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Capital humain, facteur 
de réussite des projets 
Fabrice Thomas 
Soutenance de Mastère Spécialisé en Management par Projets 
24/10/2014
Sommaire Capital humain, facteur de 
réussite 
Contexte 01 
des projets 
Problèmatique 02 
Observation 03 
Méthode 04 
Guide du chef de projet 05 
Perspective 06
3 
Contexte 
Etat de la situation / les projets 
63% 
Projets en échec 
2010 – Standish 
Group 
Projets ne 
respectants pas les 
charges et les délais 
Organisation avec un 
niveau de maturité élévé 
2012 PMI 
30% 
14% 
Réussite des 
projets avec les 
méthodes 
classiques 
2011 – Standish 
group 
42% 
Réussite des projets 
avec les méthodes 
“Agiles” 
2011 – Standish group 
Contexte - 01
4 
Contexte 
Niveau d’engagement des 
collaborateurs 
4 collaborateurs sur 10 
ne sont pas engagés 
étude d’Aon Hewitt de 2013 
2 collaborateurs sur 10 
sont activement 
désengagés 
Contexte - 01
5 
Problématique 
Comment améliorer cette situation ? 
Partant de ce constat, ne faut-il pas envisager de remettre le 
capital humain au centre des projets pour en améliorer le 
niveau de réussite et se demander comment organiser 
efficacement les équipes ? 
Problématique - 
02
6 
Observation 
Enquête 
Observation - 03
7 
Observation 
Cas d’une réunion 
Observation - 03 
Les règles sont efficaces 
quand elles sont définies 
par les membres de 
l’équipe
8 
Observation 
Théories 
Eric Berne (1910 – 1970) 
Psychiatre américain, 
fondateur de l’analyse 
transactionnelle. 
. 
Kurt Lewin (1890-1947) 
Psychologue américain d'origine 
allemande spécialisé dans la 
psychologie sociale et le 
comportementalisme, acteur 
majeur de l'école des relations 
humaines 
Observation - 03
9 
Méthode 
Cycle de vie 
Nominal 
Fusionnel 
Conflictuel 
Unitaire 
Temps 
Niv. de performance 
2 
3 
33 
4 
Etre plus efficace 
plus rapidement 
Méthode - 04 
En synthèse : 
 Donner une vision, 
 Développer la cohésion, 
 Définir des règles de 
fonctionnement propre à l’équipe, 
 Optimiser le cycle de vie de 
l’équipe.
10 
Méthode 
Outils et techniques 
Nominal 
Fusionnel 
Conflictuel 
Unitaire 
Maturité équipe projet 
Etoile de 
mer 
• Charte de 
projet 
• Jeux à trois 
• QEMAP 
• Organigramme 
inversé 
• Team Building 
• Niveaux 
logiques 
• Charte de 
fonctionnement 
• Communication 
non violente 
• TKI 
• Manager 
Minute 
• Délégation / 
TWI 
PHASES 
MESURE 
OUTILS 
REUNIONS 
Performance 
Méthode - 04
11 
Méthode 
Règle 60-30-10 
Sur une performance de 100% : 
- 60% vient de la création des bonnes 
conditions, 
- 30% vient de la qualité du lancement, 
- 10% vient de l’animation. 
Richard Hackman 
90% de la performance d’une 
équipe se joue avant qu’elle 
commence à travailler 
Méthode - 04
12 
Méthode 
Nominal – Charte de projet 
Méthode - 04 
DONNER DU SENS 
A L’ACTION 
QUAND ? 
 Pour présenter le projet 
aux futurs membres, 
 A la réunion de lancement, 
 Et en introduction de la 
réunion mensuelle.
13 
Méthode 
Nominal – Le jeu à trois 
Exemple de QEMAP pour impliquer un responsable 
fonctionnel 
Méthode - 04
14 
Méthode 
Nominal – Organigramme inversé 
Méthode - 04
15 
Méthode 
Fusionnel - Teambuilding 
Mot du 
directeur – 
sponsor (15mn) 
Briser la glace 
(45mn) 
Charte de 
fonctionnement 
(2h) 
Niveaux logiques 
de Dilts (3h30) 
Pause 
Une journée 
Définir les règles et les 
valeurs de l’équipe 
- Ville natale ? 
