Jeudi 8 janv. 2015 de 9h à 12h (à Paris)
Jeudi 22 janv. 2015 de 11h à 12h (en webconf/MOOC)
Intervenants :
> Olivier Brosseau - Coach et formateur
> Claude de Scorraille - Psychologue
> Dr Piquet - Médecin du travail - ACMS (8/1)
Comment s’y prendre face à un conflit devenu collectif – entre un chef de service et son équipe ou entre deux départements partenaires et rivaux – qui génère souffrance, incapacités momentanées de travail ou risques psychosociaux lourds ? Comment et quand intervenir stratégiquement sans mettre en jeu la performance effective, malgré le conflit ? Comment mobiliser les niveaux hiérarchiques qui peuvent rechigner à intervenir ? Comment sortir de la dimension personnelle du conflit et se recentrer sur des problématiques d’activité ?
>> Voir l'étude de cas ici
>>Voir la méthodologie d'intervention collective de problem solving ici
2. Grégoire VITRY
Président de LACT
formé à l’IGB
Stratégie de changement
Communication du
Changement
EM Lyon
INTERVENANTS
Claude de SCORRAILLE
Coach, consultante et
psychothérapeute
formée à l’IGB,
Psychologue
clinicienne du travail
(CNAM, Paris)
Enseigne à l’IAE Paris
Organisations & Comportements
Conflits et négociations
Olivier BROSSEAU
Coach, consultant et
psychothérapeute
formé à l’IGB,
Certifié Executive Profiler
ESSEC
Enseigne à l’IAE Paris
Organisations & Comportements
7. Une agence régionale d’un réseau national
dans le domaine de la banque-assurance
Contexte
8. Évolution des métiers vers plus de polyvalence
entre les activités de banque et celles de l’assurance ;
Contexte
9. Contexte
Floriane, chargée de clientèle, 28 ans, embauchée depuis 2 ans,
issue d’un secteur bancaire concurrent,
est en arrêt maladie depuis 1 an
10. Roberta, chargée de clientèle, 48 ans, embauchée depuis 6 ans,
experte en assurance et, au sein de l’agence, référente métier
Contexte
11. Floriane a accusé Roberta de faire le chef
et s’est plainte de son attitude harcelante : elle a écrit son accusation sur le
document de son entretien annuel d’évaluation
Roberta se dit victime d’accusations diffamantes de Floriane
Contexte
12. Pendant son absence, Floriane a été remplacée
et l’agence a maintenu ses résultats ;
Contexte
13. Floriane et la DRH du groupe ont envisagé une rupture conventionnelle
sans se mettre d’accord sur le montant ;
Floriane va réintégrer l’équipe à la fin de son arrêt de travail
Contexte
14. Floriane annonce son retour en mi-temps thérapeutique ; tous le redoutent
- Didier, le manageur, craint que les résultats de l’équipe se dégradent
- L’équipe redoute de devoir reprendre la relation de travail avec Floriane
- Floriane craint de retrouver l’hostilité de Roberta et celle de l’équipe
Contexte
15. Didier se plaint à la DRH et lui demande un soutien effectif
des moyens supplémentaires pour compenser le mi-temps de Floriane
une action pour y voir plus clair sur les allégations de harcèlement
Contexte
18. ANALYSE DE LA SITUATION
FORT SENTIMENT D’INQUIÉTUDE INDIVIDUEL ET COLLECTIF
Un conflit interpersonnel qui s’est enkysté
dans un contexte de transformation de métiers
(une polyvalence à intégrer, source de conflits métiers)
19. LOGIQUE DE CROYANCE ET DE CONTRÔLE
TENTATIVE DE SOLUTION DE FLORIANE
Elle a la certitude qu’on cherche à se séparer d’elle
pour s’en protéger, elle organise son mode relationnel (actions et
communication) autour de ses droits, des règles et des procédures
(ce qui est perçu par l’équipe comme une recherche de son propre intérêt contre l’intérêt général)
20. LOGIQUE DE CROYANCE
TENTATIVE DE SOLUTION DE ROBERTA
Roberta se sent victime d’une trahison impardonnable
elle se focalise sur tout indice qui pourrait prouver l’intention de
Floriane de lui nuire et d’agir selon ses intérêts personnels,
et attire l’attention de l’équipe à la moindre occasion
(ce qui perçu par Floriane comme une preuve de plus qu’on cherche à se séparer d’elle)
21. LOGIQUE DE CROYANCE
TENTATIVES DE SOLUTION DE L’ÉQUIPE
Chacun soulage son malaise en le partageant avec les autres
(trahison de Floriane/absence de sanction de la part de la hiérarchie)
Et un consensus d’impuissance se forge
contribue à renforcer le malaise individuel et collectif et
la croyance d’être abandonné
22. UN PIÈGE DANS LEQUEL CHACUN SE SENT COINCÉ
UN CONFLIT INTERPERSONNEL DEVENU COLLECTIF
La victimisation de Roberta
(par elle-même, à laquelle s’associe l’équipe)
contribue à gonfler Floriane dans une position de bourreau
et chacune se sent coincée dans sa position sans pouvoir s’en dégager
23. LE PROBLÈME DE L’ÉQUIPE
UNE DIFFICULTÉ À COOPÉRER
Les relations sont guidées par une hostilité qui s’alimente
et qui rend impossible le retour de la confiance au sein de l’équipe
Accord tacite pathologique : on ne peut pas sortir de ça !
