Slides + Audio extrait d'une table ronde animée par LACT http://www.lact.fr - Tél 09 67 01 21 65 LACT - La Clinique du travail - est un cabinet d'intervention et de formation, spécialisé dans la régulation des troubles individuels ou collectifs et la prévention des risques psychosociaux. Découvrez notre approche RPS (harcèlement, burn-out, stress - consultations au cabinet et par téléphone). Avec près de 80% de réussite, nos résultats font la différence: http://bit.ly/14cmGRf Vous souhaitez un rdv pour nous soumettre une situation difficile, contactez-nous par mail gvitry@lact.fr (Objet : rdv / Mail : précisez vos horaires souhaités et coordonnées) ou par téléphone 09 67 01 21 65. Consultations au cabinet et par téléphone (en cas d'éloignement). - tout savoir sur LACT sur : http://www.lact.fr - suivez nos infos RPS en direct : http://twitter.com/lactfr - consultez nos citations du jour : http://on.fb.me/YEwfVV

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-­‐
gvitry@lact.fr
-­‐
h9p://www.lact.fr
Étude
de
cas
:
Ges,on
de
conflit
avec
sa
hiérarchie
Enregistrement
Extrait
d’atelier

2.
GESTION
DE
CONFLIT
AVEC
SA
HIÉRARCHIE
CAS

3. Dans
le
secteur
du
luxe,
une
entreprise
à
forte
culture
familiale
CONTEXTE

4. Mariéta,
37
ans,
chef
de
groupe
marke,ng
talentueuse
et
appréciée,
adorant
son
travail,
ambi,euse
CONTEXTE

5. Sous
l’autorité
de
Charlo<e,
55
ans,
directrice
du
Marke,ng,
exerçant
un
management
basé
sur
un
contrôle
soutenu
et
efficace,
sans
affinités
marke,ng
par,culières
CONTEXTE

6. Un jour, Mariéta
a été trahie par Charlotte
qui a modifié, sans la prévenir, l’organisation hiérarchique du service
pendant son absence (congé parental d’1 an ; enfant lourdement malade)
CONTEXTE

7. Sur
le
coup
de
l’émo,on,
Mariéta
a
envoyé
un
mail
d’incompréhension
à
la
famille
dirigeante
pour
dénoncer
ce
traitement
injuste
CONTEXTE

8.
De
retour
au
travail,
un
climat
conflictuel
s’installe
entre
les
deux.
Chacune
marche
sur
des
œufs,
prête
à
bondir
au
moindre
indice
pouvant
révéler
de
la
défiance
ou
de
la
trahison
de
la
part
de
l’autre
CONTEXTE

9.
Mariéta
se
sent
en
danger
;
Bien
que
comba,ve
et
vindica,ve
;
elle
perd
ses
forces
Après
les
épreuves
personnelles,
elle
craint
l’impasse
professionnelle
CONTEXTE

10. La
DRH
reçoit
Mariéta
;
elle
s’inquiète
pour
elle
Elle
essaye
de
la
soutenir,
de
comprendre
la
situa,on,
d’y
voir
plus
clair
CONTEXTE

11. Pour
CharloYe,
Mariéta
se
s’est
pas
remise
du
choc
de
la
maladie
de
son
fils
et
est
devenue
ingérable
(amère,
vindica,ve)
CONTEXTE

12. Pour
Mariéta,
le
comportement
de
CharloYe
est
discriminatoire,
Et
commence
à
douter
du
sou,en
de
la
famille
dirigeante
;
CONTEXTE

13. Que
feriez
vous
à
la
place
de
la
DRH
?
Quel type de solution envisageriez vous ?
CONTEXTE

14. Point
de
vue
de
la
DRH
• Elle
connaît
Mariéta,
son
histoire
et
celle
de
son
fils
;
elle
sait
qu’une
réorganisa,on
de
service
a
eu
lieu
en
son
absence
;
• Elle
reçoit
la
plainte
de
Mariéta
qui
dénonce
l’injus,ce
de
sa
situa,on
mais
lui
demande
de
ne
pas
en
parler
(à
CharloYe)
• Elle
se
renseigne
discrètement
auprès
de
CharloYe
et
aase,
malgré
elle,
sa
colère.
• Elle
craint
de
Mariéta
:
-­‐ un
effet
de
contagion
de
ses
comportements
vindica,fs
;
-­‐ un
procès
pour
discrimina,on
• Inquiète
(pour
l’entreprise),
elle
propose
une
solu,on
à
Mariéta
Patrick
Directeur
Général
Charlo<e
Directrice
Marke,ng
Laurence
DRH
Collègues
Mariéta
Collègues
Collègues
Chef
de
groupe
Marina
Chef
de
produit
Mariéta
Chez
elle,
pendant
son
congé
parental
Chef
de
groupe
LES
ACTEURS
IMPLIQUÉS
à
la
demande
de
Laurence