- Nombre de frères et soeurs ? 
- Loisirs préférés pendant 
l'enfance ? 
- Plus grand défi pendant 
l'adolescence ? 
- Premier emploi ? 
Méthode - 04
16 
Les retros 
Méthode 
Dissolution 
Capitaliser 
Méthode - 04 
Ecoute entre 
nous 
Apporter des 
croissants en 
réunion 
Perturbations 
Multitâches
17 
Méthode 
Réunion 
Développer la participation, 
Déléguer l’animation, 
Evaluer le groupe, 
Donner du rythme, 
Organiser la réunion, 
Engager les participants. 
Méthode - 04
18 
Méthode 
Mesures 
La performance 
sociale 
La maturité 
Méthode - 04
19 
Méthode 
Mesures – Performance sociale 
Gommette verte : j’ai passé une bonne journée / J’ai passé une journée avec du bon stress 
Gommette orange : journée moyenne 
Gommette rouge : journée pénible / j’ai passé une journée stressante 
Méthode - 04
20 
Méthode 
Mesures - Maturité 
Nominal Fusionnel Conflictuel Unitaire 
Objectifs et valeurs 
Faible attractivité de 
l'objectif collectif 
Informés et l'individualité 
persiste 
Partagés mais pas 
focalisation 
Intégrés avec une 
focalisation sur les 
objectifs 
Rôles et responsabilités Communiqués Compris Assumés Adaptés 
Style de management Directif 
Semi-directif & 
Consultatif 
Consultatif & Participatif Participatif & Délégatif 
Relation interpersonnelle 
Faible, méfiance, masque 
social 
Conviviale Compétition Coopération 
Suivi de la performance Aucun Mise en oeuvre Partagé Action d'améliorations 
Méthode - 04
21 
Méthode 
Mesures - Maturité 
N° Question Evaluation 
1 Les membres de l'équipe font volontairement des compromis dans l'intérêt du groupe 1 
2 Les membres de l'équipe font remarquer à leur collègues des comportements improductifs 2 
3 Les réunions de projet ne sont pas animés par le chef de projet 3 
4 Les membres de l'équipe admettent ouvertement leurs points faibles et leurs erreurs 4 
5 Les éléments de performance de l'équipe sont partagés et discuter en groupe 2 
6 Le moral des troupes est directement proportionnel à l'atteinte des résultats de l'équipe 3 
7 Les membres de l'équipe sont profondément préoccupés par la perspective de décevoir leurs collègues 4 
8 Le chef de projet défini le Quoi et les membres de l'équipe définissent le Comment 1 
9 Les membres de l'équipe sont passionnés et ouverts lorsqu'ils discutent d'un problème 3 
10 Des actions d'amélioration sont décidées en commun pour atteindre les objectifs 2 
11 
Les membres de l'équipe ne s'empressent pas de faire reconnaitre leurs contributions personnelles, mais 
soulignent immédiatement celles des autres 
1 
12 Les membres de l'équipe respectent les échéances des plans d'actions définis en réunion 4 
13 Les compétences techniques du chef de projet ont un rôle secondaire dans le déroulement du projet 1 
14 Les réunions d'équipe ne sont pas ennuyeuses 3 
15 Les indicateurs sont mis à jour régulièrement et visibles par l'équipe 3 
15 affirmations 
pour mesurer la 
maturité de son 
équipe 
1= Rarement observé 
2= Parfois observé 
3= Souvent observé 
4= Très souvent observé 
Méthode - 04
22 
Méthode 
Mesures - Maturité 
Méthode - 04
23 
Bénéfices / Risques 
- Permet le développement de 
l’autonomie des collaborateurs, 
- Permet de savoir qui fait quoi (où 
se trouve la connaissance), 
- Permet de mieux réagir face au 
changement, 
- Permet la confrontation d’idées 
(sans conflit), 
- Permet le développement de la 
confiance entre les collaborateurs. 
