Guía de elaboración de un plan de marketing

GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE
UN PLAN DE MARKETING

Documento redactado por:
D. Antonio Chamorro Mera (Universidad de Extremadura)

Con la colaboración de:
D.Roberto Ballesteros Olivera (Sudoeste Recursos)
Dña. Cristina Fernández Gallardo (Sudoeste Recursos)
Dña. María José Encinas Bogeat (Sudoeste Recursos)
Dña. Pilar Soto Sánchez (Sudoeste Recursos)

JUNIO 2008

Guía para la Elaboración de un Plan de Marketing

ÍNDICE

Justificación de la guía............................................................................................................ 2
Introducción........................................................................................................................... 3
ETAPA 1: Definición del objeto de análisis.................................................................................... 6
ETAPA 2: Formación del equipo de trabajo................................................................................... 10
ETAPA 3: Definición de la misión y visión..................................................................................... 12
ETAPA 4: Análisis interno........................................................................................................... 14
ETAPA 5: Análisis externo.......................................................................................................... 18
A/ Análisis del macroentorno.......................................................................................... 18
B/ Análisis de la demanda............................................................................................. 21
C/ Análisis del comportamiento del consumidor................................................................ 23
D/ Análisis de estructura competitiva.............................................................................. 24
ETAPA 6: Diagnóstico de la situación........................................................................................... 29
ETAPA 7: Fijación de objetivos.................................................................................................... 32
ETAPA 8: Determinación de las estrategias de marketing............................................................... 36
ETAPA 9: Elaboración del programa de acciones............................................................................ 48
ETAPA 10: Redacción del plan.................................................................................................... 51
ETAPA 11: Aprobación y comunicación del plan............................................................................. 52
TEST DE AUTOEVALUACIÓN.................................................................................................... 53
Bibliografía............................................................................................................................. 58
Anexo..................................................................................................................................... 59


ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Esquema del proceso de elaboración, ejecución y control del plan................................ 5
Figura 2: Concreción del plan estratégico en planes anuales..................................................... 8
Figura 3: Relaciones entre planes estratégicos y anuales......................................................... 9
Figura 4: Nivel de implicación de la dirección en la elaboración del plan de marketing.................. 10
Figura 5: La competencia.................................................................................................... 26
Figura 6: Matriz DAFO......................................................................................................... 30
Figura 7: Matriz de mercados exteriores................................................................................ 30
Figura 8: Desagregación de objetivos comerciales................................................................... 33
Figura 9: Estrategias de marketing a definir........................................................................... 36

ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Evolución de las ventas y distribución por regiones..................................................... 18
Tabla 2: Estacionalidad y destinos de las ventas..................................................................... 18
Tabla 3: Valoración de la situación interna de la empresa......................................................... 18
Tabla 4: Ejemplo ficha de competidor de hotel rural................................................................ 25
Tabla 5: Especificación de objetivos de marketing................................................................... 35
Tabla 6: Matriz producto-mercado de la empresa.................................................................... 39
Tabla 7: Ejemplo de acción recogida en un plan estratégico...................................................... 48
Tabla 8: Ejemplo de acción recogida en un plan anual.............................................................. 49
Tabla 9: Ejemplo de esquema objetivos-estrategias-acciones.................................................... 50

JUSTIFICACIÓN DE LA GUÍA

La presente guía se ha elaborado con la finalidad de facilitar la redacción de un plan
de marketing a empresas que participan en los programas de apoyo a la

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internacionalización de Fomento de Mercados (Junta de Extremadura), siendo
especialmente útil para aquellas que se enfrentan por primera vez con esta tarea.

Teniendo en cuenta las decisiones que conlleva disponer de un plan de marketing
correctamente elaborado, esta guía va destinada tanto a los técnicos responsables del
área de comercio exterior que se incorporen a las empresas, como a sus gerentes y
directivos.

La guía se ha estructurado de forma que oriente al interesado en las distintas etapas
que debe seguir, incluyéndose una breve explicación sobre qué se persigue en cada
una de estas etapas y una serie de consejos a tener en cuenta en la práctica.

La guía se completa con un test de autodiagnóstico que pretende ser una
herramienta para que, aquel que ya haya elaborado un plan de marketing, pueda
valorarlo y mejorarlo. Al contestar este test se pretende comprobar si el plan se ha
elaborado de forma completa y si existe suficiente coherencia en los planteamientos
de los objetivos, estrategias y acciones.

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INTRODUCCIÓN

El día a día de las empresas impone un ritmo de trabajo que parece no dar cabida a la
reflexión estratégica, sobre la situación tanto de la empresa como de de su entorno.
Sin embargo, esta reflexión es necesaria para el éxito y la propia supervivencia de la
organización en un entorno altamente competitivo y cambiante como el actual. En
este sentido, los planes de marketing deben entenderse no como un simple
documento, sino como una herramienta de gestión que ayuda a:

 Tomar decisiones basadas en realidades objetivas sobre la empresa y el entorno

 Organizar de forma eficaz los distintos recursos materiales, humanos y financieros
de la empresa.

 Servir de herramienta de comunicación interna dentro de la organización para los
integrantes del equipo implicado en la toma de decisiones.

Hechos estos comentarios sobre su valor, vamos a definir un plan de marketing como
un documento escrito en el que se recogen los objetivos comerciales que se
pretenden alcanzar en un determinado período de tiempo, así como las estrategias y
acciones a ejecutar para conseguirlo. Lógicamente, la elaboración de este documento
conlleva un proceso previo de reflexión y toma de decisiones para dar respuesta a
tres grandes preguntas:

1. ¿Dónde estamos?, es decir, cuál es la situación de la empresa y de su
entorno.

2. ¿Dónde queremos estar?, es decir, qué objetivos se quieren alcanzar en el
futuro, y más específicamente, en el espacio temporal seleccionado.

3. ¿Cómo llegaremos allí?, es decir, qué estrategias y acciones hay que
acometer.

Para contestar estas preguntas y elaborar el plan de marketing, proponemos seguir
las 11 etapas que aparecen en la figura 1, dedicándole a cada una de ellas un
apartado en esta guía. También debemos tener en cuenta que, una vez redactado,
aprobado y divulgado el plan, no se ha acabado el proceso. Queda la tarea más
importante: ejecutarlo. Bien es sabido que son muchos los planes de marketing que
se realizan con gran entusiasmo e ilusión y que, al cabo del tiempo, quedan
postergados en el fondo del último cajón de la oficina. Debemos evitar esta situación

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pues, como hemos indicado anteriormente, el plan debe ser entendido como una
herramienta a disposición de la mejora de la gestión de la empresa.

Además, conforme se va ejecutando el plan y una vez acabada su vigencia, la
dirección de la empresa, o el técnico responsable con la supervisión de la dirección,
debe realizar un seguimiento del mismo. Principalmente, este seguimiento consiste en
un control de los resultados para observar si se han cumplido los objetivos
previstos y, en caso negativo, adoptar las medidas correctoras oportunas tras
identificar las causas de la desviación.

Es conveniente que el seguimiento del plan conlleve también una vigilancia del
entorno (o vigilancia estratégica), es decir, una observación continua de lo que
posteriormente denominaremos “factores críticos de vigilancia” para detectar si,
durante la vigencia del plan, se producen cambios significativos y no
previstos en las condiciones del entorno. En tal caso, tendríamos que
replantearnos algunas decisiones incluidas en el plan o, incluso, elaborar uno nuevo.
En este sentido, debemos entender que el plan de marketing es un documento vivo,
que necesita de una continua retroalimentación para mantener su vigencia y utilidad
(Fig. 1).

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Figura 1. Esquema del proceso de elaboración, ejecución y control del plan

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ETAPA 1: Definición del objeto de análisis

El primer paso a dar es decidir si el plan de marketing que queremos elaborar va a
abarcar al conjunto de la empresa, a una línea de productos o a un producto (o
marca) en concreto. Tomada esta decisión habrá que delimitar:

a) El ámbito geográfico.

b) El ámbito temporal.

Con respecto al ámbito geográfico, un plan de marketing puede abarcar únicamente
el mercado nacional, puede abarcar exclusivamente un determinado país donde ya
competimos o donde queremos comenzar a competir (plan de internacionalización) o
puede abarcar todos los mercados atendidos por la empresa.

En el caso de elaborar un plan de internacionalización y querer analizar el potencial de
nuevos mercados exteriores donde aún no está compitiendo la empresa, el primer
paso es hacer una selección previa de países. Esta pre-selección se puede hacer a
través de criterios muy diversos, por ejemplo:

• Por el conocimiento del idioma, ya sea por ser un país de habla hispana o por
disponer en la empresa de alguien que domina el idioma del país

• Por la proximidad geográfica

• Por estar compitiendo allí algún competidor o ser un país con un alto volumen
de importaciones españolas

• Por ser un país similar a otro en el que la empresa ya compite

• Por tener referencia general de ser un mercado atractivo, por ejemplo, tras
analizar algún informe del atractivo económico de los países del mundo
elaborado por alguna institución internacional o de fomento de la
internacionalización

• Por existir apoyos institucionales en destino, por ejemplo, existencia de
oficinas comerciales de la Junta Extremadura o del Icex

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• Por contar con contactos previamente establecidos

• Por tener conocidos o familiares en esos mercados

• Etc.

