Comment BCA Expertise satisfait ses clients grâce au Lean
Capital humain, facteur de réussite des projets
1. Capital humain, facteur
de réussite des projets
Fabrice Thomas
Soutenance de Mastère Spécialisé en Management par Projets
24/10/2014
2. Sommaire Capital humain, facteur de
réussite
Contexte 01
des projets
Problèmatique 02
Observation 03
Méthode 04
Guide du chef de projet 05
Perspective 06
3. 3
Contexte
Etat de la situation / les projets
63%
Projets en échec
2010 – Standish
Group
Projets ne
respectants pas les
charges et les délais
Organisation avec un
niveau de maturité élévé
2012 PMI
30%
14%
Réussite des
projets avec les
méthodes
classiques
2011 – Standish
group
42%
Réussite des projets
avec les méthodes
“Agiles”
2011 – Standish group
Contexte - 01
4. 4
Contexte
Niveau d’engagement des
collaborateurs
4 collaborateurs sur 10
ne sont pas engagés
étude d’Aon Hewitt de 2013
2 collaborateurs sur 10
sont activement
désengagés
Contexte - 01
5. 5
Problématique
Comment améliorer cette situation ?
Partant de ce constat, ne faut-il pas envisager de remettre le
capital humain au centre des projets pour en améliorer le
niveau de réussite et se demander comment organiser
efficacement les équipes ?
Problématique -
02
7. 7
Observation
Cas d’une réunion
Observation - 03
Les règles sont efficaces
quand elles sont définies
par les membres de
l’équipe
8. 8
Observation
Théories
Eric Berne (1910 – 1970)
Psychiatre américain,
fondateur de l’analyse
transactionnelle.
.
Kurt Lewin (1890-1947)
Psychologue américain d'origine
allemande spécialisé dans la
psychologie sociale et le
comportementalisme, acteur
majeur de l'école des relations
humaines
Observation - 03
9. 9
Méthode
Cycle de vie
Nominal
Fusionnel
Conflictuel
Unitaire
Temps
Niv. de performance
2
3
33
4
Etre plus efficace
plus rapidement
Méthode - 04
En synthèse :
Donner une vision,
Développer la cohésion,
Définir des règles de
fonctionnement propre à l’équipe,
Optimiser le cycle de vie de
l’équipe.
10. 10
Méthode
Outils et techniques
Nominal
Fusionnel
Conflictuel
Unitaire
Maturité équipe projet
Etoile de
mer
• Charte de
projet
• Jeux à trois
• QEMAP
• Organigramme
inversé
• Team Building
• Niveaux
logiques
• Charte de
fonctionnement
• Communication
non violente
• TKI
• Manager
Minute
• Délégation /
TWI
PHASES
MESURE
OUTILS
REUNIONS
Performance
Méthode - 04
11. 11
Méthode
Règle 60-30-10
Sur une performance de 100% :
- 60% vient de la création des bonnes
conditions,
- 30% vient de la qualité du lancement,
- 10% vient de l’animation.
Richard Hackman
90% de la performance d’une
équipe se joue avant qu’elle
commence à travailler
Méthode - 04
12. 12
Méthode
Nominal – Charte de projet
Méthode - 04
DONNER DU SENS
A L’ACTION
QUAND ?
Pour présenter le projet
aux futurs membres,
A la réunion de lancement,
Et en introduction de la
réunion mensuelle.
13. 13
Méthode
Nominal – Le jeu à trois
Exemple de QEMAP pour impliquer un responsable
fonctionnel
Méthode - 04
15. 15
Méthode
Fusionnel - Teambuilding
Mot du
directeur –
sponsor (15mn)
Briser la glace
(45mn)
Charte de
fonctionnement
(2h)
Niveaux logiques
de Dilts (3h30)
Pause
Une journée
Définir les règles et les
valeurs de l’équipe
- Ville natale ?
- Nombre de frères et soeurs ?
- Loisirs préférés pendant
l'enfance ?
- Plus grand défi pendant
l'adolescence ?
- Premier emploi ?
Méthode - 04
16. 16
Les retros
Méthode
Dissolution
Capitaliser
Méthode - 04
Ecoute entre
nous
Apporter des
croissants en
réunion
Perturbations
Multitâches
17. 17
Méthode
Réunion
Développer la participation,
Déléguer l’animation,
Evaluer le groupe,
Donner du rythme,
Organiser la réunion,
Engager les participants.