- Le groupe peut avoir tendance à 
se fermer sur lui-même, 
- Le groupe peut rentrer en tension 
et/ou en compétition avec d’autres 
équipes, 
- Les membres de l’équipe peuvent 
résister aux demandes de 
changement d’équipe. 
Méthode 
Méthode - 04
24 
Guide du chef de projet 
Savoir manager une équipe 
Guide - 05 
Déjà 1 800 vues sur 
Internet dont 52 
téléchargements 
Des applications : 
- i-BP, 
- Préconisation sur des 
projets industriels
25 
Guide du chef de projet 
Hypothèse de planning 
Macro activités Mois 0 Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5 Mois 6 
Initialisation 
Etude générale 
Etude détaillée 
Réalisation 
Acquisition 
Tests & recettes 
Mise en production 
Déploiement 
Cloture 
Gestion de projet 
Réunion équipe 
Projet de 6 mois avec une équipe de 7 personnes 
L’effort est identique sur la durée du projet 
Taux journalier moyen : 500€ 
Coût global : 420 000€ 
Guide - 05
26 
Guide du chef de projet 
Hypothèse de coût 
- Team building 
- 1 journée : 7pers. * 500€ = 3 500€ 
- Intervention d’un coach = 2 000€ 
- Surcoût des réunions mensuelles 
- 6 réunions de 4h (dont 1h prévue initialement) 
- 6 * 3/7j * 500€ * 7pers. = 9 000€ 
Investissement 
14 500€ (3,45% du coût initial) 
Guide - 05
27 
Guide du chef de projet 
Gain de performance 
Estimation 
Basse Moyenne Haute 
7% 13% 20% 
Objectif du projet Pilote 
Guide - 05
Macro activités Mois 0 Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5 Mois 6 
Initialisation 
Etude générale 
Etude détaillée 
Réalisation 
Acquisition 
Tests & recettes 
Mise en production 
Déploiement 
Cloture 
Gestion de projet 
Réunion équipe 
TeamBuilding 
28 
Guide du chef de projet 
Planning 
80% 50% 20% 
Guide - 05 
Charte de projet, 
QEMAP, 
Jeux à trois, 
Organigramme. 
Teambui lding : 
- Briser la glace, 
- Charte de fonctionnement, 
- Niveau logique. 
Communication 
non violente, 
TKI. 
Manager minute 
TWI 
Reunion mensuelle 
4h 
80% 
Taux de charge du 
Chef de projet 
Gain
29 
Guide du chef de projet 
Gain de performance 
Estimation 
Basse Moyenne Haute 
7% 13% 20% 
Premier projet 
Capitalisation 
Année 0 Année 1 Année 2 
Objectif : Augmenter le taux de succès des projets de 15% 
Guide - 05
30 
Perspective 
50 
le degré de proximité 
Source HBR Août-Septembre 2014 Robert Huckman et Bradelay Staats 
Baisse de 19% des défauts 
Baisse de 30% des dépassements 
des budgets 
Dans une SSII, 
Dans l’audit et le consulting, augmenter la proximité entre les 
consultants a amélioré de 10% leur performance, selon les clients 
Perspective - 06
31 
Perspective 
Auto-évaluation 
Perspective - 06
32 
Perspective 
Auto-évaluation - Grille 
1 1,5 
1 0,25 
1 0,25 
2 
2 2 
2 2 
1 3 
1 0,25 
1 0,25 
Perspective - 06 
Phases Thèmes 
Auto- 
Evalution 
Coefficient Aptitudes 
1 Je réalise un retour d'expérience en fin de projet 
2 Je réalise un retour d'expérience en fin de projet en prenant en compte le capital social 
3 Je réalise des retours d'expérience en cours de projet sur le capital social 
4 Je réalise des retours d'expérience en cours de projet et je mène des actions d'amélioration 
1 Je réalise régulièrement des réunions d'équipe 
2 Je fais participer tous les membres de l'équipe et les échanges sont dynamiques 
3 Je délègue l'animation des réunions d'équipes 
4 Les membres de l'équipe s'engagent naturellement sur leurs actions à réaliser 
1 Je n'évalue pas le niveau de maturité de mon équipe 
2 J'évalue régulièrement la performance sociale de mon équipe 
3 J'évalue régulièrement la performance sociale et le niveau de maturité de mon équipe 