15. Charlo<e
Mariéta
• Elle
a
réorganisé
le
service
pendant
le
congé
parental
de
Mariéta
-­‐
sans
lui
en
parler.
• Inquiète
pour
sa
carrière,
suite
à
son
congé
parental
forcé,
elle
découvre
sa
nouvelle
posi,on
hiérarchique
dégradée,
décidée
en
son
absence
(sans
avoir
été
consultée).
(Il
n’est
pas
ques,on
d’être
• Elle
apprend,
furieuse,
l’existence
du
autonome)
• Furieuse,
se
sentant
trahie,
elle
se
plaint
de
mail
;
elle
se
sent
trahie
Je
contrôle
• Au
retour
de
Mariéta,
elle
la
contrôle
tout
par,culièrement
dans
sa
nouvelle
ac,vité
(fuyante)
• Elle
interprète
les
comportements
de
Mariéta
comme
autant
de
défiance
à
son
autorité,
la
sanc,onne
(recadrage
sur
son
nouveau
périmètre,
etc.)
et
redouble
ses
contrôles.
CharloYe
Mariéta
• Elle
aYribue
le
comportement
vindica,f
Fais
moi
confiance
!
de
Mariéta
au
trauma,sme
de
la
(je
peux
être
maladie
de
son
fils
;
ce
qui
lui
permet
de
autonome)
jus,fier
sa
décision
concernant
Mariéta
;
«
ingérable
!
»
CharloYe
à
la
direc,on
familiale
(par
mail).
• A
son
retour,
elle
cherche
ses
nouvelles
marques
entre
CharloYe
et
Marina
;
évite
les
deux
le
plus
possible.
• Elle
supporte
mal
l’excès
de
contrôle
exercée
par
CharloYe,
s’en
plaint
et
cherche
à
s’en
affranchir
:
-­‐
elle
ques,onne
et
cri,que
l’organisa,on
-­‐
tarde
à
faire
les
repor,ngs
demandés
-­‐
fait
des
proposi,ons,
prend
des
ini,a,ves
-­‐
jus,fie
ses
compétences
• Elle
dénonce
l’injus,ce
à
la
direc,on,
et
à
tout
son
entourage,
mais
commence
à
douter
de
leurs
sou,ens
et
se
sent
de
plus
en
plus
isolée.
BOUCLE
RELATIONNELLE
ENTRE
MARIÉTA
ET
CHARLOTTE

16. Pour aller plus loin
dans la compréhension
de la résolution de problème

17. Le concept de tentatives de solution
Ce sont les solutions mises en place,
par la personne ayant le problème
et/ou par les autres personnes impliquées dans le
système,
pour résoudre le problème …
UN RÉDUCTEUR DE COMPLEXITÉ

18. …MAIS, si ces tentatives sont dysfonctionnelles
alors
elles maintiennent et exacerbent involontairement
le problème au lieu de le résoudre.
le
problème,
c’est
la
solu,on
!
QUAND LES RESSOURCES DEVIENNENT DES LIMITES

19. Elle cherche à éviter l’autorité de Charlotte
 Elle la sollicite peu
 Elle cherche à être autonome : tarde à faire les reportings, prend des
initiatives, fait des propositions  réactions négatives de Charlotte assurées
 Elle évite toute collaboration directe avec Marina (chef de produit)
PRINCIPALES
TENTATIVES
DE
SOLUTION
DE
MARIÉTA

20. Elle dénonce l’injustice
➢ Auprès de Charlotte, de la famille dirigeante, de ses collègues, etc…
 Sans se rendre compte que cela la dessert
 (Charlotte renforce ses contrôles, l’entourage prend ses distances)
… jusqu’à l’isoler
PRINCIPALES
TENTATIVES
DE
SOLUTION
DE
MARIÉTA

21. Elle tente de la rassurer, de lui faire entendre raison
 Elle écoute les doutes de Mariéta et cherche à la rassurer
 Elle dédramatise
TENTATIVES
DE
SOLUTION
DE
LA
DRH

22.
GESTION
DE
CONFLIT
AVEC
SA
HIÉRARCHIE
ATTENTES
ESPOIR
II
LLUSION
ESPOIR
LLUSION
Je
ques,onne,
je
fais
des
proposi,ons
Accéder
à
plus
d’autonomie
(et
devenir
un
jour
directrice
du
markeLng)
STRATEGIE
STRATEGIE
CROYANCE
CROYANCE
Je
dois
prouver
que
je
suis
forte,
digne
de
confiance
RÉSULTAT
DÉSILLUSIONS
DÉSILLUSIONS
Elle
me
contrôle,
elle
ne
me
fait
pas
confiance,
Jusqu’à
devenir
tyrannique
et
meYre
à
distance
l’entourage
Je
suis
vic,me
de
la
vie
LE
PIÈGE
DANS
LEQUEL
SE
TROUVE
MARIÉTA

23.
GESTION
DE
CONFLIT
AVEC
SA
HIÉRARCHIE
➢ Situation de conflit aigu et ouvert
➢ un problème de méfiance mutuelle
- un manager qui sanctionne tout indice de débordement de frontière de son autorité ;
- une collaboratrice qui cherche à prouver qu’elle est digne de s’affranchir du contrôle
➢ Intervention auprès de la personne la plus mobilisable : Mariéta
Notre diagnostic