Méthode - 04
19. 19
Méthode
Mesures – Performance sociale
Gommette verte : j’ai passé une bonne journée / J’ai passé une journée avec du bon stress
Gommette orange : journée moyenne
Gommette rouge : journée pénible / j’ai passé une journée stressante
Méthode - 04
20. 20
Méthode
Mesures - Maturité
Nominal Fusionnel Conflictuel Unitaire
Objectifs et valeurs
Faible attractivité de
l'objectif collectif
Informés et l'individualité
persiste
Partagés mais pas
focalisation
Intégrés avec une
focalisation sur les
objectifs
Rôles et responsabilités Communiqués Compris Assumés Adaptés
Style de management Directif
Semi-directif &
Consultatif
Consultatif & Participatif Participatif & Délégatif
Relation interpersonnelle
Faible, méfiance, masque
social
Conviviale Compétition Coopération
Suivi de la performance Aucun Mise en oeuvre Partagé Action d'améliorations
Méthode - 04
21. 21
Méthode
Mesures - Maturité
N° Question Evaluation
1 Les membres de l'équipe font volontairement des compromis dans l'intérêt du groupe 1
2 Les membres de l'équipe font remarquer à leur collègues des comportements improductifs 2
3 Les réunions de projet ne sont pas animés par le chef de projet 3
4 Les membres de l'équipe admettent ouvertement leurs points faibles et leurs erreurs 4
5 Les éléments de performance de l'équipe sont partagés et discuter en groupe 2
6 Le moral des troupes est directement proportionnel à l'atteinte des résultats de l'équipe 3
7 Les membres de l'équipe sont profondément préoccupés par la perspective de décevoir leurs collègues 4
8 Le chef de projet défini le Quoi et les membres de l'équipe définissent le Comment 1
9 Les membres de l'équipe sont passionnés et ouverts lorsqu'ils discutent d'un problème 3
10 Des actions d'amélioration sont décidées en commun pour atteindre les objectifs 2
11
Les membres de l'équipe ne s'empressent pas de faire reconnaitre leurs contributions personnelles, mais
soulignent immédiatement celles des autres
1
12 Les membres de l'équipe respectent les échéances des plans d'actions définis en réunion 4
13 Les compétences techniques du chef de projet ont un rôle secondaire dans le déroulement du projet 1
14 Les réunions d'équipe ne sont pas ennuyeuses 3
15 Les indicateurs sont mis à jour régulièrement et visibles par l'équipe 3
15 affirmations
pour mesurer la
maturité de son
équipe
1= Rarement observé
2= Parfois observé
3= Souvent observé
4= Très souvent observé
Méthode - 04
23. 23
Bénéfices / Risques
- Permet le développement de
l’autonomie des collaborateurs,
- Permet de savoir qui fait quoi (où
se trouve la connaissance),
- Permet de mieux réagir face au
changement,
- Permet la confrontation d’idées
(sans conflit),
- Permet le développement de la
confiance entre les collaborateurs.
- Le groupe peut avoir tendance à
se fermer sur lui-même,
- Le groupe peut rentrer en tension
et/ou en compétition avec d’autres
équipes,
- Les membres de l’équipe peuvent
résister aux demandes de
changement d’équipe.
Méthode
Méthode - 04
24. 24
Guide du chef de projet
Savoir manager une équipe
Guide - 05
Déjà 1 800 vues sur
Internet dont 52
téléchargements
Des applications :
- i-BP,
- Préconisation sur des
projets industriels
25. 25
Guide du chef de projet
Hypothèse de planning
Macro activités Mois 0 Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5 Mois 6
Initialisation
Etude générale
Etude détaillée
Réalisation
Acquisition
Tests & recettes
Mise en production
Déploiement
Cloture
Gestion de projet
Réunion équipe
Projet de 6 mois avec une équipe de 7 personnes
L’effort est identique sur la durée du projet
Taux journalier moyen : 500€
Coût global : 420 000€
Guide - 05
26. 26
Guide du chef de projet
Hypothèse de coût
- Team building
- 1 journée : 7pers. * 500€ = 3 500€
- Intervention d’un coach = 2 000€
- Surcoût des réunions mensuelles
- 6 réunions de 4h (dont 1h prévue initialement)
- 6 * 3/7j * 500€ * 7pers. = 9 000€
Investissement
14 500€ (3,45% du coût initial)
Guide - 05
27. 27
Guide du chef de projet
Gain de performance
Estimation
Basse Moyenne Haute
7% 13% 20%
Objectif du projet Pilote
Guide - 05
28. Macro activités Mois 0 Mois 1 Mois 2 Mois 3 Mois 4 Mois 5 Mois 6
Initialisation
Etude générale
Etude détaillée
Réalisation
Acquisition
Tests & recettes
Mise en production
Déploiement
Cloture
Gestion de projet
Réunion équipe
TeamBuilding
28
Guide du chef de projet
Planning
80% 50% 20%
Guide - 05
Charte de projet,
QEMAP,
Jeux à trois,
Organigramme.
Teambui lding :
- Briser la glace,
- Charte de fonctionnement,
- Niveau logique.
Communication
non violente,
TKI.
