Ciclo de Conferencias por XXXI Aniversario de la Escuela de Ingeniería de Minas de la UNMSM

1. LEAN PRODUCTIONLEAN PRODUCTION
Operations ManagementOperations Management
Armando Tauro,Ph.D.Armando Tauro,Ph.D.
Ciclo de Conferencias por XXXICiclo de Conferencias por XXXI
Aniversario de la Escuela de IngenieríaAniversario de la Escuela de Ingeniería
de Minas de la UNMSMde Minas de la UNMSM

2. LECTURE OUTLINE
Elementos básicos de la
producción ajustada
Beneficios de la producción
ajustada
Implementación de Lean
Production
Servicios magra 15-15-22

3. LEAN PRODUCTION
Hacer más con menos inventario,
menos trabajadores, menos
espacio
Just-In-Time (JIT)
suavizar el flujo de material para
llegar al igual que se necesita
"JIT" y "Lean Production" se
utilizan indistintamente
Muda los residuos, algo que no
sea lo que añade valor al
producto o servicio
15-15-33

4. WASTE IN OPERATIONS
15-15-44

5. WASTE IN OPERATIONS (CONT.)
15-15-55

6. WASTE IN OPERATIONS (CONT.)
15-15-66

7. BASIC ELEMENTS
1. recursos flexibles
2. diseños de celulares
3. Sistema de producción
Tecnológico
4. Kanban de control de la
producción
5. La producción de lotes
pequeños
6. configuraciones rápidas
Los niveles de
producción uniformes,
7. Mantenimiento
productivo total
8. proveedor Networks
15-15-77

8. FLEXIBLE RESOURCES
Los trabajadores multifuncionales
realizar más de un trabajo de uso
general realizar varias funciones básicas
tiempo de ciclo tiempo necesario para
que el trabajador complete un pase a
través de las operaciones asignadas
Takt time ritmos de producción a la
demanda del cliente
15-15-88

9. MEJORA DE
PROCESOS Y PRODUCTIVIDAD
tpm.ppttpm.ppt

10. “El principal objetivo del
management debería ser
asegurar la máxima
prosperidad para el
empleador, y
simultáneamente la máxima
prosperidad para cada
empleado”.

11. ¿POR QUÉ LAS EMPRESAS BUSCAN
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD?
A) Supervivencia. No tiene otra alternativa (si no lo hace muere).
B) Competencia. Cuando quiere competir mejor (y no es la mas
competitiva en un cierto mercado).
C) Excelencia. Cuando quiere levantar murallas a la competencia (es
lejos la mejor pero no se duerme en sus laureles).

12. ¿QUE CONDICIONANTES EXISTEN?
A) Escala. Las técnicas para mejorar varían en función del tamaño del
problema.
B) El Ciclo de vida de la Empresa afecta el grado de interés y
profundización en el armado de procesos.
C) El Marco de competencia afecta nuestro foco en los procesos
(monopolio vs mercado competido).

13. LA PRODUCTIVIDAD DEFINIDA
 Cantidad de productos obtenidosCantidad de productos obtenidos
 Cantidad de recursos usadosCantidad de recursos usados
ENTRADASENTRADAS
(Inputs)(Inputs)

[Cantidad de recursos usados][Cantidad de recursos usados]

PROCESOPROCESO SALIDASSALIDAS
(Outputs)(Outputs)

[Cantidad de productos obtenidos][Cantidad de productos obtenidos]

14. ¿POR QUÉ HAY VARIACIONES DE LA
PRODUCTIVIDAD?
Kaoru Ishikawa plantea que las fuentes deKaoru Ishikawa plantea que las fuentes de
variabilidad pueden ser:variabilidad pueden ser:
MaterialesMateriales
MétodoMétodo
Mano de ObraMano de Obra
Medio AmbienteMedio Ambiente
MantenimientoMantenimiento
MediciónMedición
ManagementManagement
[+ Equipos][+ Equipos]
[+ Tecnología][+ Tecnología]
[+ Herramientas][+ Herramientas]