4 Et en plus, je mène des actions d'amélioration en cas d'écarts constatés 
1 Je rédige toujours une charte de projet 
2 Je rédige toujours une charte de projet en intégrant la finalité, les raisons, le comment et les livrables 
3 Je m'appui sur la charte de projet pour communiquer avec mon équipe 
4 Je communique régulièrement avec mon équipe les raisons et les finalités du projet 
1 Je demande des ressources en fonction des besoins du projet 
2 Je demande des ressources en fonction des besoins du projet en expliquant le projet 
3 Je demande des ressources en fonction des besoins du projet en expliquant le projet et son intérêt 
4 Je rencontre les ressources potentielles et elles intègrent l'équipe avec un accord mutuel 
1 J'organise mon projet sans tenir compte des tailles critiques et je réalise un organigramme hiérarchique 
2 J'organise mon projet sans tenir compte des tailles critiques et je réalise un organigramme tourné vers le client 
3 J'organise mon projet en tenant compte des tailles critiques et je réalise un organigramme hiérarchique 
4 J'organise mon projet en tenir compte des tailles critiques et je réalise un organigramme tourné vers le client 
1 J'organise une réunion avec mon équipe pour officialiser le démarrage du projet 
2 J'organise une réunion avec mon équipe pour définir ensemble comment le groupe va fonctionner 
3 J'organise une réunion avec mon équipe pour réaliser ensemble une charte de fonctionnement et développer notre connaissance mutuelle 
4 J'organise une réunion avec mon équipe avec l'aide d'un coach en team building 
1 Je connais la distinction entre conflit et confrontation 
2 Je sais détecter les débuts de conflit 
3 J'arrive à dire des choses désagréables sans blesser les personnes 
4 Je sais désamorcer des conflits 
1 J'utilise mon style de management pour gérer mon équipe 
2 Je suis capable d'identifier le niveau d'autonomie de chacun des membres de l'équipe 
3 J'adapte mon style de management en fonction du niveau d'autonomie des collaborateurs 
4 Je m'attache à développer le niveau d'autonomie de mes collaborateurs 
Retour 
d'expérience 
Réunion 
Evaluation 
Charte de projet 
Ressource 
Organisation 
Lancement 
Conflictuel 
Unitaire 
2 
Général 
Normative 
Fusionnel 
Conflictuel 
Unitaire 
TOTAL 2,04 23,5 11,5 
Phases Thèmes 
Auto- 
Evalution 
Coefficient Aptitudes 
1 Je réalise un retour d'expérience en fin de projet 
2 Je réalise un retour d'expérience en fin de projet en prenant en compte le capital social 
3 Je réalise des retours d'expérience en cours de projet sur le capital social 
4 Je réalise des retours d'expérience en cours de projet et je mène des actions d'amélioration 
1 Je réalise régulièrement des réunions d'équipe 
2 Je fais participer tous les membres de l'équipe et les échanges sont dynamiques 
3 Je délègue l'animation des réunions d'équipes 
4 Les membres de l'équipe s'engagent naturellement sur leurs actions à réaliser 
1 Je n'évalue pas le niveau de maturité de mon équipe 
2 J'évalue régulièrement la performance sociale de mon équipe 
3 J'évalue régulièrement la performance sociale et le niveau de maturité de mon équipe 
4 Et en plus, je mène des actions d'amélioration en cas d'écarts constatés 
Retour 
d'expérience 
Réunion 
Evaluation 
1 1,5 
1 0,25 
1 0,25 
Générale
Les ceintures noires sont capables de coacher les ceintures vertes 
Avoir réalisé plusieurs projets avec 
des gains de performance et suivi 
une formation au coaching 
Avoir réalisé au moins deux projets 
dont au moins un avec gain de perf. 
