Nous ici sommes dans une société de conseil, filiale d'une entreprise étrangère en forte croissance. La pression est forte ; elle vient tant de la maison mère qui exige de nombreux reportings que des commerciaux de l'entreprise commissionnés sur le chiffre d'affaires encaissé. Il vit parallèlement une situation personnelle délicate. Notre manager appartient à la direction financière ; il est en charge de la comptabilité. Il a lui-même sous sa responsabilité 3 équipes de collaboratrices. Notre homme est au bord de l'épuisement. Il se plaint auprès de son supérieur hiérarchique de l'inefficacité de ses collaboratrices qui refusent d'appliquer les process en vigueur dit-il, et chez qui il va jusqu'à voir de la malveillance. Il réclame des sanctions (mutation, licenciements...) Ledit supérieur hiérarchique s'efforce de dédramatiser la situation, essayant de le rassurer et de le protéger. Il va d'ailleurs jusqu'à se substituer à son collaborateur quand celui-ci n'y arrive pas, ce qui est contre-productif et exacerbe les tensions et renforce le dysfonctionnement. Des réunions sont organisées avec les collaboratrices ; elles ne s'expriment pas, même si elles pensent que leur boss est abusivement autoritaire. Le N+1 commence alors à douter de la compétence de son collaborateur. Le DRH se saisit de l'affaire. Il envisage les solutions les plus drastiques et insinue de fait que de tels problèmes sont récurrents au sein de cette direction. On voit donc, à travers ce cas, comment une question ne concernant au démarrage qu'un manager temporairement dépassé peut mettre en péril l'équilibre de toute une structure quand les solutions adéquates ne sont pas trouvées rapidement.

1. Intervenante : Claude de Scorraille
01 43 54 31 63 / 06 03 24 81 65 - gvitry@lact.com - www.lact.fr
Extrait de table ronde
Thème : Les personnalités difficiles
1 – Exemple
2 – Généralités

2. 1 – Audio + Slides
2 – Slides seuls

3. Claude de Scorraille
Coach, consultante et psychotérapeute
formée à l’IGB,
diplômée de psychologie clinique du travail
(CNAM, Paris). Enseigne à l’IAE Paris
Comportement et Gest° du changement
Olivier Brosseau
Coach, consultant et thérapeute
formé à l’IGB
Certifié MBTI et Executive Profiler
ESSEC
INTERVENANTS

4. Risques Psycho-Sociaux
Prévenir
Intervention formative©
Sensibilisation découverte©
collectif
• Formation équipes RH
• Formation management
• Accompagnement du
changement
• Relation client
• Incivilités
Résoudre
Diagnostic opératoire©
Problem-solving©
individuel ou collectif
• Harcèlement
• Burn-out
• Stress
• Stress post-traumatique
• Blocage de performances

5. RÉSOLUTION DE PROBLĒME
Dispositif de résolution
Cas
GESTION D’UNE PERSONNALITÉ DIFFICILE

6. COACHING STRATEGIQUE
RÉSOLUTION DE PROBLĒME
GESTION D’UNE PERSONNALITÉ DIFFICILE

7. UN MANAGER SOUS HAUTE DEPENDANCE
RÉSOLUTION DE PROBLĒME
GESTION D’UNE PERSONNALITÉ DIFFICILE
Le manager n’exerce pas son autorité – son responsable le fait à sa place
Le manager n’est jamais en situation de surmonter ses difficultés
Bénéfice secondaire : se repose sur la hiérarchie mais renonce à progresser

8. UNE DÉRIVE VERS UN MANAGEMENT SACRIFICIEL
RÉSOLUTION DE PROBLĒME
GESTION D’UNE PERSONNALITÉ DIFFICILE
Tel Atlas, il « prend le Monde sur lui », et finit par
faire le travail de ses collaborateurs à leur place

9. BASCULE VERS UN MANAGEMENT AUTORITAIRE
RÉSOLUTION DE PROBLĒME
GESTION D’UNE PERSONNALITÉ DIFFICILE
Au point de saturation, sanctions excessives
émises par lui-même ou avec l’aide de son manager qui cherche à le protéger

10. UN PIÈGE
RÉSOLUTION DE PROBLĒME
GESTION D’UNE PERSONNALITÉ DIFFICILE

11. DIAGNOSTIC
RÉSOLUTION DE PROBLĒME
GESTION D’UNE PERSONNALITÉ DIFFICILE
Donner des solutions trop vite à un collaborateur contribue à le fragiliser
L’hyper protection fragilise particulièrement le « solutionneur zélé »
Coincé dans cette dynamique qui le faisait passer
pour une personnalité particulièrement difficile
(parano)

12. PERSONNALITÉ DIFFICILE

13. DES PERSONNALITÉS INTIMIDANTES
(manipulateur-parano / colérique / fragile-victime)

14. DENI et/ou DÉBORDEMENT
ÉMOTIONNEL
débordement
Les réactions habituelles des personnalités difficiles

15. Le symptôme d’une personnalité difficile
contraint et neutralise l’entourage

16. Les réactions de l’entourage exacerbent le symptôme

17. Rassurer le Parano
Exemple d’une réaction habituelle de l’entourage qui exacerbe le symptôme

18. Faire comme si de rien n’était face à la colère
Exemple d’une réaction habituelle de l’entourage qui exacerbe le symptôme

19. Demander à une victime-fragile de penser positif
Exemple d’une réaction habituelle de l’entourage qui exacerbe le symptôme

20. Fuir ou attaquer un manipulateur
Exemple d’une réaction habituelle de l’entourage qui exacerbe le symptôme

21. On repère
On se sépare / On mute
TENTATIVES DE SOLUTION
On agit
On attend
On raisonne
On renonce
On laisse pourrir
trop
tôt
trop
tard
trop
tard
Exemple d’une réaction habituelles de l’entourage qui exacerbe le symptôme

22. LES SOLUTIONS RADICALES SONT COÛTEUSES
• Le coût du remplacement d’un salarié se situe
entre 75 et 150% de son salaire annuel,
(The price Tag of Turnover, Personnel Journal, 1990)
-> 30 à 150 K€

23. On se sépare / On mute
On agit
On attend
On raisonne
On renonce
On laisse pourrir
trop
tôt
trop
tard
trop
tard
NOTRE RÉPONSE
On repère
Diagnostic opératoire
Intervention ciblée
de problem-solving
En fonction du résultat

24. UNE SOLUTION ECONOMIQUE
• Budget moyen pour une intervention individuelle de LACT
-> 3 à 10 K€
• 80% de réussite

25. MERCI