Una vez preseleccionados nuestros mercados oportunidad, el listado de países a
analizar en el plan de marketing no debe ser excesivamente amplio, pues haría que el
plan fuese demasiado largo, complejo y costoso. Tenga presente que, una vez
seleccionados estos países, luego se debe hacer un análisis más exhaustivo de sus
condiciones en la etapa del análisis externo (etapa 5). De la pre-selección habría
analizar la conveniencia de excluir países utilizando criterios como:

• Alto riesgo político.

• Alto riesgo económico/financiero.

• Altas barreras legales y comerciales a la importación.

• Altas dificultades para homologar y/o certificar el producto.

• Etc.

¡Atención! Recomendamos que en el momento de hacer esta preselección
de países la empresa no se limite a incluir los típicos países donde ya tienen
presencia la mayoría de nuestros competidores. Las grandes oportunidades
pueden estar en países hasta ahora no atendidos por otros o por muchos
competidores nacionales.

Tras el análisis del entorno de esos países (etapa 5) y según el diagnóstico de la
situación (etapa 6), se decidirá si finalmente la empresa entrará a competir en todos
o alguno de esos mercados internacionales. En caso afirmativo se diseñarán las
estrategias y las acciones a realizar en los mismos (etapa 8 y 9).

Con respecto al ámbito temporal debe decidirse si el plan abarcará únicamente las
acciones a realizar en un año concreto (plan anual) o si abarcará un periodo plurianual
(plan estratégico de marketing). En este último caso lo más habitual es que la

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vigencia del plan sea de entre 3 y 5 años. Planificar en una empresa para períodos
superiores no tiene mucho sentido.

¡Atención! Generalmente en un plan estratégico de marketing se incluye el
programa de acciones correspondiente al primer año; y en los años
siguientes se redactará un plan anual (definido al final del año anterior), de
manera que concrete lo indicado en el plan estratégico para dichos años (figura 2). En
estos casos en que el plan anual se deriva de un plan estratégico no suele ser
necesario realizar cada año un exhaustivo análisis estratégico (etapas 3, 4 y 5), sino
que sería suficiente una actualización. Nos limitaremos a incluir los objetivos para ese
año y las estrategias y acciones cuya ejecución correspondan a ese año.

Figura 2: Concreción del plan estratégico en planes anuales

Plan estratégico de marketing 2008-2010
2008
(incluye programa de acciones 2008)

2009 Plan anual de marketing 2009

2010 Plan anual de marketing 2010

¡Atención! Del mismo modo que se plantea la elaboración de un plan
estratégico de marketing es posible que la dirección de la empresa desee
elaborar también un plan estratégico corporativo (referente a todas las
áreas funcionales o departamentos de la empresa).

En estos casos hay que tener presente que el plan de marketing queda supeditado al
plan corporativo, el cual es un documento que sienta las bases del resto de los planes
de la empresa. Es decir, los objetivos y estrategias de marketing deben ser
coherentes con los objetivos y estrategias generales para el conjunto de la empresa.
En la figura 3 se recogen las distintas opciones que puede seguir una empresa
dependiendo de sus necesidades y estructura organizativa.

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Figura 3: Relaciones entre planes estratégicos y anuales

Plan estratégico Plan estratégico Plan anual
de marketing de marketing
Opción 1
Largo plazo Largo plazo Corto plazo

Plan estratégico Plan anual
de marketing de marketing
Opción 2
Largo plazo Corto plazo

Plan estratégico Plan anual
de marketing
Opción 3
Largo plazo Corto plazo

Plan anual
de marketing
Opción 4
Corto plazo

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ETAPA 2: Formación del equipo de trabajo

Muchas veces se piensa que la elaboración de un plan de marketing puede ser
realizada por una sola persona que, además, no suele tener responsabilidad en la
toma de decisiones. Nada más lejos de la realidad. La elaboración de un plan de
marketing completo y eficaz exige la formación de un grupo de trabajo y la
implicación necesaria del máximo responsable de las cuestiones comerciales
en la empresa, y deseable la dirección de la empresa. Hay que tener presente
que aunque el análisis estratégico (etapas 4 y 5) puede ser realizado por cualquier
empleado e, incluso, puede ser subcontratado a una consultora, existen otras partes
del plan (principalmente las etapas 7, 8 y 9) que conllevan tomar decisiones y, por
tanto, en ellas deben intervenir quienes realmente tienen potestad para tomarlas.

En línea con la sugerencia del párrafo anterior, es conveniente que en estas etapas de
toma de decisiones estén presentes y participen representantes de la dirección
general y de otros departamentos, pues deben informar de posibles limitaciones que
afecten al plan de marketing; por ejemplo, de cuánto presupuesto se puede disponer
o de qué capacidad productiva disponemos para aumentar las ventas si el mercado lo
permite. En la figura 4 se señala gráficamente la importancia de la participación del
gerente y del responsable de marketing de la empresa en las distintas etapas de
elaboración del plan.

Figura 4: Nivel de implicación de la dirección en la elaboración del plan de marketing

Poco necesaria Imprescindible

Definición misión, visión, valores

Análisis interno

Análisis externo

Diagnóstico de la situación

Objetivos

Estrategias

Programa de acciones

Redacción

Comunicación/divulgación
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¡Atención! Independientemente del equipo de trabajo, el éxito en la
elaboración y posterior ejecución del plan de marketing exige la colaboración
de todos los estamentos de la empresa, especialmente para realizar el
análisis interno. Además, se debe favorecer que cualquier empleado pueda aportar
ideas en las etapas de elección de estrategias y acciones de marketing. En este
sentido, algunas empresas suelen abrir un período de debate y aportaciones de ideas
entre los empleados.

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ETAPA 3: Definición de la misión, visión y valores

En caso de elaborar un plan estratégico es conveniente comenzar redactando (o
replanteándose) la misión, la visión y los valores corporativos de la empresa. Ellos nos
guiarán posteriormente en la toma de decisiones, pues nos vienen a indicar qué tipo
de empresa desea la Dirección. En concreto, la misión es una declaración escrita
de “la razón de existir de la empresa”, donde se indica en qué negocios compite
o quiere competir, así como qué se quiere perseguir con ello. A la hora de
definir el negocio de la empresa debe asegurarse de que se proyecta desde una
orientación de mercado y no de producción, indicando la necesidad básica que
tratamos de satisfacer con nuestros productos. Así, por ejemplo, La Caixa redacta su
misión como “fomentar el ahorro y la inversión mediante la oferta del mejor y más
completo servicio financiero al mayor número de clientes, y realizar una decidida
aportación a la sociedad para la cobertura, flexible y adaptada, de las necesidades
financieras y sociales básicas”. Nokia lo resume brevemente a través de su slogan
publicitario: “Connecting people”

La visión se define como “la forma de ver o anticipar el futuro y de proyectar la
empresa en dicho futuro”, estableciendo lo que la organización quiere llegar a
ser, o cómo le gustaría que fuera percibida por la sociedad y el mercado. Por
ejemplo, “ser líderes en el mercado español de…”, “ser un referente en el negocio
de…”, “consolidarnos como empresa familiar…”, “ser percibido por los clientes y la
sociedad como…”.

Finalmente, es aconsejable que los líderes de la organización expresen públicamente y
recojan en un documento, los valores o principios que deben guiar el
funcionamiento de la organización y sus relaciones con los diversos grupos
de interés: trabajadores, clientes, proveedores, socios, subcontratistas, etc. En
muchas ocasiones estos valores están recogidos expresamente en la declaración de la
misión. Por ejemplo, la dirección de la empresa Michelin agrupa sus valores
principales en los 5 siguientes:

“a) Respeto al cliente. Tenemos que estar siempre atentos, tenemos que comprender
sus necesidades y satisfacerlas. "Al elegirnos, el cliente se convierte en el jefe de la
empresa." (Francois Michelin, 1969).

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b) Respeto a las personas. En nuestro Grupo, queremos crear un entorno que permita
a las personas desarrollar sus capacidades, su creatividad y su motivación para
beneficio de nuestros clientes.

c) Respeto a los hechos. Los hechos determinan nuestras posibilidades. Tenemos que
observarlos, analizarlos, tener en cuenta las contingencias materiales, aunque ello
nos obligue a revisar nuestras teorías, reformularlas en caso de duda e incluso
abandonarlas.

d) Respeto a los accionistas. Las responsabilidades de desarrollo de nuestra empresa,
su crecimiento y su continuidad dependen de las inversiones apropiadas por nuestros
accionistas.

e) Respeto al medio ambiente. Formamos parte del medio ambiente. De ahí nuestro
interés por preservarlo”.

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ETAPA 4: Análisis interno

¿En qué consiste?

La finalidad del análisis interno es evaluar la situación de la empresa y de sus
productos con respecto a los denominados Factores Críticos de Éxito (FCE), es
decir, aquellos aspectos, recursos, capacidades o características que, si se poseen o
se dan suficientemente en la empresa, supondrán una ventaja competitiva y que, si
no se poseen o no se dan suficientemente, supondrán una desventaja competitiva con
respecto a los competidores. Sin ser una lista exhaustiva y sólo a título de ejemplo,
algunos de los FCE a considerar en un análisis interno suelen ser:

 Evolución ventas y cuota de mercado
 Tasa de notoriedad de la marca
 Imagen de marca

 Precios
 Plazos de entrega de pedidos
 Fuerza de venta/comerciales

 Servicios postventa y atención al cliente
 Calidad del producto
 Canales de distribución
 Costes de fabricación
 Costes de distribución

 Capacidad productiva: utilizada vs infrautilizada

 Instalaciones (especialmente para el caso de empresas de servicios)
 Actitud de los trabajadores
 Etc.
En el caso de realizar un plan de internacionalización (ver etapa 1), adquiere gran
relevancia incluir como FCE los recursos y capacidades con las que cuenta la empresa
para la internacionalización, tales como: disponer de personal con dominio de
idiomas, con formación en comercio y marketing internacional, con experiencia en
otros mercados internacionales, con conocimiento sobre cómo gestionar los recursos y
ayudas ofrecidos por organismos como el ICEX, las Cámaras de Comercio o Fomento
de Mercados, etc.