33 
Perspective 
Certification 
NOIRE 
VERTE 
JAUNE 
Avoir suivi une formation sur les 
outils et avoir participé à un projet 
Perspective - 06
34 
Conclusion 
Développer les deux capacités 
Méthodes 
Techniques 
Cohésion 
Implication 
Un projet a, comme l’être humain, deux cerveaux. Le cerveau 
gauche pour la technique et la méthode et le cerveau droit pour les 
facteurs humains. Pour un fonctionnement harmonieux et 
performant, nous devons savoir utiliser les deux.
Tuteur entreprise 
Tuteur pédagogique 
Expert 
Ma femme et mes trois enfants 
Merci

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Capital humain, facteur de réussite des projets

  • 1. Capital humain, facteur de réussite des projets Fabrice Thomas Soutenance de Mastère Spécialisé en Management par Projets 24/10/2014
  • 2. Sommaire Capital humain, facteur de réussite Contexte 01 des projets Problèmatique 02 Observation 03 Méthode 04 Guide du chef de projet 05 Perspective 06
  • 3. 3 Contexte Etat de la situation / les projets 63% Projets en échec 2010 – Standish Group Projets ne respectants pas les charges et les délais Organisation avec un niveau de maturité élévé 2012 PMI 30% 14% Réussite des projets avec les méthodes classiques 2011 – Standish group 42% Réussite des projets avec les méthodes “Agiles” 2011 – Standish group Contexte - 01
  • 4. 4 Contexte Niveau d’engagement des collaborateurs 4 collaborateurs sur 10 ne sont pas engagés étude d’Aon Hewitt de 2013 2 collaborateurs sur 10 sont activement désengagés Contexte - 01
  • 5. 5 Problématique Comment améliorer cette situation ? Partant de ce constat, ne faut-il pas envisager de remettre le capital humain au centre des projets pour en améliorer le niveau de réussite et se demander comment organiser efficacement les équipes ? Problématique - 02
  • 6. 6 Observation Enquête Observation - 03
  • 7. 7 Observation Cas d’une réunion Observation - 03 Les règles sont efficaces quand elles sont définies par les membres de l’équipe
  • 8. 8 Observation Théories Eric Berne (1910 – 1970) Psychiatre américain, fondateur de l’analyse transactionnelle. . Kurt Lewin (1890-1947) Psychologue américain d'origine allemande spécialisé dans la psychologie sociale et le comportementalisme, acteur majeur de l'école des relations humaines Observation - 03
  • 9. 9 Méthode Cycle de vie Nominal Fusionnel Conflictuel Unitaire Temps Niv. de performance 2 3 33 4 Etre plus efficace plus rapidement Méthode - 04 En synthèse :  Donner une vision,  Développer la cohésion,  Définir des règles de fonctionnement propre à l’équipe,  Optimiser le cycle de vie de l’équipe.
  • 10. 10 Méthode Outils et techniques Nominal Fusionnel Conflictuel Unitaire Maturité équipe projet Etoile de mer • Charte de projet • Jeux à trois • QEMAP • Organigramme inversé • Team Building • Niveaux logiques • Charte de fonctionnement • Communication non violente • TKI • Manager Minute • Délégation / TWI PHASES MESURE OUTILS REUNIONS Performance Méthode - 04
  • 11. 11 Méthode Règle 60-30-10 Sur une performance de 100% : - 60% vient de la création des bonnes conditions, - 30% vient de la qualité du lancement, - 10% vient de l’animation. Richard Hackman 90% de la performance d’une équipe se joue avant qu’elle commence à travailler Méthode - 04
  • 12. 12 Méthode Nominal – Charte de projet Méthode - 04 DONNER DU SENS A L’ACTION QUAND ?  Pour présenter le projet aux futurs membres,  A la réunion de lancement,  Et en introduction de la réunion mensuelle.