15. LOS PROYECTOS DE MEJORA, ADEMÁS DE
PRODUCTIVIDAD TRAEN OTRAS RIQUEZAS
+ Calidad+ Calidad
 .atributos de producto.atributos de producto
 .exactitud.exactitud
 .servicios a tiempo.servicios a tiempo
 .confiabilidad.confiabilidad
 .durabilidad.durabilidad
+ Flexibilidad+ Flexibilidad
+ Margen, Ventas, Clientes+ Margen, Ventas, Clientes
+ Motivación+ Motivación
+ Pertenencia a la empresa+ Pertenencia a la empresa
+ Prosperidad+ Prosperidad

16. TÉCNICAS ACTUALES
• Seis SigmaSeis Sigma
• Lean ThinkingLean Thinking
• TOC (Teoría de las Restricciones)TOC (Teoría de las Restricciones)
• ISO 9000:2005ISO 9000:2005
• ReingenieríaReingeniería
• OIT, Methods-Time MeasurementOIT, Methods-Time Measurement
• Hacer pool, postponementHacer pool, postponement
• etc, etc.etc, etc.
..La meta..La meta

17. SEIS SIGMA
• Six Sigma.Six Sigma.
• Un proceso 6 sigma contiene el 99.99997% de productos libres deUn proceso 6 sigma contiene el 99.99997% de productos libres de
defectos. O bien solo 3,4 defectos en 1 millón piezas.defectos. O bien solo 3,4 defectos en 1 millón piezas.
• Punto de partida: existe un problema.Punto de partida: existe un problema.
• El proyecto debe mostrar números.El proyecto debe mostrar números.
• Reduce la variabilidad de la salida, por reducir la variabilidad de cadaReduce la variabilidad de la salida, por reducir la variabilidad de cada
proceso.proceso.
• Creada a partir de necesidades de organizar el proceso de mejora.Creada a partir de necesidades de organizar el proceso de mejora.
• Define posiciones, premios, estructura.Define posiciones, premios, estructura.
• Define metodología a seguir.Define metodología a seguir.
• Pioneros: GE, Motorola, Dow, Health.Pioneros: GE, Motorola, Dow, Health.
• Top-down.Top-down.

18. Nivel de Cultura ( Gestión Seis Sigma)
Nivel Estratégico (Orientación al cliente en los procesos clave del negocio)
Nivel Táctico (Mejora de proceso Calidad y coste)
•Seis SigmaSeis Sigma
Tiene tres niveles de implementaciónTiene tres niveles de implementación

19. La aplicación de la metodología
Seis Sigma consta de cinco
etapas: Definición, Medida,
Análisis, Mejora y control, las
siglas es DMAIC
MedidasMedidas AnálisisAnálisis MejoraMejora ControlControl
DefiniciónDefinición

21. Seis herramientas técnicas que ayudan al
esfuerzo de Seis Sigma:
•Gráficas deGráficas de
 paretopareto
•Gráficas deGráficas de
flujoflujo
•Diagrama deDiagrama de
causa y efectoscausa y efectos
•Control estadísticoControl estadístico
del procesodel proceso
•Despliegue de la funciones de la calidadDespliegue de la funciones de la calidad
(casa de Calidad)(casa de Calidad)
•Técnicas TaguchiTécnicas Taguchi
•11 •22
•33 •44 •55 •66

22. Nivel Calidad DPMO Nivel Sigma Costo Calidad
30,9 % 690.000 1,0 NA
69,2 % 308.000 2,0 NA
93,3 % 66.800 3,0 25-40%
99,4 % 6.210 4,0 15-25 %
99,98 % 320 5,0 5-15 %
99,9997% 3,4 6,0 < 1 %
NIVEL DE CALIDAD SIX SIGMANIVEL DE CALIDAD SIX SIGMA

23. Cuánto cuesta la Calidad ?.
ES 99,0 % DE CALIDAD ( 4 Sigma ), Es SUFICIENTE ?.
Algunos ejemplos de porqué un nivel de calidad del 99,0 % no
sería suficiente, ni satisfactorio, mucho menos aceptable:
20.000 piezas de correo perdidas cada hora.
5.000 operaciones de cirugía incorrectas, por semana.
Al menos dos aterrizajes con problemas, diarios y en los principales
aeropuertos.
200.000 prescripciones incorrectas de medicamentos, cada año.
Falta de servicio eléctrico, por casi 7 horas, cada mes.