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¡Atención! Aunque se trate de un plan de marketing, el análisis interno no
se debe limitar a evaluar los productos y los aspectos comerciales de la
empresa. También puede ser necesario analizar aspectos productivos,
financieros, de recursos humanos, etc., que pueden influir en el producto final y en
cómo se satisfaga al cliente.

Consejos a seguir.

Para realizar el análisis interno recomendamos seguir los pasos siguientes:

Paso 1: Identificar los FCE de cada eslabón de la cadena de valor de la empresa.
Lógicamente existen FCE comunes para todas las empresas, tales como aquellos que
se refieren a las ventas y los clientes. Pero también hay que tener en cuenta que la
gran mayoría de FCE no son los mismos para todas las empresas, dependerán
básicamente del mercado donde compitan. Así, por ejemplo, no serán los mismos
para una bodega que para un hotel. A la dirección de una bodega le interesará
analizar el número de hectáreas de viñedo que poseen o pueden adquirir para su
producción, la calidad de las mismas y de los vinos resultantes, el coste del
embotellado, el nivel de conocimiento de su marca entre los clientes potenciales, el
tipo de distribuidores a través de los que vende sus vinos, etc. Por el contrario, a la
gerencia de un hotel le interesarán aspectos propios del servicio que prestan como la
cualificación del personal, la decoración y mantenimiento de las instalaciones, el
funcionamiento del sistema de reservas, la estancia media de los clientes, el perfil
sociodemográfico de los mismos y su procedencia geográfica, etc.

Paso 2: Obtener los datos o la información necesaria sobre esos FCE en la empresa.
En este sentido, las principales fuentes de información suelen ser internas (tales como
los registros administrativos y contables existentes en la empresa), pero en algunos
casos hay que recurrir a la realización de investigaciones primarias (como entrevistas
con algunos directivos o trabajadores de la empresa, encuestas a clientes o
distribuidores sobre satisfacción, imagen, etc.). En la medida que sea posible, es
conveniente presentar los datos recopilados mediante tablas o figuras como las
siguientes.

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Tabla 1: Evolución de las ventas y distribución por regiones

Ventas Ventas Ventas % 2006-07
Procedencia % 2004-05 % 2005-06
2005 2006 2007
España
Francia
Portugal
Italia
Otros mercados
Total

Tabla 2: Estacionalidad y destinos de las ventas

Ventas España % Exportación %
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Total

Paso 3: Valorar la situación de la empresa o de sus productos respecto a cada uno de
los FCE. Puede ser útil resumir esta valoración en una tabla como la siguiente:

Tabla 3: Valoración de la situación interna de la empresa

Valoración
FCE
Muy buena Buena Normal Mala Muy mala

Capacidad productiva

Precios

Coste producción

Calidad técnica

Satisfacción clientes

Comerciales (número)

Comerciales (formación)

…

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¡Atención! Debe distinguirse entre la información que debe aparecer en el
análisis interno que se redacte con la finalidad de elaborar el plan de
marketing de la empresa y la información que se incluya en el documento
que debe entregarse a Fomento de Mercados. A efectos de esta documentación no es
necesario incluir información interna que se pueda catalogar de confidencial, como la
identificación concreta de clientes, proveedores, costes, precios, contactos, etc.

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ETAPA 5: Análisis Externo

El análisis externo tiene como finalidad evaluar el entorno de la empresa,
identificando y valorando la evolución pasada, la situación actual y las perspectivas
futuras de aquellos factores ajenos a la empresa que pueden influir en su
competitividad y, por tanto, en sus resultados finales. A estos factores del entorno
que la empresa debe observar se le denominan Factores Críticos de Vigilancia y
pueden ser clasificados en 4 grupos: factores del macroentorno, de la demanda, del
comportamiento del consumidor/cliente y de la estructura competitiva.

Estos análisis deberán realizarse para todos y cada uno de los mercados que se hayan
definido en la etapa 1. Por tanto, deberá hacerse también para aquellos países que se
hayan preseleccionado. Los resultados de este análisis externo exhaustivo
determinarán si finalmente los mercados de esos países son o no verdaderamente
atractivos.

A/ Análisis del macroentorno

¿En qué consiste?

Este análisis tiene como finalidad evaluar aquellos factores que influyen o
pueden llegar a influir de manera indirecta en los resultados de las empresas
de un sector. Hágase la idea, por ejemplo, de la importancia que tiene la previsión
de los precios del petróleo para Iberia y las demás compañías aéreas.

Estos factores del macroentorno pueden ser:

a) De carácter económico: como el IPC, la tasa de cambio del euro respecto a
otras divisas, los tipos de interés, el nivel de renta de la población, tasa de
desempleo, etc.

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b) De carácter demográfico: como el tamaño de la población, la evolución del
tamaño familiar, los cambios en los tipos de familia o los efectos de la
inmigración.

c) De carácter político-legal. Debe analizarse si se está debatiendo o hay
propuestas de cambio en las leyes que afectan al negocio de la empresa o si
los gobiernos están planteando algunas medidas que incentiven o
desincentiven ese negocio, tales como subvenciones, impuestos específicos,
limitación o ampliación de la concesión de las licencias o autorizaciones
administrativas, etc. Cuando estemos analizando mercados extranjeros es
importante tener en cuenta las diferencias legales que pueden existir para
comercializar el producto (por ejemplo, la prohibición de usar una determinada
sustancia o material) o la existencia de impuestos o tasas específicas que
dificulten su comercialización.

d) De carácter tecnológico. Debe analizarse si se están desarrollando
tecnologías que puedan ser de aplicación al negocio de la empresa, afectando
a sus productos o a sus procesos productivos. Por ejemplo, en el sector
alimentación es relevante conocer si existen nuevas tecnologías para añadir,
potenciar, reducir o eliminar sustancias al producto, de forma que lo hagan
más saludable y lo transformen en un alimento funcional, o si existen
innovaciones que permitan producir el alimento con una nueva forma o
tamaño. Además, también puede ser relevante conocer el esfuerzo
investigador realizado y si existen patentes para acceder a estas tecnologías.

e) De carácter socio-cultural. Se incluye aspectos como la preocupación por la
salud, la estética, el medio ambiente, las formas de destinar el tiempo libre y
el ocio, etc.

Consejos a seguir

Paso 1: Identificar los factores críticos de vigilancia (FCV) relativos al macroentorno
que puedan afectar a nuestra empresa. Tenga en cuenta que los factores del
macroentorno a analizar variarán de un negocio a otro. Por ejemplo, la preocupación

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social por la salud es relevante para una empresa agroalimentaria, pero no para una
empresa que gestione un concesionario de automóviles, a la cual sí le interesará la
renta per cápita de la localidad donde se ubique.

Paso 2: Identificar las fuentes de información en las que se puede obtener datos
sobre los anteriores FCV. En el caso del macroentorno se va a trabajar con fuentes
secundarias, principalmente con datos publicados por organismos oficiales (nacionales
e internacionales), por diarios y revistas económicas y por los informes económicos
elaborados anualmente por algunas entidades financieras. A título de ejemplo se
recogen a continuación algunas fuentes de información que pueden ser relevantes:

Organismos internacionales:
 Eurostat: http://europa.eu.int/comm/eurostat
 FAO (Organización para la Agricultura y la Alimentación): www.fao.org
 OCDE: www.oecd.org
 Organización Mundial del Comercio (OMC): www.wto.org
 Portal de la Unión Europea: www.europa.eu.int

Organismos nacionales:
 Banco de España: www.bde.es
 Boletín Oficial del Estado: www.boe.es
 Centro de Investigaciones Sociológicas: www.cis.es
 Consejo Económico y Social de España: www.ces.es
 Instituto de Estudios Económicos: www.ieemadrid.com
 Instituto Nacional de Empleo: www.inem.es
 Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas: www.ivie.es
 Ministerio de Ciencia y Tecnología: www.mcyt.es
 Ministerio de Economía y Hacienda: www.minhac.es

Diarios y revistas de economía y empresa.
 Actualidad Económica: www.actualidad-economica.com
 Capital: www.capitalrevista.es
 Diario Cinco Días: www.cincodias.com
 Diario Expansión: www.expansion.com
 Diario La Gaceta de los Negocios: www.negocios.com
 Dinero: www.negocios.com/dinero
 El Economista: www.semanarioeleconomista.com
 Emprendedores: www.emprendedores.wanadoo.es
 Intereconomía: www.intereconomia.com
 Inversión: www.inverca.com
 Ipmark: www.ipmark.com
 Mi Cartera de Inversión: www.micartera.telecinco.es

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Informes económicos de entidades financieras:
 Fundación de Cajas de Ahorro Confederadas: www.funcas.ceca.es
 Publicaciones de Caixa Catalunya: www.caixacatalunya.es
 Servicio de Estudios de la Caixa: www.estudios.lacaixa.comunicacions.com
 Servicio de Estudios del BBVA: www.bbva.es

Información Legislativa: www.boe.es, http://doe.juntaex.es

B/ Análisis de la demanda

¿En qué consiste?