24. LOGIQUE DE CROYANCE ET DE CONTRÔLE
TENTATIVES DE SOLUTION DE DIDIER
il se joint à la plainte collective, ça le soulage,
il conçoit et dicte les solutions à ses collaborateurs, face à des problèmes
anticipés ou avérés, pour assurer de bons résultats
il développe une attitude sacrificielle pour compenser la faible
production de ses collaborateurs en faisant à leur place de…
Il cherche à maintenir des conditions propices
à l’atteinte des objectifs de l’équipe
25. LE PROBLÈME DE DIDIER
UNE AUTORITÉ PARTICULIÈREMENT FRAGILISÉE
Il participe à un sentiment d’inquiétude généralisée (l’équipe/lui-même)
et à la difficulté à restaurer la coopération au sein de l’équipe
29. RETABLIR LA DYNAMIQUE DE LA CONFIANCE
Pouvoir ébranler la certitude que « l’autre est un adversaire »
pour faire émerger la certitude que « l’autre est un partenaire »
avec lequel on peut traverser un conflit
30. RESPONSABILISER POUR CONSTRUIRE LA PAIX
Le dilemme du prisonnier
pour créer la confiance, je dois faire le pari de la confiance
et assumer une vulnérabilité inéluctable
31. 1- avoir confiance en l’autre
2- avoir confiance dans le fait que l’autre me fait confiance
EXPÉRIMENTER LES CONDITIONS DE LA CONFIANCE
…et parvenir à se considérer comme des partenaires
32. Chaque jour, vous vous demandez :
Aujourd’hui, comment me comporterais-je différemment de d’habitude
avec une ou plusieurs personnes que je trouve hostiles et peu dignes de
confiance, comment j’agirais différemment ?
Que ferais-je de différent si j’avais confiance en ces personnes et
confiance dans leur capacité à me faire confiance ?
Que ferais-je de différent si j’avais confiance dans le fait que ces
personnes avaient besoin de mon aide et de ma protection ?
Chaque jour, choisissez une toute petite chose concrète à faire comme si
l’autre avait besoin de votre aide et mettez-la en pratique
PRESCRIPTION INDIVIDUELLE
LA TECHNIQUE DU « COMME SI »
33. RESTAURER L’AUTORITÉ DE DIDIER, DIRECTEUR DE L’AGENCE
Exercer son autorité de manière plus efficace
34. RESTAURER L’AUTORITÉ DU DIRECTEUR D’AGENCE
1 – FAVORISER L’AUTONOMIE DES MEMBRES DE L’ÉQUIPE
déléguer
contrôler corriger
sans se substituer
35. RESTAURER L’AUTORITÉ DU DIRECTEUR D’AGENCE
2 - OBTENIR UN MEILLEUR SOUTIEN
de sa hiérarchie directe en demandant une aide opérationnelle
ponctuelle
de la part de ses collaborateurs à travers des conduites plus
coopératives
37. CE QUI A CHANGÉ
LES EFFETS OBTENUS POUR L’ÉQUIPE
la coopération est réapparue et le climat social s’est apaisé
Les difficultés de travail peuvent faire l’objet de négociations
L’équipe propose des solutions au directeur et contribue à faire évoluer les
pratiques et l’organisation du travail (répartition des dossiers à traiter)
Le conflit interpersonnel entre Floriane et Roberta s’est dissous
38. CE QUI A CHANGÉ
LES EFFETS OBTENUS POUR LE DIRECTEUR
une autorité renforcée auprès de l’équipe et de sa hiérarchie
Il laisse plus de place à l’équipe pour prendre des initiatives et obtient un meilleur
soutien de l’équipe meilleure contribution à l’évolution de leur métier
Il cesse de se substituer à ses collaborateurs pour corriger leurs manquements
Il retrouve une relation apaisée avec chacun de ses collaborateurs
Il mobilise mieux sa hiérarchie pour obtenir un soutien ad hoc
40. LES POINTS CLÉS DE L’INTERVENTION COLLECTIVE
UNE COMMANDE CLARIFIÉE EN AMONT
La demande est travaillée avec le commanditaire
Permet d’identifier ambivalences et résistances
et de calibrer le dispositif d’intervention
41. LES POINTS CLÉS DE L’INTERVENTION COLLECTIVE
DES MOMENTS STRATÉGIQUES DE RESTITUTION
Des séances de travail où sont impliqués les acteurs clés
de la situation pour les amener à jouer un rôle structurant
42. LES POINTS CLÉS DE L’INTERVENTION COLLECTIVE
UN DISPOSITIF QUI PEUT MÉLANGER LES NIVEAUX HIÉRARCHIQUES
au cours de l’intervention collective (le directeur et son équipe)
au cours des restitutions (commanditaire, ligne hiérarchique
plus ou moins large)
43. LES POINTS CLÉS DE L’INTERVENTION COLLECTIVE
UN BINÔME D’INTERVENANTS
Co-animation de groupes –entretiens individuels
dynamique de la restitution
44. LES POINTS CLÉS DE L’INTERVENTION COLLECTIVE
DES ACTIONS CONVERGENTES INDIVIDUELLES ET COLLECTIVES
Actions individuelles
Actions collectives
Un dispositif qui vise l’arrêt rapide des tentatives de solution
dysfonctionnelles individuelles et collectives
et permet de faire émerger des actions alternatives efficientes