Manager minute
TWI
Reunion mensuelle
4h
80%
Taux de charge du
Chef de projet
Gain
29. 29
Guide du chef de projet
Gain de performance
Estimation
Basse Moyenne Haute
7% 13% 20%
Premier projet
Capitalisation
Année 0 Année 1 Année 2
Objectif : Augmenter le taux de succès des projets de 15%
Guide - 05
30. 30
Perspective
50
le degré de proximité
Source HBR Août-Septembre 2014 Robert Huckman et Bradelay Staats
Baisse de 19% des défauts
Baisse de 30% des dépassements
des budgets
Dans une SSII,
Dans l’audit et le consulting, augmenter la proximité entre les
consultants a amélioré de 10% leur performance, selon les clients
Perspective - 06
32. 32
Perspective
Auto-évaluation - Grille
1 1,5
1 0,25
1 0,25
2
2 2
2 2
1 3
1 0,25
1 0,25
Perspective - 06
Phases Thèmes
Auto-
Evalution
Coefficient Aptitudes
1 Je réalise un retour d'expérience en fin de projet
2 Je réalise un retour d'expérience en fin de projet en prenant en compte le capital social
3 Je réalise des retours d'expérience en cours de projet sur le capital social
4 Je réalise des retours d'expérience en cours de projet et je mène des actions d'amélioration
1 Je réalise régulièrement des réunions d'équipe
2 Je fais participer tous les membres de l'équipe et les échanges sont dynamiques
3 Je délègue l'animation des réunions d'équipes
4 Les membres de l'équipe s'engagent naturellement sur leurs actions à réaliser
1 Je n'évalue pas le niveau de maturité de mon équipe
2 J'évalue régulièrement la performance sociale de mon équipe
3 J'évalue régulièrement la performance sociale et le niveau de maturité de mon équipe
4 Et en plus, je mène des actions d'amélioration en cas d'écarts constatés
1 Je rédige toujours une charte de projet
2 Je rédige toujours une charte de projet en intégrant la finalité, les raisons, le comment et les livrables
3 Je m'appui sur la charte de projet pour communiquer avec mon équipe
4 Je communique régulièrement avec mon équipe les raisons et les finalités du projet
1 Je demande des ressources en fonction des besoins du projet
2 Je demande des ressources en fonction des besoins du projet en expliquant le projet
3 Je demande des ressources en fonction des besoins du projet en expliquant le projet et son intérêt
4 Je rencontre les ressources potentielles et elles intègrent l'équipe avec un accord mutuel
1 J'organise mon projet sans tenir compte des tailles critiques et je réalise un organigramme hiérarchique
2 J'organise mon projet sans tenir compte des tailles critiques et je réalise un organigramme tourné vers le client
3 J'organise mon projet en tenant compte des tailles critiques et je réalise un organigramme hiérarchique
4 J'organise mon projet en tenir compte des tailles critiques et je réalise un organigramme tourné vers le client
1 J'organise une réunion avec mon équipe pour officialiser le démarrage du projet
2 J'organise une réunion avec mon équipe pour définir ensemble comment le groupe va fonctionner
3 J'organise une réunion avec mon équipe pour réaliser ensemble une charte de fonctionnement et développer notre connaissance mutuelle
4 J'organise une réunion avec mon équipe avec l'aide d'un coach en team building
1 Je connais la distinction entre conflit et confrontation
2 Je sais détecter les débuts de conflit
3 J'arrive à dire des choses désagréables sans blesser les personnes
4 Je sais désamorcer des conflits
1 J'utilise mon style de management pour gérer mon équipe
2 Je suis capable d'identifier le niveau d'autonomie de chacun des membres de l'équipe
3 J'adapte mon style de management en fonction du niveau d'autonomie des collaborateurs
4 Je m'attache à développer le niveau d'autonomie de mes collaborateurs
Retour
d'expérience
Réunion
Evaluation
Charte de projet
Ressource
Organisation
Lancement
Conflictuel
Unitaire
2
Général
Normative
Fusionnel
Conflictuel
Unitaire
TOTAL 2,04 23,5 11,5
Phases Thèmes
Auto-
Evalution
Coefficient Aptitudes
1 Je réalise un retour d'expérience en fin de projet
2 Je réalise un retour d'expérience en fin de projet en prenant en compte le capital social
3 Je réalise des retours d'expérience en cours de projet sur le capital social
4 Je réalise des retours d'expérience en cours de projet et je mène des actions d'amélioration
1 Je réalise régulièrement des réunions d'équipe
2 Je fais participer tous les membres de l'équipe et les échanges sont dynamiques
3 Je délègue l'animation des réunions d'équipes
4 Les membres de l'équipe s'engagent naturellement sur leurs actions à réaliser
1 Je n'évalue pas le niveau de maturité de mon équipe
2 J'évalue régulièrement la performance sociale de mon équipe
3 J'évalue régulièrement la performance sociale et le niveau de maturité de mon équipe
4 Et en plus, je mène des actions d'amélioration en cas d'écarts constatés
Retour
d'expérience
Réunion
Evaluation
1 1,5
1 0,25
1 0,25
Générale
33. Les ceintures noires sont capables de coacher les ceintures vertes
Avoir réalisé plusieurs projets avec
des gains de performance et suivi
une formation au coaching
Avoir réalisé au moins deux projets
dont au moins un avec gain de perf.
33
Perspective
Certification
NOIRE
VERTE
JAUNE
Avoir suivi une formation sur les
outils et avoir participé à un projet
Perspective - 06
34. 34
Conclusion
Développer les deux capacités
Méthodes
Techniques
Cohésion
Implication
Un projet a, comme l’être humain, deux cerveaux. Le cerveau
gauche pour la technique et la méthode et le cerveau droit pour les
facteurs humains. Pour un fonctionnement harmonieux et
performant, nous devons savoir utiliser les deux.