Esta parte del análisis externo tiene como finalidad evaluar cuantitativamente el
mercado de la empresa, tratando de dar respuesta a tres preguntas básicas:

1) ¿Cuál es la demanda global del mercado? Realmente esta pregunta se contesta a
través de la respuesta a otras cuestiones como son:

¿Cuál es el tamaño del mercado total (unidades físicas y monetarias)?

¿Cuál es el consumo medio por habitante?

¿Cuál ha sido la evolución de los precios medios?

¿Existe una estructura estacional de las ventas a lo largo del año?

2) ¿En qué fase del ciclo de vida se encuentra el producto (introducción, crecimiento,
madurez o declive)?

3) ¿Cuál es la tendencia de las ventas para los próximos años?, es decir, realizar una
estimación o previsión de las ventas futuras.

Esta información tendremos que desagregarla por segmentos de mercados y por
zonas geográficas, pues puede haber diferencias significativas.

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Consejos a seguir

De forma análoga al análisis del macroentorno, recomendamos seguir los siguientes
pasos:

Paso 1: Identificar los factores críticos de vigilancia relativos a la demanda que sean
relevantes en nuestro negocio.

Paso 2: Identificar las fuentes de información en las que se puedan datos sobre los
anteriores FCV. Generalmente la información sobre la demanda de un producto suele
encontrarse en fuentes de información secundaria como son:

• Estadísticas oficiales, publicadas por ministerios u organismos públicos

• Estadísticas o estimaciones realizadas por asociaciones empresariales del
sector

• Estimaciones de empresas de investigación de mercados

• Estimaciones de los propios directivos o de expertos

Las previsiones de la demanda futura de un producto pueden ser realizadas por
organismos oficiales o por organismos sectoriales. En algunos casos, la empresa tiene
acceso a esas previsiones a través de fuentes gratuitas, pero en otros casos debe
acudir a fuentes de pago. En todo caso, también puede ser realizada por la empresa a
través de consultas a expertos o a través de métodos estadísticos y econométricos (el
más sencillo, la técnica de las medias móviles).

Algunos organismos públicos con estadísticas sectoriales:
 Empresa Nacional Mercasa: www.mercasa.es
 Instituto de Estudios Turísticos: www.iet.tourspain.es
 Instituto Español de Comercio Exterior: www.icex.es
 Instituto Nacional de Consumo: www.consumo-inc.es
 Instituto Nacional de Estadística: www.ine.es
 Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación: www.mapya.es
 Secretaria de Estado de Comercio y Turismo: www.mcx.es

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 Instituto de Estadística de Extremadura: www.estadisticaextremadura.com

Algunos portales Web del sector agroalimentario:
 Alimarket: www.alimarket.es
 Agroinformación: www.agroinformacion.com
 InfoAgro: www.infoagro.com
 InfoAliment: www.infoaliment.com

Algunas consultoras especialistas en estudios sectoriales:
 AC Nielsen España: http://acnielsen.es
 Grupo Gallup España: www.gallup.es
 InfoXXI Brokers de Información: www.infoXXI.net
 Taylor Nelson Sofres: www.tnsofres.es
 Tormo & Asociados: www.tormo.com

C/ Análisis del comportamiento del consumidor

¿En qué consiste?

La finalidad perseguida con este análisis es evaluar cualitativamente el mercado,
tratando de conocer las actitudes, intenciones y comportamientos reales de los
consumidores/clientes potenciales de nuestro producto. Utilizando un símil
periodístico, este análisis tiene que dar respuesta a las 7 preguntas sobre una noticia
que debe conocer un buen periodista:

1. ¿Qué se compra? o ¿para qué se compra? Es decir, ¿qué necesidad se busca
satisfacer? y ¿cuáles son los principales usos del producto por parte de los
compradores?

2. ¿Cómo se compra? Es decir, ¿cuál es el proceso de decisión de compra que
siguen?

3. ¿Cuánto se compra? Es decir, ¿qué cantidad de producto se compra en cada
ocasión, al cabo del año?

4. ¿Dónde se compra? Es decir, ¿en qué tipo de establecimientos?

26


5. ¿Cuándo se compra? Es decir, ¿en qué época del año, de la semana, del día?,
¿Cuál es la frecuencia de las compras?

6. ¿Por qué se compra (o no se compra)? Es decir, ¿cuáles son los motivos
determinantes de la decisión de compra? ¿a qué factores de marketing (precio,
publicidad, servicio, imagen de marca,...) son sensibles los consumidores?

7. ¿Quién compra? Es decir, ¿quiénes son el comprador, el usuario, el decisor, el
prescriptor? y ¿cuál es el perfil sociodemográfico de los compradores que forman
cada segmento?

¡Atención! La respuesta a estas preguntas muchas veces es conocida por
aquellos directivos que tienen bastante experiencia en el mercado, pero
deberían confirmarse con estudios objetivos.

Consejos a seguir

Recomendamos organizar el trabajo de forma semejante a los casos anteriores:

Paso 1: Identificar los factores críticos de vigilancia relativos al comportamiento de los
consumidores.

Paso 2: Identificar las fuentes de información donde se pueden obtener datos sobre
los anteriores FCV. Existen productos para los cuales se han realizado ya muchos
estudios sobre el comportamiento de compra de los consumidores. Sin embargo, en
otras ocasiones será necesario realizar investigaciones de mercados diseñadas
expresamente para la empresa: encuestas o entrevistas en profundidad a clientes o
distribuidores, observación del comportamiento en el punto de venta, etc. Estas
investigaciones pueden ser realizadas directamente por la empresa o pueden ser
encargadas a un especialista. En cuanto a las fuentes de información secundaria para
el análisis del comportamiento del cliente, se puede obtener información en
publicaciones de organismos oficiales y asociaciones sectoriales, en estudios
realizados por empresas especializadas en investigaciones de mercados o publicados

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por investigadores universitarios y en noticias publicadas en Portales Web de
información económico-empresarial o sectorial.

D/ Análisis de estructura competitiva

¿En qué consiste?

Inicialmente, en esta parte del análisis externo se pretende identificar y evaluar a
los principales competidores, conociendo cuáles son sus puntos fuertes y
débiles. Para ello, suele ser relevante conocer información sobre su cartera de
productos, sus precios, calidades, acciones promocionales que desarrollan, etc. En
este sentido suele ser recomendable elaborar fichas de competidores como la que se
presenta en la tabla:

Tabla 4: Ejemplo ficha de competidor de hotel rural

Nombre y forma jurídica
Tipo de establecimiento (casa rural,
hotel rural, camping…)
Dirección, tlf. y correo electrónico

Web (valorar)

Ubicación geográfica

Instalaciones (valorar)

Tipología de clientes a los que se dirige

Productos/servicios ofrecidos

Servicios complementarios ofrecidos

Precios (Lista de precios)

Nº de habitaciones

Fortalezas

Debilidades
Comunicación y publicidad: estimación
de los gastos, medios y soportes
empleados, etc.
Otros aspectos de interés

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Si muchos competidores proceden de un mismo mercado exterior, quizás no sea
necesario analizarlos individualmente, sino evaluar globalmente la competencia
generada por ese país. Por ejemplo, para el sector textil español no es necesario
analizar individualmente a las empresas chinas (salvo aquellas que sean muy
relevantes), sino evaluar en conjunto el potencial exportador del sector textil chino.

Desde el punto de vista estratégico, además de evaluar a las empresas que compiten
en nuestro mismo sector, tendremos que ampliar el estudio para evaluar:

a) Las amenazas de productos sustitutivos, es decir, aquellos que satisfacen la
misma necesidad básica que el producto de la empresa.

b) Las posibles amenazas de nuevos competidores (competidores potenciales).
Estos pueden ser:

a. Empresas que actualmente compiten en otros mercados geográficos,
pero en determinadas condiciones pueden entrar en nuestro mercado
geográfico.

b. Empresas que dedicándose a otros negocios tienen capacidad
tecnológica y/o comercial para diversificar sus negocios y competir
directamente con nuestra empresa.

c) El poder de negociación de los proveedores (competidores indirectos).

d) El poder de negociación de los distribuidores (competidores indirectos).

Todos ellos forman la verdadera competencia de la empresa, la cual determina la
estructura competitiva y la rentabilidad del sector donde compite la empresa (figura
5).

Figura 5: La competencia

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Competidores actuales

+
Competidores potenciales

+
Competidores indirectos

CO MPEN TENCIA AMPLIADA

Consejos a seguir.

Paso 1: Identificar quienes son los competidores más relevantes. En muchos casos
son conocidos por los propios directivos con experiencia en el mercado, pero en otros
casos, especialmente cuando entramos a competir por primera vez en una zona
geográfica, habrá que localizarlos. Para ello se puede recurrir a distintas bases de
datos como las que se recogen a continuación:

 Clasificados dentro del mismo epígrafe de la CNAE (o clasificación NACE
equivalente en otros países europeos) u otra clasificación de actividades
económicas análoga en directorios o bases de empresas, tales como: Ardán
(www.ardan.es), Cámaras de Comercio (www.camerdata.es;
www.plancameral.org), Informa (www.informasa.net), Dun & Bradstreet
(http://dbspain.dnb.com), Axesor (www.axesor.es).