24. LEAN THINKING
• Sistema de Producción Toyota.Sistema de Producción Toyota.
• Punto de partida: eliminar muchos desperdicios mejorará elPunto de partida: eliminar muchos desperdicios mejorará el
desempeño del negocio.desempeño del negocio.
• Largo plazo.Largo plazo.
• Reduce el tiempo del ciclo total, eliminando desperdicios deReduce el tiempo del ciclo total, eliminando desperdicios de
cada proceso.cada proceso.
• Creada a partir de necesidades de organizar el proceso deCreada a partir de necesidades de organizar el proceso de
mejora.mejora.
• Define filosofía.Define filosofía.
• Define metodologia a seguir.Define metodologia a seguir.
• Pioneros: Toyota, Honda.Pioneros: Toyota, Honda.
• Bottom-up.Bottom-up.

25. ESTRATEGIAS LEAN
• Bajar inventariosBajar inventarios
• Evitar mal utilización de recursosEvitar mal utilización de recursos
• Reducir costos en generalReducir costos en general
• Incrementar la calidad del proceso y del productoIncrementar la calidad del proceso y del producto
• Mejorar la seguridad y moral del personalMejorar la seguridad y moral del personal
• Incrementar la confiabilidad del equipamiento instaladoIncrementar la confiabilidad del equipamiento instalado
• Calidad perfecta a la primera - búsqueda de cero defectos,Calidad perfecta a la primera - búsqueda de cero defectos,
y detección y solución de los problemas en su origeny detección y solución de los problemas en su origen
• Minimización del despilfarro – eliminar todas lasMinimización del despilfarro – eliminar todas las
actividades que no son de valor agregado, optimizar delactividades que no son de valor agregado, optimizar del
uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio)uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio)

26. PRINCIPIOS
BÁSICOS SOBRE
LEAN
MANUFACTURA
ESBELTA

27. 2727
ANTECEDENTES
Lo que hay que tener en mente:Lo que hay que tener en mente:
No hay proceso perfecto.No hay proceso perfecto.
Flexibilidad clave del éxito.Flexibilidad clave del éxito.
El éxito es progresivo.El éxito es progresivo.

28. 2828
ORIGEN:
Nació en Japón inspirada en losNació en Japón inspirada en los
principios del Dr. William Edwards Deming.principios del Dr. William Edwards Deming.
Shigeo ShingoShigeo Shingo
Taiichi OhnoTaiichi Ohno
Eiyi ToyodaEiyi Toyoda
Massaki ImaiMassaki Imai
AntecedentesAntecedentes

29. 2929
BASES:
Aceptación de cambios.Aceptación de cambios.
Eliminación planeada de todo tipo deEliminación planeada de todo tipo de
desperdicio.desperdicio.
Respeto por el trabajador.Respeto por el trabajador.
Mejora consistente de productividad yMejora consistente de productividad y
calidad.calidad.
AntecedentesAntecedentes

30. Conjunto de herramientas para eliminar
operaciones que no agreguen valor al
producto, servicio y/o a los procesos.
Aumentando el valor de cada actividad
realizada y, eliminando lo que no se requiere.
Reduce desperdicios y mejora las operaciones,
basándose siempre en el respeto al
trabajador.
3030
¿QUÉ ES?
Manufactura EsbeltaManufactura Esbelta

31. Consideran los expertos que en sólo 10 años las empresas que no la
incorporen no les será posible subsistir.
La globalización ha causado una mayor competitividad en todas las
actividades.
La industria reduce constantemente márgenes de utilidad para poder
permanecer en el mercado.
Cada pequeño ahorro contribuye a mejorar la economía de la
organización.
Hay que hacer el mejor uso de todos los recursos.
El recurso humano es el más escencial de todos...
3131
¿POR QUÉ ADOPTARLA?
Manufactura EsbeltaManufactura Esbelta

