOSTR ;AmmSTR ;CostiSTR )
ROI = ROCG / CIGC =ROS * ROTCIGC
MC2 = MC1 - TCA
PB = BP + ACC +
MC1 = ML - TCV ROS = ROGC / RN ROTCIGC = RN / CIGC
ROD ;Manuten;HPROD ;HUT)