 Anunciados dentro del mismo grupo de actividad en directorios de empresas
como: Páginas Amarillas (www.paginas-amarilla.es), QDQ (www.qdq.es),
Europages (www.europages.es).

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 Inscritos en las confederaciones y asociaciones empresariales y sectoriales, por
ejemplo, en la Confederación de Organizaciones Empresariales de Badajoz
(www.coeba.es).

Paso 2: Identificar los factores críticos de vigilancia relativos a la estructura
competitiva, es decir, aquellos aspectos que hay que conocer sobre el nivel de
competencia existente y sobre los competidores más importantes.

Paso 3: Identificar las fuentes de información donde se pueden obtener datos sobre
los anteriores FCV. Parte de esta información se podrá obtener a través de fuentes de
información secundarias y parte debería obtenerse a través de estudios de mercados
hechos para la ocasión. A continuación se relacionan distintos medios para evaluar a
los competidores:

 Encuestas a clientes y/o distribuidores

 Observación en los puntos de venta y “mistery shopping” (hacerse pasar por
comprador del producto del competidor)

 Informes realizados por empresas consultoras o asociaciones sectoriales

 Seguimiento de noticias de competidores en prensa y publicaciones sectoriales

 Registro Mercantil (www.rmc.es).

 Análisis de la comunicación realizada por el competidor: notas de prensa, catálogo
de productos, Web, etc.

 Información divulgada en Seminarios, Conferencias, ferias comerciales, etc.

 Captación de empleados de la competencia.

 Análisis físico de los productos competidores.

 Estudios de benchmarking, es decir, de observación y aprendizaje de lo que están
haciendo algunos competidores que se consideren relevantes. Los resultados de
este estudio pueden ser valiosos para proponer y ejecutar posteriormente distintas
estrategias y acciones comerciales.

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¡Atención! Cuando en el análisis estratégico se introduzcan datos o
información procedentes de fuentes de información secundaria, deberá
citarse el documento, estudio, artículo, página Web o noticia del que se
obtienen, de tal forma que una persona ajena a la elaboración del plan de marketing
pudiera localizar y obtener dicho documento. De esta forma el decisor, analista o
lector del plan sabrá que se trata de una información objetiva y, si lo desea, sabrá
dónde acudir para ampliarla. Además, es conveniente poner al final del plan de
marketing un apartado de bibliografía donde se citen todas las referencias
bibliográficas y fuentes de información utilizadas para la elaboración del mismo. En el
anexo a este documento se obtiene información sobre cómo hacer este apartado.

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ETAPA 6: Diagnóstico de la situación

¿En qué consiste?

Una vez recopilados los datos recogidos en el análisis estratégico (interno y externo),
se debe proceder a sacar conclusiones e implicaciones para el presente y el
futuro de nuestra empresa y de nuestros productos. En concreto, del análisis
externo se deben extraer:

a) Oportunidades, entendidas como aquellos factores del entorno (FCV) que se
encuentran en una situación que favorece o puede favorecer que la empresa
alcance sus objetivos.

b) Amenazas, entendidas como aquellos factores del entorno (FCV) que se
encuentran en una situación que impide o puede impedir que la empresa alcance
sus objetivos.

Y del análisis interno se extraen:

a) Fortalezas, es decir, características de la empresa o de sus productos (FCE)
que favorecen o pueden favorecer que se posea una ventaja competitiva.

b) Debilidades, es decir, características de la empresa o de sus productos (FCE)
que generan o pueden generar una desventaja competitiva.

Para dar mayor claridad al diagnóstico de la situación y facilitar la toma de decisiones,
estos argumentos se suelen representar a través de una matriz, llamada Matriz DAFO
(figura 6).

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Figura 6: Matriz DAFO

Análisis Externo

Oportunidades Amenazas

Análisis Interno

Fortalezas Debilidades

Cuando se trata de un plan de internacionalización, la matriz DAFO puede completarse
con una matriz de mercados o portfolio de mercados exteriores. En base a las
conclusiones que se deriven de los análisis previos, esta matriz permite comparar los
distintos mercados exteriores considerados en función de dos dimensiones: el
atractivo del país y las ventajas competitivas que tendría la empresa. Una forma de
representar esta matriz o portfolio de mercados exteriores es la que aparece figura 7.

Figura 7: Matriz de mercados exteriores

Alto
Atractivo del país

Medio

Bajo

Alta Media Baja
Ventaja competitiva

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Consejos a seguir

Para elaborar en la práctica una matriz DAFO recomendamos seguir los dos siguientes
pasos:

Paso 1: Generación de ideas

• Es conveniente que en la elaboración de la matriz DAFO participen varias
personas, aunque no hayan intervenido en la redacción del análisis estratégico.

• Es conveniente que esas personas, tras la lectura de toda la información del
análisis estratégico, se reúnan en una o varias sesiones de debate (pueden
organizarse en forma de “tormenta de ideas”), donde se pongan sobre la mesa las
distintas oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades detectadas.

• Seguramente los participantes en este proceso plantearán las mismas ideas de
forma diferente. Estas ideas deberán anotarse y agruparse para posteriormente
expresarlas de la mejor forma.

• El DAFO debe surgir de los datos e información recogidos en el análisis
estratégico, evitándose incorporar opiniones previamente formadas y subjetivas
que no se hayan contrastado, del tipo “yo sé que…”, “aunque no lo han dicho, la
verdad es que…”, “aunque los datos no lo indican, yo creo que…”.

¡Atención! Puede ocurrir que durante las fases de análisis externo e interno,
pasáramos por alto algún aspecto importante para nuestra empresa y del
que en la fase de elaboración del DAFO, queramos que quede constancia. En
este caso, sería conveniente hacer el proceso inverso de investigación, es decir, a
partir de un argumento, buscar una fuente de información que lo avale
objetivamente.

Paso 2: Redacción

• La redacción de cada factor (oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades)
debe ser clara y concisa.

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• No debe abusarse de introducir datos numéricos que ya están recogidos en el
análisis estratégico. Por el contrario, deben plantearse las conclusiones que se
extraigan de esos datos.

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ETAPA 7: Fijación de objetivos

¿En qué consiste?

Llegados a este punto y teniendo en cuenta la matriz DAFO y los recursos disponibles
(financieros, productivos y humanos), la dirección general de la empresa y la
dirección de marketing deberán tomar la decisión sobre los objetivos a alcanzar en el
período de vigencia del plan de marketing. Podemos distinguir dos tipos de objetivos
de marketing: objetivos primarios y objetivos secundarios.

Los objetivos primarios se pueden redactar de cuatro formas diferentes:

• Unidades físicas a vender.

• Ingresos.

• Cuota de mercado.

• Rentabilidad comercial.

Los objetivos secundarios pueden ser muy diversos. Algunos ejemplos son los
siguientes:

• Tasa de notoriedad o nivel de conocimiento de la marca por los clientes
potenciales.

• Nivel de satisfacción de los clientes.

• Percepción de calidad por parte de los clientes

• Número de reclamaciones/devoluciones.

• Etc.

¡Atención! En caso de ser necesario, desagregue los objetivos por
productos, marcas, países, tipo de distribuidor, etc., tal y como se aprecia
en la figura 8.

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Figura 8: Desagregación de objetivos comerciales

Hiper y supermercados:
16.000 unidades
Marca A: +20.000 unidades
Objetivo trienal:
Objetivo 1º año: Red HORECA:
+15% ventas
+35.000 unidades 4.000 unidades
(en unidades físicas)
Marca B: +15.000 unidades

En todos los casos, la formulación de los objetivos deben cumplir los siguientes
requisitos, conocidos por su acrónimo SMART:

• Específicos (Specific). Los objetivos deben ser claros sobre a qué se refieren.
Por ejemplo, si se desea “aumentar las ventas” habrá que especificar si las
ventas se van a medir en unidades monetarias o en unidades físicas.

• Medibles (Measurable). Los objetivos deben ser cuantificables, es decir
posibles de medir. Por eso hay que indicar el nivel o cuantía que se quiere
alcanzar. Así, un objetivo de “aumentar las ventas” debe cuantificarse en, por
ejemplo, “aumentar las ventas un 10%” o “aumentar las ventas en 1.000
unidades”.

• Realizables (Achievable). Los objetivos deben ser acordes con los recursos y
capacidades disponibles en la empresa.

• Realistas (Realistic): El nivel ha alcanzar debe ser posibles de obtener en el
entorno en el que se plantean.

• Limitados en tiempo (Time bound). Cada objetivo debe estar vinculado a un
periodo de tiempo en el que se debe alcanzar el nivel establecido. Por ejemplo,
“aumentar las ventas un 10% en los próximos 3 años”.

¡Atención! Tenga presente las diferencias entre un objetivo y una estrategia.
Un objetivo debe representar algo que se quiere conseguir y, por tanto, su
consecución no es totalmente controlable por el interesado (por ejemplo,
incrementar la facturación anual un 5%). Mientras, una estrategia es algo que se va a

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hacer para conseguir un objetivo (por ejemplo, introducir una nueva versión del
producto o ampliar el número de vendedores del producto).

A la vez que se establece un objetivo hay que decidir también cómo se medirá su
consecución, es decir, cual será el medio o instrumento de control. Así, el objetivo que
se refiera a las ventas o los ingresos se medirá a través de los registros de la propia
empresa. Otros, los objetivos secundarios, requerirán de la creación de instrumentos
de medida específicos. Por ejemplo, la mejora de la percepción de calidad por parte
de los clientes deberá medirse a través de una encuesta que se realice
periódicamente.