  • 13. 13 Méthode Nominal – Le jeu à trois Exemple de QEMAP pour impliquer un responsable fonctionnel Méthode - 04
  • 14. 14 Méthode Nominal – Organigramme inversé Méthode - 04
  • 15. 15 Méthode Fusionnel - Teambuilding Mot du directeur – sponsor (15mn) Briser la glace (45mn) Charte de fonctionnement (2h) Niveaux logiques de Dilts (3h30) Pause Une journée Définir les règles et les valeurs de l’équipe - Ville natale ? - Nombre de frères et soeurs ? - Loisirs préférés pendant l'enfance ? - Plus grand défi pendant l'adolescence ? - Premier emploi ? Méthode - 04
  • 16. 16 Les retros Méthode Dissolution Capitaliser Méthode - 04 Ecoute entre nous Apporter des croissants en réunion Perturbations Multitâches
  • 17. 17 Méthode Réunion Développer la participation, Déléguer l’animation, Evaluer le groupe, Donner du rythme, Organiser la réunion, Engager les participants. Méthode - 04
  • 18. 18 Méthode Mesures La performance sociale La maturité Méthode - 04
  • 19. 19 Méthode Mesures – Performance sociale Gommette verte : j’ai passé une bonne journée / J’ai passé une journée avec du bon stress Gommette orange : journée moyenne Gommette rouge : journée pénible / j’ai passé une journée stressante Méthode - 04
  • 20. 20 Méthode Mesures - Maturité Nominal Fusionnel Conflictuel Unitaire Objectifs et valeurs Faible attractivité de l'objectif collectif Informés et l'individualité persiste Partagés mais pas focalisation Intégrés avec une focalisation sur les objectifs Rôles et responsabilités Communiqués Compris Assumés Adaptés Style de management Directif Semi-directif & Consultatif Consultatif & Participatif Participatif & Délégatif Relation interpersonnelle Faible, méfiance, masque social Conviviale Compétition Coopération Suivi de la performance Aucun Mise en oeuvre Partagé Action d'améliorations Méthode - 04
  • 21. 21 Méthode Mesures - Maturité N° Question Evaluation 1 Les membres de l'équipe font volontairement des compromis dans l'intérêt du groupe 1 2 Les membres de l'équipe font remarquer à leur collègues des comportements improductifs 2 3 Les réunions de projet ne sont pas animés par le chef de projet 3 4 Les membres de l'équipe admettent ouvertement leurs points faibles et leurs erreurs 4 5 Les éléments de performance de l'équipe sont partagés et discuter en groupe 2 6 Le moral des troupes est directement proportionnel à l'atteinte des résultats de l'équipe 3 7 Les membres de l'équipe sont profondément préoccupés par la perspective de décevoir leurs collègues 4 8 Le chef de projet défini le Quoi et les membres de l'équipe définissent le Comment 1 9 Les membres de l'équipe sont passionnés et ouverts lorsqu'ils discutent d'un problème 3 10 Des actions d'amélioration sont décidées en commun pour atteindre les objectifs 2 11 Les membres de l'équipe ne s'empressent pas de faire reconnaitre leurs contributions personnelles, mais soulignent immédiatement celles des autres 1 12 Les membres de l'équipe respectent les échéances des plans d'actions définis en réunion 4 13 Les compétences techniques du chef de projet ont un rôle secondaire dans le déroulement du projet 1 14 Les réunions d'équipe ne sont pas ennuyeuses 3 15 Les indicateurs sont mis à jour régulièrement et visibles par l'équipe 3 15 affirmations pour mesurer la maturité de son équipe 1= Rarement observé 2= Parfois observé 3= Souvent observé 4= Très souvent observé Méthode - 04
  • 22. 22 Méthode Mesures - Maturité Méthode - 04
  • 23. 23 Bénéfices / Risques - Permet le développement de l’autonomie des collaborateurs, - Permet de savoir qui fait quoi (où se trouve la connaissance), - Permet de mieux réagir face au changement, - Permet la confrontation d’idées (sans conflit), - Permet le développement de la confiance entre les collaborateurs. - Le groupe peut avoir tendance à se fermer sur lui-même, - Le groupe peut rentrer en tension et/ou en compétition avec d’autres équipes, - Les membres de l’équipe peuvent résister aux demandes de changement d’équipe. Méthode Méthode - 04