24.
GESTION
DE
CONFLIT
AVEC
SA
HIÉRARCHIE
Auprès de Mariéta
Reconnaître l’autorité de Charlotte
 Aller solliciter Charlotte, le plus souvent possible
 Faire des pare-chocs en cas d’idées à défendre (sachant que Charlotte ne va bien y réagir)
 Nouer la relation avec la « rivale » , Marina, pour l’observer au lieu de l’éviter
Auprès de la DRH
Observer et
donner moins de temps d’écoute au doute qui s’exprime
Notre intervention

25. ➢ En reconnaissant l’autorité de Charlotte, Mariéta retrouve sa confiance et un
contexte de collaboration satisfaisante  chacune à sa place
➢ Ce faisant, Mariéta retrouver une nouvelle visibilité auprès de la famille dirigeante
➢ En connaissant mieux sa rivale, Marina, elle a pu mieux se positionner  experte
➢ Apaisée dans le contexte professionnel, elle envisage un nouvel enfant ;
➢ elle a su l’annoncer de manière stratégique
Bénéfices

26.
GESTION
DE
CONFLIT
AVEC
SA
HIÉRARCHIE

27.
GESTION
DE
CONFLIT
AVEC
SA
HIÉRARCHIE
Redonner une place stratégique à la DRH "
dans la régulation de la situation
!
MÉTHODOLOGIE LACT

28.
GESTION
DE
CONFLIT
AVEC
SA
HIÉRARCHIE
Les symptômes invalidants sont les conséquences "
dʼune façon dysfonctionnelle de réagir à une situation problématique
!
MÉTHODOLOGIE LACT

29.
GESTION
DE
CONFLIT
AVEC
SA
HIÉRARCHIE
Toute
personne
a
les
ressources
pour
trouver
des
solu,ons
aux
difficultés
d’ordre
psychologique
et
rela,onnel
auxquelles
elle
est
confrontée
!
MÉTHODOLOGIE LACT

30.
GESTION
DE
CONFLIT
AVEC
SA
HIÉRARCHIE
L’intervenant
aide
à
surmonter
les
incapacités
temporaires
à
trouver
des
solu,ons.
!
MÉTHODOLOGIE LACT

31.
Face
à
une
situa,on
de
burn-­‐out
annoncé
Diagnos,c
opératoire
En
fonc,on
du
résultat
ACTION
CIBLÉE
Coaching stratégique
NOTRE
RÉPONSE

32. DIAGNOSTIC OPERATOIRE SYSTEMIQUE ©
1.
IdenUfier
les
acteurs
impliqués
par
la
situa,on
• Qui
est
impliqué
dans
le
problème?
• Qui
intervient
pour
résoudre
le
problème
sans
y
parvenir
?
2.
Rencontrer
les
acteurs
impliqués
par
la
situa,on
qui
tentent
de
résoudre
le
problème
• Recueillir
leur
point
de
vue
• Bloquer
ce
qui
contribue
à
rendre
persistant
le
problème
3.
IdenUfier
la
ou
les
personnes
les
plus
mobilisables
dans
le
processus
de
résolu,on
de
problème
AcUon
ciblée
DIAGNOSTIC
OPÉRATOIRE

33. Il prend en compte la globalité de la situation
pour concevoir des actions ciblées
qui simplifieront la complexité de la situation sans la dénaturer
tous les interlocuteurs impliqués et concernés par la situation
NOTRE
DIAGNOSTIC
EST
SYSTÉMIQUE

34. Il prend en compte les ressources et limites de chacun
pour proposer des modalités opératoires alternatives
accessibles et efficaces.
NOTRE
DIAGNOSTIC
EST
STRATÉGIQUE

35. quoi
faire
?
comment
le
dire
?
Stratégie
Communicat
ion
de
quelle
manière
?
Attitude
relationnelle
l’assistance apportée donne à chacun
une nouvelle perception de la situation
avec des modalités nouvelles et personnalisée
d’actions à mettre en œuvre
NOTRE
DIAGNOSTIC
EST
OPÉRATOIRE

36. • Coût
du
dérèglement
organisa,onnel
• Dégrada,on
de
l’état
de
santé
et
de
la
performance
individuelle
• Impact
sur
l’équipe
:
insécurité
et
impuissance
UNE
ABSENCE
DE
RÉPONSE
ADÉQUATE
COUTEUSE

37. POUR
EN
FINIR
AVEC
LE
HARCÈLEMENT
méthodologie
d’interven,on
LACT
une
sor,e
de
crise
à
moindre
coût
jusqu’à
plus
de
80%
de
réussite
un
protocole
récent
issu
du
centre
de
recherches
CTS
AREZZO
–
Giorgio
Nardone

38. • Budget
moyen
pour
-­‐>
intervenLon
individuelle
:
3
à
10
K€
-­‐>
intervenLon
collecLve
:
entre
0,5
et
2
K€
par
parLcipant
• 80%
de
réussite
• 10
sessions
maximum
UNE
SOLUTION
ECONOMIQUE