32. Elimina
 Procesos que no agregan valor
Crea
 Sistemas de producción más robustos
Mejora
 Lay-out para aumentar la flexibilidad
Reduce
 Inventario y espacios
 Cadena de desperdicios
3232
OBJETIVOS
Manufactura EsbeltaManufactura Esbelta

33. 3333
DESPERDICIOSSobreproducción
Exceso de inventario
Defectos
Procesos que no agregan valor
Esperas
Transporte
Exceso de movimiento
Creatividad no utilizada
ObjetivosObjetivos

34. Filosofía de vida (medio no fin).
Buen régimen de relaciones humanas.
Anulación de mandos, reemplazo por
liderazgo.
La opinión de todos cuenta.
Líder (pone el ejemplo).
3434
PENSAMIENTO ESBELTO.

35. Valor desde el punto de vista del cliente.
Identifica tu corriente de valor.
Crea flujo.
Produzca el “jale” del cliente.
Persiga la perfección.
3535
5 PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO
ESBELTO.

36. 1. Reducción de los costes de producción.
2. Reducción de inventarios.
3. Reducción de tiempos de entrega.
4. Mejor calidad.
5. Menor mano de obra.
6. Mayor eficiencia de equipo.
7. Disminución de los desperdicios.
8. Disminución de la sobreproducción.
9. Disminución del tiempo de espera (los retrasos).
10. Optimización del transporte y de los movimientos.
3636
ALGUNOS DE LOS BENEFICIOS DE APLICAR
LA METODOLOGÍA LEAN SON:

37. 3737
HERRAMIENTAS
5’S(El método de las 5S, así denominado por la primera letra
del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas,
es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios
simples: Clasificación – Orden – Limpieza – normalización –
Shitsuke Mantener) la disciplina – (Seiri - Seiton - Seisō – Seiketsu
–
JIT (El método justo a tiempo )
KAMBAN(indican lo que se debe fabricar o
transportar)permite establecer lo que se debe fabricar y en que
momento sin tanto papeleos por medio de tarjetas identificadoras)
TPM ( Mantenimiento Total de la Producción)
HEIJUNKA (Producción Nivelada)
CERO CONTROL DE
CALIDAD
JIDOHKA (automatización). Jidoka
básicamente surgió por dos necesidades, por un
lado el compromiso de la empresa con sus
clientes, lo que la empujaba a conseguir el
objetivo de calidad de 100% de piezas buenas o lo
que es lo mismo, cero defectos. Y por otro lado su
producción Just in Time que estaba reñido con la
producción de defectos, ya que un defecto suponía
la interrupción del flujo productivo y
consecuentemente se detendría la línea.
POKA-YOKE (es una
técnica de calidad desarrollada por el
ingeniero japonés Shigeo Shingo en los
años 1960´s, que significa "a prueba
de errores«) La idea principal es la de crear un
proceso donde los errores sean imposibles de
realizar.
ANDON (Sistemas de Control Visual)
SMED (Preparación rápida de
Maquinas
KAIZEN(Kaizen es una filosofía de
trabajo nacida en Japón a fines de la década del
'50, para mejorar los procesos de producción a
través de la eliminación de las siete grandes
causas de desperdicio: sobreproducción,
inventario, transporte, defectos, sobre-procesos,

38. Hay que recordar que la Manufactura
Esbelta no es un estilo de
administración, es un enfoque
empresarial, una oportunidad real de
mejora.
Es una tarea que no tiene ni debe tener
fin, es la administración del cambio,
no el cambio de la administración.
La peor decisión es no tomar ninguna.
3838
CONCLUSIÓN

39. 15-15-3939
THANKS
Info@armandotauro.comInfo@armandotauro.com
www.armandotauro.comwww.armandotauro.com