  • 24. 24 Guide du chef de projet Savoir manager une équipe Guide - 05 Déjà 1 800 vues sur Internet dont 52 téléchargements Des applications : - i-BP, - Préconisation sur des projets industriels
  • 25. 25 Guide du chef de projet Hypothèse de planning Macro activités Mois 0 Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5 Mois 6 Initialisation Etude générale Etude détaillée Réalisation Acquisition Tests & recettes Mise en production Déploiement Cloture Gestion de projet Réunion équipe Projet de 6 mois avec une équipe de 7 personnes L’effort est identique sur la durée du projet Taux journalier moyen : 500€ Coût global : 420 000€ Guide - 05
  • 26. 26 Guide du chef de projet Hypothèse de coût - Team building - 1 journée : 7pers. * 500€ = 3 500€ - Intervention d’un coach = 2 000€ - Surcoût des réunions mensuelles - 6 réunions de 4h (dont 1h prévue initialement) - 6 * 3/7j * 500€ * 7pers. = 9 000€ Investissement 14 500€ (3,45% du coût initial) Guide - 05
  • 27. 27 Guide du chef de projet Gain de performance Estimation Basse Moyenne Haute 7% 13% 20% Objectif du projet Pilote Guide - 05
  • 28. Macro activités Mois 0 Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5 Mois 6 Initialisation Etude générale Etude détaillée Réalisation Acquisition Tests & recettes Mise en production Déploiement Cloture Gestion de projet Réunion équipe TeamBuilding 28 Guide du chef de projet Planning 80% 50% 20% Guide - 05 Charte de projet, QEMAP, Jeux à trois, Organigramme. Teambui lding : - Briser la glace, - Charte de fonctionnement, - Niveau logique. Communication non violente, TKI. Manager minute TWI Reunion mensuelle 4h 80% Taux de charge du Chef de projet Gain
  • 29. 29 Guide du chef de projet Gain de performance Estimation Basse Moyenne Haute 7% 13% 20% Premier projet Capitalisation Année 0 Année 1 Année 2 Objectif : Augmenter le taux de succès des projets de 15% Guide - 05
  • 30. 30 Perspective 50 le degré de proximité Source HBR Août-Septembre 2014 Robert Huckman et Bradelay Staats Baisse de 19% des défauts Baisse de 30% des dépassements des budgets Dans une SSII, Dans l’audit et le consulting, augmenter la proximité entre les consultants a amélioré de 10% leur performance, selon les clients Perspective - 06
  • 32. 32 Perspective Auto-évaluation - Grille 1 1,5 1 0,25 1 0,25 2 2 2 2 2 1 3 1 0,25 1 0,25 Perspective - 06 Phases Thèmes Auto- Evalution Coefficient Aptitudes 1 Je réalise un retour d'expérience en fin de projet 2 Je réalise un retour d'expérience en fin de projet en prenant en compte le capital social 3 Je réalise des retours d'expérience en cours de projet sur le capital social 4 Je réalise des retours d'expérience en cours de projet et je mène des actions d'amélioration 1 Je réalise régulièrement des réunions d'équipe 2 Je fais participer tous les membres de l'équipe et les échanges sont dynamiques 3 Je délègue l'animation des réunions d'équipes 4 Les membres de l'équipe s'engagent naturellement sur leurs actions à réaliser 1 Je n'évalue pas le niveau de maturité de mon équipe 2 J'évalue régulièrement la performance sociale de mon équipe 3 J'évalue régulièrement la performance sociale et le niveau de maturité de mon équipe 4 Et en plus, je mène des actions d'amélioration en cas d'écarts constatés 1 Je rédige toujours une charte de projet 2 Je rédige toujours une charte de projet en intégrant la finalité, les raisons, le comment et les livrables 3 Je m'appui sur la charte de projet pour communiquer avec