Consejos a seguir.

En la práctica recomendamos seguir los siguientes pasos para fijar objetivos:

Paso 1: Determinar qué tipo de objetivo de marketing deseamos alcanzar. Es decir,
hay que elegir cómo vamos a definir el objetivo primario (en unidades a vender, en
ingresos a obtener, en cuota de mercado a alcanzar o en rentabilidad comercial) y
cuáles van a ser los objetivos secundarios perseguidos.

Paso 2: Cuantificar cada uno de los objetivos establecidos.

En la redacción de un objetivo es necesario responder a las siguientes preguntas:
¿qué se quiere?, ¿cuánto se quiere? y ¿cuándo se quiere conseguir? Por ello es
conveniente comenzar la redacción con un verbo de consecución (aumentar,
incrementar, disminuir, alcanzar, reducir, etc.), indicar el tipo de objetivo, el
resultado que se desea lograr y el plazo establecido para su consecución. Por ejemplo,
“incrementar la facturación de la empresa hasta alcanzar 1 millón de euros en los
próximos 3 años”.

Paso 3: Seleccionar el instrumento de control de los resultados, es decir, el medio que
nos va a permitir conocer los resultados y compararlos con los objetivos establecidos.

Para recoger con claridad los objetivos se puede elaborar una tabla como la que se
presenta a continuación:

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Tabla 5: Especificación de objetivos de marketing

Situación Objetivo Objetivo Objetivo
Medición
actual 2008 2009 2010
Objetivo: Ingresos Registros contables
España y administrativos
Exportaciones
Objetivo: Percepción Encuesta anual a
calidad del producto clientes

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ETAPA 8: Determinación de las estrategias de marketing.

¿En qué consiste?

Básicamente las estrategias son los caminos adoptados por la empresa para
alcanzar los objetivos fijados. Se materializarán y concretarán en los
correspondientes programas de acciones (ver etapa 9). En este sentido, en muchos
casos una estrategia es una agrupación de acciones homogéneas.

¡Atención! Busque las estrategias adecuadas para corregir debilidades,
evitar amenazas, potenciar fortalezas y aprovechar oportunidades. De esta
forma se podrán alcanzar los objetivos previamente fijados.

Las estrategias de marketing pueden ser muy variadas y se pueden clasificar de
diversas formas. Pero de cara a elaborar un plan de marketing creemos que es
adecuado dividirlas de la siguiente forma (figura 9).

Figura 9: Estrategias de marketing a definir

Estrategias de segmentación
Estrategias de segmentación
yydefinición público objetivo
definición público objetivo

Estrategia de posicionamiento
Estrategia de posicionamiento

Estrategias de marketing-mix
Estrategias de marketing-mix

Estrategias de
Estrategias de Estrategias de
Estrategias de
producto
producto precio
precio distribución
distribución promoción
promoción

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 Estrategia de segmentación. Ante la imposibilidad de vender un producto
que satisfaga plenamente a todos los clientes, la empresa debe decidir a qué
segmento o segmentos del mercado quiere dirigirse. A partir de esta decisión se
estará determinando la amplitud de la cartera de productos de la empresa. Así pues la
finalidad de esta estrategia es definir el público-objetivo al que se dirige cada
producto de la empresa. Se entiende por público-objetivo (o “target group” en
terminología anglosajona), a los individuos que forman el segmento al que la empresa
quiere atender preferentemente. Conocer con la mayor precisión el perfil de este
público objetivo es fundamental para posteriormente definir las estrategias de
posicionamiento y de marketing-mix más eficaces.

 Estrategia de posicionamiento. El posicionamiento de un producto (o de
una empresa) se refiere a la percepción o imagen que los clientes tienen del mimo en
comparación a los competidores. Esta percepción es la que hace que se tenga o no
preferencia por ese producto frente al resto de productos que el cliente puede
encontrar en el mercado. La empresa debe decidir cuál o cuáles atributos debe
resaltar para posicionar su producto. Así pues, se puede decir que la finalidad de esta
estrategia es dar al cliente una razón para elegir nuestro producto entre los
competidores. Para elegir un buen posicionamiento es conveniente asegurarse de
que el atributo que vamos a resaltar cumple con las siguientes condiciones:

1. Ser un atributo que represente una fortaleza del producto

2. Ser un atributo diferencial para el consumidor, es decir, que lo valore
positivamente en la elección de compra.

3. Ser un atributo que esté “libre en la mente de los consumidores”, es
decir, que los clientes no piensen que existe un producto competidor
mejor que el de la empresa con relación a ese atributo (ser los primeros
en comunicarlo aunque existan competidores que comparten este
atributo).

 Estrategias de marketing mix. Se refiere a:

1. Estrategias de producto y marca.

2. Estrategias de precio.

3. Estrategias de distribución.

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4. Estrategias de comunicación.

Consejos a seguir.

Como se ha indicado en la etapa 2 (formación del equipo de trabajo), en este
momento es imprescindible la participación del gerente y del equipo directivo de la
empresa. En este sentido puede ser adecuado organizar, junto al técnico o técnicos
que hayan colaborado en las otras etapas, varias reuniones dirigidas a:

1. Proponer todas las estrategias posibles que surjan de la matriz DAFO. Así, se
crearía un listado de “estrategias potenciales”. Esta tarea puede ser realizada
previamente por el técnico y presentada a la gerencia para que dé el siguiente
paso.

2. Evaluar la viabilidad o idoneidad de cada una de las estrategias anteriores
según los recursos de la empresa y los intereses y deseos de sus directivos.
Tras este cribado, el listado anterior se reduce a las “estrategias realizables”.
Por ejemplo, una industria agroalimentaria puede haber detectado en su DAFO
el crecimiento del mercado de los alimentos ecológicos, pero renunciar a llevar
a cabo una estrategia de lanzamiento de un producto ecológico por considerar
que debe centrar sus recursos en atender correctamente los productos
actuales.

3. Decidir finalmente cuales de las estrategias van a ser acometidas y, por
tanto, incluidas en el plan.

A modo de orientación y con la intención de que facilite la toma de decisiones,
proponemos el siguiente esquema de trabajo, basado en plantear preguntas y elegir
entre distintas alternativas la opción más adecuada para cada caso:

Paso 1: Elaborar la matriz producto-mercado de la empresa: se trata de identificar los
productos (o líneas de productos) comercializados actualmente por la empresa en
el/los distintos mercados geográficos a los que se refiere el plan de marketing (etapa
1). Esta matriz la ampliaremos respondiendo a las dos siguientes preguntas (tabla 6):

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a) ¿Deseamos introducir en el mercado algún nuevo producto? (Estrategia de
desarrollo de la cartera de producto).

b) ¿Deseamos penetrar en algún nuevo mercado con los productos actuales?
(Estrategia de desarrollo del mercado o de expansión geográfica). Es el
momento de decidir en cuál o cuáles de los mercados internacionales pre-
seleccionados en la etapa 1 la empresa va a entrar a competir finalmente. El
descarte de alguno de esos países puede ser debido:

• A que el análisis externo lo desaconseje,

• A que el análisis interno ponga de manifiesto que la empresa no
dispone de recursos o capacidades para entrar en ese mercado en
concreto,

Tabla 6: Matriz producto-mercado de la empresa

Mercado español Mercado francés Nuevo mercado
(Japón)

Línea de producto 1
Modelo 1
Modelo 2
Modelo 3

Línea de producto 2
Modelo a
Modelo b

Nuevo producto

Para cada producto (o línea de producto) que actualmente tenga la empresa o que
desea lanzar en el período de vigencia del plan, debe responderse a un conjunto de
preguntas correspondiente a distintas estrategias de marketing, que son las que se
comentan en los siguientes pasos.

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Paso 2: Estrategia de segmentación o definición del público objetivo. Su finalidad es
definir el público-objetivo al que se dirige el producto y, por tanto, se trata de
plantearse la pregunta:

¿Quiénes deseamos que sean nuestros clientes (preferentes)?

Recordemos que al dar respuesta a esta pregunta debemos delimitar a estos clientes
geográficamente (que mercados geográficos vamos a atender) y describir lo mejor
posible su perfil (demográfico, económico, actitudinal, comportamental, etc.).

Paso 3: Estrategia de posicionamiento. Su finalidad es dar al cliente una razón para
elegir nuestro producto entre los competidores y, por tanto, se trata de plantearse la
pregunta:

¿Por qué deben comprar esos clientes nuestro producto?

¿Qué tiene nuestro producto o servicio que no tengan los de mis
competidores?

Para ello, tal y como se indicó anteriormente, es conveniente seguir los siguientes
pasos:

1. Identificar los atributos diferenciales para el cliente.

2. Entre ellos, seleccionar aquellos atributos que representen una fortaleza del
producto.

3. A partir de éstos, seleccionar uno o varios que estén “libres en la mente” del
cliente.

¡Atención! En los mercados internacionales, el producto de la empresa
llevará un doble posicionamiento. En primer lugar, el posicionamiento que se
atribuye a los productos españoles en general (el denominado “made in”) y el
posicionamiento propio para el producto de la empresa. El primero, no controlado por

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la empresa, nos distinguirá de los productos locales y de otros países. El segundo
permitirá diferenciarnos del resto de productos españoles en el país de destino.