mon équipe 4 Je communique régulièrement avec mon équipe les raisons et les finalités du projet 1 Je demande des ressources en fonction des besoins du projet 2 Je demande des ressources en fonction des besoins du projet en expliquant le projet 3 Je demande des ressources en fonction des besoins du projet en expliquant le projet et son intérêt 4 Je rencontre les ressources potentielles et elles intègrent l'équipe avec un accord mutuel 1 J'organise mon projet sans tenir compte des tailles critiques et je réalise un organigramme hiérarchique 2 J'organise mon projet sans tenir compte des tailles critiques et je réalise un organigramme tourné vers le client 3 J'organise mon projet en tenant compte des tailles critiques et je réalise un organigramme hiérarchique 4 J'organise mon projet en tenir compte des tailles critiques et je réalise un organigramme tourné vers le client 1 J'organise une réunion avec mon équipe pour officialiser le démarrage du projet 2 J'organise une réunion avec mon équipe pour définir ensemble comment le groupe va fonctionner 3 J'organise une réunion avec mon équipe pour réaliser ensemble une charte de fonctionnement et développer notre connaissance mutuelle 4 J'organise une réunion avec mon équipe avec l'aide d'un coach en team building 1 Je connais la distinction entre conflit et confrontation 2 Je sais détecter les débuts de conflit 3 J'arrive à dire des choses désagréables sans blesser les personnes 4 Je sais désamorcer des conflits 1 J'utilise mon style de management pour gérer mon équipe 2 Je suis capable d'identifier le niveau d'autonomie de chacun des membres de l'équipe 3 J'adapte mon style de management en fonction du niveau d'autonomie des collaborateurs 4 Je m'attache à développer le niveau d'autonomie de mes collaborateurs Retour d'expérience Réunion Evaluation Charte de projet Ressource Organisation Lancement Conflictuel Unitaire 2 Général Normative Fusionnel Conflictuel Unitaire TOTAL 2,04 23,5 11,5 Phases Thèmes Auto- Evalution Coefficient Aptitudes 1 Je réalise un retour d'expérience en fin de projet 2 Je réalise un retour d'expérience en fin de projet en prenant en compte le capital social 3 Je réalise des retours d'expérience en cours de projet sur le capital social 4 Je réalise des retours d'expérience en cours de projet et je mène des actions d'amélioration 1 Je réalise régulièrement des réunions d'équipe 2 Je fais participer tous les membres de l'équipe et les échanges sont dynamiques 3 Je délègue l'animation des réunions d'équipes 4 Les membres de l'équipe s'engagent naturellement sur leurs actions à réaliser 1 Je n'évalue pas le niveau de maturité de mon équipe 2 J'évalue régulièrement la performance sociale de mon équipe 3 J'évalue régulièrement la performance sociale et le niveau de maturité de mon équipe 4 Et en plus, je mène des actions d'amélioration en cas d'écarts constatés Retour d'expérience Réunion Evaluation 1 1,5 1 0,25 1 0,25 Générale
  • 33. Les ceintures noires sont capables de coacher les ceintures vertes Avoir réalisé plusieurs projets avec des gains de performance et suivi une formation au coaching Avoir réalisé au moins deux projets dont au moins un avec gain de perf. 33 Perspective Certification NOIRE VERTE JAUNE Avoir suivi une formation sur les outils et avoir participé à un projet Perspective - 06
  • 34. 34 Conclusion Développer les deux capacités Méthodes Techniques Cohésion Implication Un projet a, comme l’être humain, deux cerveaux. Le cerveau gauche pour la technique et la méthode et le cerveau droit pour les facteurs humains. Pour un fonctionnement harmonieux et performant, nous devons savoir utiliser les deux.
  • 35. Tuteur entreprise Tuteur pédagogique Expert Ma femme et mes trois enfants Merci