Paso 4: Estrategia de producto. Básicamente al plantearnos la estrategia de producto
debemos decidir la respuesta a las dos siguientes preguntas:

a) ¿Cuántos modelos/versiones del producto vamos a comercializar? Caben
las siguientes alternativas:

 Mantener los mismos que existen actualmente.

 Modificar algún aspecto de los modelos/versiones actuales (el envase, los
ingredientes, etc.).

 Introducir nuevas versiones/modelos.

 Eliminar algún modelo/versión.

b) ¿Con qué marca vamos a comercializar el nuevo modelo/producto? Las
distintas alternativas son:

• Marca única: es decir, con la misma marca que ya disponemos.

• Segunda marca: es decir, con un nombre de marca diferente.

• Marca mixta: es decir, con la marca actual, pero añadiendo un segundo
nombre que distinga al nuevo modelo/producto.

• Marca de distribuidor: es decir, “marcas blancas”.

¡Atención! En los mercados exteriores hay que decidir si se utiliza la marca
española o se crea una nueva marca adaptada a dicho mercado de destino.
En el primer caso, también habrá que decidir si se traduce la etiqueta o no.
En este sentido, la comunicación y la elección de marca (nombre, icono gráfico,
tipografía y eslogan) para ser eficaces deben ir en coherencia con la misión, visión,
valores y ventaja/beneficio competitivo de nuestra empresa y productos. Además, es
conveniente tener en cuenta la percepción idiomática de nuestros elementos de marca

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por parte del mercado de destino; aunque una marca se perciba positivamente en
nuestro mercado nacional, sus connotaciones pueden ser muy diferentes en otros
idiomas y mercados.

Paso 5: Estrategia de precio. Las principales preguntas a contestar son las siguientes:

a) ¿Cómo será nuestro precio en comparación con los precios de los
competidores? La dirección de la empresa debe optar por alguna de las
siguientes estrategias de precio en función de la competencia:

• Equiparación

• Precios superiores

• Precios inferiores

¡Atención! En los mercados internacionales habrá que decidir tanto el nivel
de precios en comparación a los competidores locales, como en comparación
al resto de productos españoles que exportan a ese mismo país.

c) ¿Con qué nivel de precios vamos a lanzar el producto? Esta pregunta sólo se
planteará en caso de un nuevo producto y las estrategias de lanzamiento que
puede elegir la dirección de la empresa son:

• Precio estable.

• Precio de prestigio/descremación. Se lanza el nuevo producto con precio
alto y se va reduciendo progresivamente.

• Precio de penetración. Se lanza el nuevo producto con precio bajo y se
sube posteriormente.

• Precio con oferta de lanzamiento.

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d) ¿Será el precio el mismo para todos nuestros clientes? Esta pregunta se
refiere a la estrategia de precios en función de la demanda, siendo las
opciones disponibles:

• Precio negociable. Se negocia expresamente en cada caso.

• Precio fijo. Se trata de un precio común e igual para todos los clientes.

• Precio variable según cliente. Se trata de fijar un precio base (o precio de
catálogo) sobre el cual se aplicarán determinados descuentos:

o Descuento por pronto pago.

o Descuento por volumen.

o Descuento en función del tipo de cliente. Por ejemplo, según se
trata de un mayorista, de un minorista o de un consumidor final.

o Descuento en función de características del cliente.

• Precios variables según la zona geográfica de venta. Especialmente
relevante en el caso de querer exportar el producto y tener que decidir
quién soporta los costes de transporte.

e) ¿Qué precio ponemos en comparación al resto de productos de la
cartera? La estrategia de precios en función de la cartera de productos nos
puede llevar a poner:

• Precios a una línea de productos.

• Precios de productos opcionales/complementarios.

• Precios de productos cautivos.

• Precios por paquetes de productos.

• Precios gancho.

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Paso 6: Estrategia de distribución. Debe buscarse la mejor alternativa para las
siguientes preguntas:

a) ¿Qué tipo de canal de distribución vamos a utilizar? Para la comercialización
del producto se deberá elegir uno o varios de los distintos tipos de canales de
distribución: canal largo (con la utilización de mayoristas), canal corto (sin la
utilización de mayoristas) y canal directo (venta al consumidor final sin
intermediarios).

¡Atención! A la hora de elegir un tipo de canal de distribución será
necesario evaluar si la estructura comercial de la empresa permite su
utilización, principalmente si disponemos del equipo de venta adecuado para
atender ese o esos canales de distribución.

b) ¿Con cuántos intermediarios vamos a trabajar en cada nivel del canal? Se
puede optar por tres alternativas estratégicas:

• Distribución intensiva: intentaremos acceder al máximo número posible
de distribuidores de cada nivel del canal.

• Distribución selectiva: seleccionamos un número reducido de
distribuidores en cada nivel, teniendo que cumplir determinados requisitos
o características.

• Distribución exclusiva: concedemos a un único distribuidor la
exclusividad de vender nuestro producto en una determinada zona
geográfica.

c) ¿Con qué tipo de intermediarios vamos a trabajar en cada nivel? En el caso
de los mayoristas habrá que elegir, por un lado, si trabajar con mayoristas
generales o mayoristas especializados en nuestro tipo de producto o en el público
objetivo al que nos queremos dirigir. Otra decisión relevante es elegir entre
intermediarios multimarca, que distribuyen también productos de la competencia,
o intermediarios exclusivos que distribuyan únicamente nuestra marca.

Por otro lado, habrá que determinar si trabajamos con mayoristas en origen
(ubicados la zona geográfica donde producimos el producto) o mayoristas en
destino (ubicados en la zona de venta del producto).

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Con relación a los minoristas hay que decidir el tipo de establecimiento donde
deseamos que se venda nuestro producto: cadenas de hipermercados,
supermercados, tiendas de descuento, tiendas de barrio, establecimientos
especializados, tiendas on-line, etc.

En el caso de optar por la venta directa hay que decidir si se opta por la venta en
fábrica, se crean tiendas propias (o un sistema de franquicias), se vende a través
de encargos telefónicos de los clientes o se crea una tienda electrónica en
Internet.

¡Atención! En el caso de mercados internacionales hay que elegir la
forma de penetración. Se trataría de determinar si serán intermediarios
establecidos en España los que exporten el producto (exportación
indirecta) o si, por el contrario, se buscarán clientes o intermediarios ubicados en
extranjero (exportación directa). Otras opciones a considerar es la creación de un
equipo de comerciales en el país de destino, la apertura de una sucursal comercial
en el mismo o la realización de exportaciones concertadas (a través de consorcios
de exportación, alianzas con otras empresas o creación de una empresa mixta o
“joint venture” con un socio local).

¡Atención! Cuando hacemos un plan para el lanzamiento de nuestros
productos en un nuevo país o región suele ser adecuado crear una base
de datos de posibles distribuidores.

Paso 7: Estrategia de comunicación (o promoción). Se pueden agrupar las cuestiones
a decidir sobre la comunicación en las siguientes preguntas:

a) ¿A quién deseamos hacer llegar la comunicación? En este sentido hay dos
grandes destinatarios:

 El cliente final o consumidor. En este caso se habla de adoptar una
estrategia pull. Pero una vez adoptada esta estrategia hay que decidir si se
adoptan acciones promocionales dirigidas a los clientes actuales, a los

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clientes potenciales o a ambos. Además, las acciones promocionales
pueden dirigirse a colectivos particulares o al público en general.

 Los distribuidores. En este caso se habla de estrategia push. Su objetivo es
impulsar la incorporación de nuestro producto en el catálogo o surtido del
distribuidor y las acciones promocionales a favor del mismo que se hagan
en el punto de venta.

b) Para cada destinatario, ¿qué objetivo de comunicación perseguimos?
Básicamente el objetivo de la comunicación puede ser:

• Que nos conozcan (en caso del lanzamiento de un producto o cuando este
es muy poco conocido por el público objetivo al que se quiere dirigir).

• Que nos prueben (en caso de tener suficiente notoriedad entre el público
objetivo, pero pocos nos han probado/comprado).

• Que prueben algo parecido a lo que ya conocen (en caso de acometer una
extensión de línea: lanzamiento de nuevo modelo, versión, etc.).

• Que no nos cambien por otro (en caso de perseguir la fidelización).

• Que nos consuman más a menudo (cuando pretendemos aumentar la
frecuencia de consumo o la cantidad de consumo en cada “toma”).

• Que ganen algo más (en caso de querer difundir una promoción de venta
del producto).

c) ¿Qué instrumentos de comunicación se prevén usar? A modo de resumen se
pueden agrupar los instrumentos de comunicación en los siguientes grupos:

• Publicidad. Al planificar en un plan de marketing la realización de una campaña
de publicidad hay que especificar el o los medios de publicidad que se van a
utilizar: radio, TV, prensa (genérica o especializada), revistas (genérica o
especializada), cine, medios exteriores, etc. También es recomendable decidir
la forma de la publicidad: comunicados, anuncios, clasificados, encartes, spot,
publireportaje, patrocinio de programas, telepromoción, product placement
(colocación del producto en escenas de películas o series),… Finalmente, la
decisión sobre el soporte publicitario (por ejemplo, El Mundo, ABC, El País,

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Metro, etc.) o bien se decide en el plan anual o bien se deja la decisión a la
agencia de publicidad que se contrate para la ejecución de la publicidad.

• Promociones de ventas: muestras, cupones, reembolsos de dinero, regalos,
sorteos, juegos, etc. También debemos destacar los instrumentos de
merchandising (a utilizar en el punto de venta) y los programas de fidelización
de clientes (por ejemplo, tarjeta de fidelización).

• Relaciones públicas: envío de documentación/folletos/catálogos a
distribuidores o clientes potenciales, envío de notas de prensa a medios de
comunicación, asistencia a ferias comerciales, patrocinio de acontecimientos,
asistencia a misiones comerciales directas e inversas, organización de eventos,
etc.

• Fuerza de venta. Es decir, equipo de comerciales a utilizar para visitar a
potenciales distribuidores y clientes.

• Comunicación on-line. Básicamente incluye el diseño de la web corporativa (o
de un producto en concreto de la empresa) y su posicionamiento en
buscadores (para que potenciales clientes puedan localizarla fácilmente) y la
publicidad en otras web (existiendo distintos formatos: banners, pop-ups,
etc.). Si se opta por competir en mercados internacionales, puede ser
relevante también la decisión de traducir la web al inglés y al idioma local.

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ETAPA 9: Elaboración del programa de acciones.

¿En qué consiste?

Una estrategia puede requerir una o varias acciones para ser ejecutada. Estas
acciones se recogerán en el denominado programa de acciones. Para cada acción que
se desee ejecutar es conveniente quedar claro los siguientes aspectos:

 ¿Qué se va a hacer?

 ¿Quién es el responsable de hacerlo?

 ¿Cuándo se va a hacer? Es decir, el momento en el que se ejecutará.

 ¿Cuánto dinero se va a gastar? Es decir, el presupuesto asignado para
ejecutar esa acción.

El desarrollo del programa de acciones variará según estemos redactando un plan
estratégico o un plan anual. En el primer caso, el nivel de concreción es muy
pequeño, mientras en el segundo es conveniente matizar mucho más; tanto las tareas
que conlleva esa acción como las fechas en las que se deben realizar (tabla 7 y 8).

Tabla 7: Ejemplo de acción recogida en un plan estratégico

Acción Fecha Responsable Presupuesto
Contratar nuevos comerciales Julio 2008 Sr. Martínez 4.500 euros

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Tabla 8: Ejemplo de acción recogida en un plan anual

Acción Contratar nuevos comerciales
Objetivo que se persigue Aumentar ventas mercado nacional
Responsable Sr. Martínez
Presupuesto 4.500 euros
Tareas
Anuncio en prensa Abril 2008
Entrevistas y selección Mayo 2008
Contratación Junio 2008
Curso de formación Junio-julio 2008

¡Atención! Intente plantear estrategias y acciones que consigan aprovecharse
de las fortalezas de la empresa y/o consigan solucionar o reducir sus
debilidades. Del mismo modo, pueden plantearse estrategias y acciones que
traten de aprovechar las oportunidades del entorno y disminuir el impacto de las
amenazas.

Consejos a seguir.

Tal y como se recoge en las tablas anteriores, es recomendable elaborar una ficha de
cada actuación o acción planificada. En dicha ficha debería recogerse información
sobre:

 Título de la acción.

 Objetivo que se persigue.

 Descripción de la acción.

 Responsable.

 Tareas a realizar (en caso necesario), especificando el momento a realizarlo
(fecha exacta, mes, trimestre, cuatrimestre, semestre o año, según el tipo de
plan que estemos elaborando).

 Presupuesto, tanto el total como el que corresponde a cada año si se trata de
una acción que se ejecutará durante más de un año.

Esas fichas de acciones pueden ser sustituidas o complementadas con un esquema
que relacione objetivos, estrategias y acciones, como el que aparece en la tabla 9.

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Tabla 9: Ejemplo de esquema objetivos-estrategias-acciones

Objetivo Estrategia Acciones Responsable Fecha Presupuesto
Lanzar nuevo envase
Sr. González Junio 2008 12.000 euros
Estrategia de producto
Crear lotes productos para
Sr. González Noviembre 08, 09, 10 0 euros
regalos
Estrategia de precios Bajar precios: 10% Enero 2008 0 euros
Contratar dos nuevos
Incrementar las unidades Sr. Martínez Julio-septiembre 2008-09-10 6.500 euros/año
comerciales, tiempo parcial
vendidas del producto XY
Estrategias de distribución Buscar distribuidor zona norte Sr. Martínez Enero 2009 600 euros
un 15% en los próximos 3
años A contratar
Abrir tienda on-line Noviembre 2008 15.000 euros
responsable
Asistir feria Alimentaria Sr. García Mayo 2008-09-10 2.500 euros/año
Crear y distribuir material
Estrategia de Sr. García y Martínez Febrero 2008 2.000 euros
promocional en punto de venta
comunicación
Insertar publicidad revista Todos los números
Sr. García 3.000 euros/año
Gourmet (bimensual)
Crear base de datos de
Sr. Martínez Octubre 2008 0 euros
distribuidores
Alcanzar las 1.000 Estrategia de distribución
Seleccionar distribuidor en
unidades vendidas del Sr. Martínez Enero 2009 600 euros
exclusividad
producto XY en el
Asistir feria comercial Sr. García junio 2008-09-10 2.500 euros/año
mercado francés Estrategia de
Traducir la página web Sr. García Octubre 2008 600 euros
comunicación
Traducir catálogos Sr. García Junio 2008 500 euros
Cambiar etiquetado Sr. González Junio 2008 1.200 euros
Estrategia de producto
Diseñar nuevo logo Sr. González Junio 2008 2.000 euros
Mejorar la percepción de Encuesta anual de satisfacción Sr. González anualmente 300 euros
calidad Estrategia de Crear servicio de atención al
Febrero 2009 6.000 euros
comunicación cliente
Mejorar contenidos de Web Sr. García Octubre 2008 1.000 euros

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ETAPA 10: Redacción del plan

Aunque la redacción del plan es un proceso continuo y que ya se habrá ido
realizando a lo largo de las otras etapas (especialmente las relativas al análisis
estratégico), una vez decididas las estrategias y el programa de acciones es el
momento de redactar un primer borrador completo del plan. Este documento
deberá estar consensuado por todo el equipo de trabajo del plan para poderlo
elevar a la dirección general de la empresa de cara a ser aprobado finalmente.

No existe una estructura o esquema único a seguir para la redacción de un plan de
marketing. Esta estructura podrá ser diferente según cada caso y según se trate de
un plan estratégico o de un plan anual. Sin embargo, casi siempre puede ser válida
la siguiente estructura básica:

 Portada: en la que se incluya el nombre del plan, su vigencia, la fecha actual e
identificación de la empresa y del equipo responsable de su elaboración.

 Índice de contenidos: para permitir dirigirse rápidamente a la parte que se
desea leer.

 Resumen ejecutivo: incluye las ideas más importantes recogidas en el plan y
permiten al lector tener una visión global del mismo.

 Introducción: breve descripción de la empresa y de su negocio. Si se ha
redactado, incluiría la definición de su misión, visión y valores.

 Análisis interno: se recoge la información recogida en esa etapa.

 Análisis externo: se recoge la información recogida en esa etapa.

 Diagnóstico de la situación: se incluye la matriz DAFO.

 Objetivos: se presentan las decisiones acordadas en esa etapa.

 Estrategias y acciones de marketing: se incluyen las decisiones acordadas en
esas dos etapas. Puede incluirse aquí o en anexos las fichas identificativas de
cada acción.

 Presupuesto: recoge un resumen de las distintas partidas de gasto recogidas
anteriormente.

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ETAPA 11: Aprobación y comunicación del plan.

Una vez redactado un borrador del plan se le presentará a la dirección general de la
empresa con la finalidad de que lo analice, apruebe y comprometa el presupuesto
que se recoge en el plan. El hecho de que la dirección general haya participado, de
una forma más activa o pasiva, en la elaboración del plan (especialmente en las
etapas que conllevan toma de decisión) hará que no se planteen grandes cambios
al borrador que se presente. Cuando existen propuestas de cambio, generalmente
suelen derivarse del hecho de que el presupuesto total incluido en el plan se
considera excesivo y, entonces, hay que replantearse la ejecución de alguna o
algunas acciones planificadas.

Una vez aprobado el plan, el siguiente paso a dar es divulgarlo entre todos los
interesados: empleados implicados en la ejecución, directivos, inversores, etc. La
divulgación del plan se puede hacer con la entrega de una copia del documento,
pero también a través de la organización de reuniones específicas con los
interesados. En este sentido, el documento suele resumirse en una presentación en
PowerPoint (o programa similar), esencialmente utilizando la matriz DAFO el plan
de acción, para ser utilizado en las reuniones. Incluso, en algunos casos y siempre
que no se comprometa información que se considere confidencial, se puede incluir
el plan (o parte de él) en la Web o en la Intranet de la empresa.

¡Atención! Recuerde que el plan no debe ser entendido como un
documento administrativo, sino como una herramienta de gestión útil y
práctica. Por tanto, una vez aprobado, ponga todos los medios posibles
para ejecutarlo.

¡Atención! El plan de marketing no debe entenderse como un documento
rígido e inflexible. Si las condiciones del entorno cambian de forma
significativa a lo previsto en el momento de la elaboración del plan,
entonces debería modificarse el mismo (o redactarse uno nuevo) con el objeto de
que sea un plan con objetivos, estrategias y acciones realistas.

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